沃爾瑪管理信息系統(tǒng)分析

1、沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆。沃爾頓先生于1902年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。沃爾瑪自1962年山姆.沃爾頓開設(shè)第一家百貨商店開始到現(xiàn)在沃爾瑪成為全球矚目的跨國公司，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展大體經(jīng)歷了兩個重要階段。第一個階段是1962年至1990年，這一時期主要是在美國本土進行發(fā)展，這一時期沃爾瑪?shù)闹饕獦?biāo)志性事件有1962年開設(shè)第一家百貨商店，1970年在阿肯色州的本頓維爾成立公司總部并成立公司的第一家配送中心，1972年公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市，1983年沃爾瑪開設(shè)第一家山姆會員店，1987年沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)建設(shè)完成

2、，這個衛(wèi)星系統(tǒng)也是全球最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)等，到1990年時，沃爾瑪成為了美國第一大零售商。從1991年起沃爾瑪開始進軍海外市場，首先進入美洲市場，1991年沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，1993年沃爾瑪國際部成立，1994年沃爾瑪進入加拿大，1995年又進入了阿根廷和巴西市場。19%年開始沃爾瑪進入亞洲市場，先后進入了中國，韓國及日本市場。1998年沃爾瑪進入歐洲市場，先后進入了德國和英國等市場。截至到2007年沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7，000家商場，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪從19%年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員

3、商店。經(jīng)過十一年的發(fā)展，沃爾瑪目前己經(jīng)在全國近200家門店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過40，000個就業(yè)機會。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。同時沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，

4、沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。 信息化管理沃爾瑪是信息技術(shù)管理的弄潮兒，從沃爾瑪成立之日起就十分重視信息技術(shù)在零售業(yè)的運用，多年來沃爾瑪也正是憑借出色的信息技術(shù)管理才在獲得了成功。(1)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈信息化管理，就是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、為工具，將信息技術(shù)應(yīng)用到其供應(yīng)鏈管理的每個環(huán)節(jié)，使得其各個環(huán)節(jié)的效率達到最大化，同時也在這一過程中，優(yōu)化了沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈，到目前為止，沃爾瑪己經(jīng)運用了眾多管理信息技術(shù)構(gòu)建了強大的供應(yīng)鏈信息化管理系統(tǒng)。其系統(tǒng)如圖4一7所示。(2)沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硐到y(tǒng)使得其有效整合了企業(yè)運營中的各個環(huán)節(jié)。以數(shù)據(jù)的共享為基礎(chǔ)，提高各業(yè)務(wù)

5、模塊和功能的運營效率，最終使得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略決策和合作能力得到增強。FRID技術(shù)相對于傳統(tǒng)的條形碼技術(shù)的優(yōu)勢主要有:首先方便數(shù)據(jù)閱讀，條形碼閱讀器必須在近距離且沒有物體阻擋下，用掃描儀照射條形碼進行掃描才能閱讀，而RFD標(biāo)簽只要在閱讀器的無線電波之內(nèi)就可別識別而且不受物體的遮擋。其次RFm標(biāo)簽存儲的數(shù)據(jù)容量大，條形碼的容量最多只能達到K字節(jié)。而RFID標(biāo)簽存儲的信息容量可達M字節(jié)，因此RFID標(biāo)簽可以記錄商品的序列號、顏色、尺寸、價格、生產(chǎn)日期以及其他眾多信息。最后孫D標(biāo)簽可以進行數(shù)據(jù)的修改、刪除等操作，相對于條形碼而言，使用更加方便。早在2003年，沃爾瑪宣布從2005年起其前100家供應(yīng)商必

6、須向沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行脑诎l(fā)送貨盤和包裝箱時，必須使用電子標(biāo)簽技術(shù)，配合沃爾瑪全面推行RFm技術(shù)系統(tǒng)。而沃爾瑪?shù)墓?yīng)商如惠普、微軟、寶潔等也大力進行配合和響應(yīng)。如今首批供應(yīng)商已經(jīng)基本上達到了沃爾瑪推行RFD技術(shù)的要求，沃爾瑪正在向全體供應(yīng)商推行RFD技術(shù)，與此同時RFD即信息技術(shù)對于沃爾瑪供應(yīng)鏈的優(yōu)化作用也是顯而易見的:提高了物流配送的自動化程度，提升了物流配送的效率。由于流程上的精簡和自動化程度提高，可以精簡一定的員工數(shù)量，降低勞動力成本。加大了對商品和物流資產(chǎn)的監(jiān)控和管理，供應(yīng)商和零售商建立更加完善供應(yīng)鏈。增加顧客的購物結(jié)算速度，提升顧客的購物體驗價值，獲得顧客的高滿意度和忠誠度。 與供應(yīng)

7、商穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系沃爾瑪注重與供應(yīng)商建立穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。零售業(yè)在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變后，零售供應(yīng)鏈中零售商與供應(yīng)商的權(quán)利主導(dǎo)關(guān)系發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)移。行業(yè)發(fā)展的趨勢是零售商將會獲得更多的議價能力，從而在整個供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位。沃爾瑪是世界零售業(yè)的第一，在其供應(yīng)鏈體系中處于主導(dǎo)地位，但是在供應(yīng)商合作時卻定位于建立穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。穩(wěn)定雙贏的零供關(guān)系是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的基礎(chǔ)。沃爾瑪通過直接與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，確立長期采購關(guān)系，省去以往多級代理商的環(huán)節(jié)，大大降低了流通費用，有效降低了成本，從而使消費者受益。同時，沃爾瑪積極幫助供應(yīng)商改善管理。沃爾瑪不僅

8、對供應(yīng)商有嚴格的要求，而且主動幫助供應(yīng)商進行生產(chǎn)場所、存貨控制、勞動力成本等方面的管理，主動參與到上游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中去，與上游企業(yè)共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期、甚至幫助上游企業(yè)進行新產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。與此同時不斷對供應(yīng)商提出更高的要求，從而使供應(yīng)商持續(xù)提高自身的管理水平，使整個供應(yīng)鏈從上游開始優(yōu)化，形成供應(yīng)鏈管理的良性循環(huán)。信息集成是沃爾瑪與供應(yīng)商穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系的又一重要體現(xiàn)。這種信息是指沃爾瑪與供應(yīng)商共同提供的信息，一方面供應(yīng)商向沃爾瑪提供其生產(chǎn)成本，產(chǎn)品開發(fā)計劃等信息，供沃爾瑪進行相應(yīng)的銷售決策。另一方面沃爾瑪向供應(yīng)商提供實時的銷售信息，以及顧客的建議等市場信息，使供

9、應(yīng)商能夠更合理的安排自己的生產(chǎn)。大力注重物流配送中心的建設(shè)沃爾瑪在進行擴張的時候，始終堅持的是先做好物流配送中心的建設(shè)，然后再以物流配送中心進行輻射，在其周圍進行沃爾瑪門店的擴張，從而進行統(tǒng)一配送，形成規(guī)模優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)臄U張邏輯是與其集中統(tǒng)一配送的運營原則相匹配的。沃爾瑪對每一個配送中心都有嚴格要求，其面積一般都在10萬平方米左右。要求其具有能夠為一百多個門店進行配送商品的能力。而且沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行母鱾€流程均管理規(guī)范，從商品的進貨，卸貨、到商品的存儲，分揀以及最后的最終的運輸，都與最新的信息化技術(shù)相結(jié)合，在規(guī)范物流配送中心個流程的同時，提高各個流程的效率，從而實現(xiàn)貨物的快速低成本流通。如今

10、沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行募航?jīng)成為其供應(yīng)鏈管理中連接門店與供應(yīng)商的重要樞紐，沃爾瑪85%的商品都經(jīng)過物流配送中心進行統(tǒng)一配送。其配送中心正在發(fā)揮并將持續(xù)發(fā)揮重要的作用。領(lǐng)先行業(yè)的信息化管理沃爾瑪注重信息化對其運營效率的提升，其信息化管理一直領(lǐng)先于行業(yè)水平。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾淼奶攸c是利用信息化技術(shù)完成其供應(yīng)鏈全過程的協(xié)調(diào)、控制與管理，從前端服務(wù)、銷售到后臺的物流配送、采購等各環(huán)節(jié)的高效運轉(zhuǎn)。其信息化管理實際上是一個整合性的平臺。將產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、消息、信號等通過信息技術(shù)進行搜集、整理、分析并為最終的決策服務(wù)。其信息化一體化管理如圖4一13所示:在信息化管理的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本，最

11、優(yōu)的服務(wù)進行全球運有力支撐了“天天平價”的經(jīng)營準(zhǔn)則。良好的顧客需求管理從沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的分析中可以看出，沃爾瑪深知其所在行業(yè)直接面對消費者，顧客決定一切，如果其經(jīng)營不能滿足消費者的需求將無法生存下去。良好的顧客需求管理是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的又一特點。將“顧客滿意是我們未來成功與成長的最好投資”作為公司的經(jīng)營理念。沃爾瑪通過多種途徑來了解顧客需求，每周沃爾瑪都會通過店內(nèi)直接調(diào)查、隨社區(qū)導(dǎo)購廣告的調(diào)查問卷，網(wǎng)站在線的調(diào)查問卷，電話訪談等來進行了解顧客的需求，獲取最直接、最客觀的數(shù)據(jù)。同時沃爾瑪也對其銷售數(shù)據(jù)進行科學(xué)分析，來了解消費者的需求。沃爾瑪?shù)墓芾頃诹私饬讼M者的需求后，決定購買的商品，組織

12、采購。在與供應(yīng)商進行談判時，沃爾瑪也始終以顧客需求為出發(fā)點，不僅關(guān)注商品的采購價格，更關(guān)注商品的品質(zhì)、用途以及與顧客需求的契合度。只有滿足顧客需求的商品沃爾瑪才會采購。此外，沃爾瑪為顧客購物中提供的服務(wù)以及在購物后提供的售后服務(wù)均是以滿足顧客需求這個基本點展開的。顧客需求管理己經(jīng)成為沃爾瑪成功的基礎(chǔ)之一，是其供應(yīng)鏈管理的起點也是終點。 1采購管理(l)合理的規(guī)劃采購網(wǎng)絡(luò)布局。沃爾瑪在全球14個國家開有7000余家門店，自然采購網(wǎng)絡(luò)遍布全球。其采購網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃布局如圖4一1所示:沃爾瑪在全球主要設(shè)立四個采購大區(qū)，在大區(qū)下面再按不同國家設(shè)計各個國家采購分公司。各大區(qū)的采購公司主要負責(zé)戰(zhàn)略上的采購事宜

13、。在四個大區(qū)中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占到公司總采購量的70%還多，而且這其中中國的采購量又在大中華及北亞區(qū)中占第一，因此沃爾瑪將其全球采購的總部設(shè)在了中國深封I!。沃爾瑪全球采購中心的職責(zé)其實是提供一個平臺，將沃爾瑪全球各個地區(qū)的買手和全球各個地區(qū)商品的供應(yīng)商連接起來。其主要工作就是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪各個公司尋找新的商品和合適的供應(yīng)商，一方面把尋找的商品和供應(yīng)商組織起來，與此同時把分布在全球沃爾瑪各個區(qū)域的沃爾瑪買手們也組織起來，讓買手們和供應(yīng)商進行協(xié)商，最終達成交易。具體來說沃爾瑪采購中心的職責(zé)主要有以下三點:為各地買手服務(wù)，進行商品的搜集。沃爾瑪各個地區(qū)店鋪在經(jīng)營時自己店鋪的經(jīng)營

14、狀況十分了解，各個店鋪的買手們通過對銷售數(shù)據(jù)的分析，對當(dāng)?shù)厥袌龅目陀^預(yù)測，會正確認識當(dāng)?shù)亓闶凼袌龅那闆r，哪些商品好賣，哪些商品滯銷，店鋪需要什么商品，什么價錢，哪個季節(jié)需要等這些需求信息他們都能比較準(zhǔn)確的掌握。但是他們并不知道所需商品在全球的供應(yīng)狀況。這正是全球采購中心要做的工作，全球采購中心在全球范圍內(nèi)進行搜集工作，向各地區(qū)的買手們提供最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。連接各地的商品供應(yīng)商。沃爾瑪?shù)牟少彿譃橐话闵唐泛托律唐?。對于一般商品采購中心會向供?yīng)商提出買手們的具體要求，讓供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)的商品即可。而對于新商品采購中心，一方面會根據(jù)買手們的需求，像供應(yīng)商要求設(shè)計一些適應(yīng)未來市場的新產(chǎn)品;同時有

15、些供應(yīng)商也會毛遂自薦，將自己的新商品提供給采購中心，采購中心再將這些信息提供給各地買家。對供應(yīng)商的后續(xù)跟蹤調(diào)查。采購中心對可能進行采購的供應(yīng)商還會經(jīng)行資金、規(guī)模、生產(chǎn)能力等方面的進一步查證，如果供應(yīng)商的狀況令采購中心滿意，才會安排買家與供應(yīng)商進行談判。(2)沃爾瑪?shù)牟少徧厣Ｎ譅柆敳少彽哪繕?biāo)就是:從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益。其采購的特色可以歸結(jié)為以下幾點。集中統(tǒng)一采購。沃爾瑪實施的采購是集中統(tǒng)一采購，尤其對品牌知名度高的產(chǎn)品的采購更是如此。例如寶潔公司的日用品，柯達公司的膠卷，飛利浦公司的電子產(chǎn)品等。由于沃爾瑪?shù)拈T店眾多，銷售量巨大，因此其采購量也非常大，采用集中統(tǒng)一采購不僅方便于沃爾瑪?shù)奈锪?/p>

16、系統(tǒng)進行商品的配送，減少不必要的程序，同時由于采購量大，也能從供應(yīng)商那里獲得優(yōu)惠于競爭對手的采購價格，而且還能提高供應(yīng)商的積極性。買斷銷售，定期結(jié)算?，F(xiàn)代許多的零售商為了規(guī)避市場經(jīng)營的風(fēng)險，紛紛采用代銷的采購模式，把經(jīng)營的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，即使他們損失一部分利潤也愿意。而沃爾瑪采用的則是買斷銷售的采購模式，就是要將供應(yīng)商的商品買過來，自己再經(jīng)行銷售，不做代銷。這樣做可能經(jīng)營風(fēng)險高一些，但是沃爾瑪憑借自身良好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運營，能將風(fēng)險降到最小。同時沃爾瑪在采購中嚴格遵守定期結(jié)算的采購原則，從不拖欠供應(yīng)商的貨款。直接采購。所謂直接采購就是在采購時，繞開中間商，代理商直接與制造商聯(lián)系，從制造商那里

17、采購。沃爾瑪是在零售領(lǐng)域最早提出這一策略的商家，早0世紀(jì)80年代沃爾瑪就要求向制造商直接訂貨進行采購，同時將采購價格降低2%一6%。但是由于零售業(yè)早已形成代理商為制造商進行代銷的行業(yè)規(guī)則，所以許多制造商紛紛集合起來組成聯(lián)盟，對沃爾瑪進行抵制。沃爾瑪最終依靠其強大的零售渠道及終端銷售能力改變了行業(yè)規(guī)則，有效縮短了采購供應(yīng)鏈的長度。制造商降低2%一6%的采購價格，只是相當(dāng)于提供給代理商的傭金，同時又獲得了大額的訂單。而零售商則可以以較低的價格進到同樣的商品，降低了運營的成本。顧客也得到了實惠。創(chuàng)新采購。沃爾瑪在采購時，并不是被動的接受供應(yīng)商提供的商品。而是主動、積極、創(chuàng)新的去采購。沃爾瑪在采購時會

18、首先對各門店的出售商品做出具體的分析，找出最好，最暢銷的產(chǎn)品。其次沃爾瑪會在此基礎(chǔ)上進行相應(yīng)得分析，努力尋找創(chuàng)新點、新穎點，也就是尋找沃爾瑪自己的賣點。在具體采購的時候沃爾瑪除了采購供應(yīng)商提供的常規(guī)商品外，還會對供應(yīng)商提出自己的需求，讓一些供應(yīng)商生產(chǎn)負責(zé)沃爾瑪要求的商品，并最終將這些商品以沃爾瑪?shù)钠放其N售出去。如今:沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自由品牌商品己占到總商品的20%一25%。(3)沃爾瑪?shù)牟少徚鞒?。采購是沃爾瑪供?yīng)鏈管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪能夠做大做強依靠就是標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈管理，其標(biāo)準(zhǔn)的采購流程大致要經(jīng)過六個過程。沃爾瑪在采購的時候首先由各地門店的買家搜集產(chǎn)品的信息，各地買家通過網(wǎng)絡(luò)將商品的

19、采購信息發(fā)送到采購中心，采購中心會成立專門的采辦小組，負責(zé)采購事宜，采辦小組對發(fā)來的采購信息進行分類整理，對外進行發(fā)布，讓供應(yīng)商進行報價。商品供應(yīng)商這時就可以進行報價，并給采購中心提供相應(yīng)的樣品。沃爾瑪在對供應(yīng)商提供的商品進行選擇之前，還要經(jīng)過另外一個程序，就是篩選供應(yīng)商。這主要是對供應(yīng)商的各項管理進行審查，看其是否符合沃爾瑪?shù)囊?。沃爾瑪專門有一個“工廠認證”計劃。這個計劃就是對商品的供應(yīng)商做出許多要求:包括健康和安全方面的問題，環(huán)境問題，工人工作的工時和報酬方面的問題以及是否存在歧視等方方面面的問題?？傊?yīng)商只有符合了沃爾瑪篩選的要求，才能成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商。而且即使那些已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)?/p>

20、供應(yīng)商，沃爾瑪每年也會對其進行跟進的審計，會對這些供應(yīng)商進行評定。對于評定優(yōu)秀的，年會擴大對其的采購量。而評定不合格的會令其進行改進。在對供應(yīng)商的資格進行審查后。沃爾瑪采購中心的人員會和全球主要店面的買手們進行充分的溝通，來決定采購的商品。采辦小組人員會首先確定各地買手大致需要的商品，具體采購那種商品則由各地的買手們最后決定。在確定了大致要采購的商品后，各地買手會來到采購中心，采辦人員會對其提供好符合要求的樣品。樣品會標(biāo)明價格和規(guī)格，但決不會出現(xiàn)制造廠商的名字，由各地的買手們進行選擇。當(dāng)買手們決定了要采購的商品后，便和采辦小組的人對要采購的商品進行價格上的初步討論，定下采購的數(shù)量和價格。然后由

21、采購中心負責(zé)與供應(yīng)商進行談判。沃爾瑪為了使其采購談判做到規(guī)范化有兩點要求:一是談判地點統(tǒng)一化，一律安排在沃爾瑪?shù)牟少徢⒄勈?。這樣做一方面會使談判更加透明，規(guī)避商務(wù)談判的風(fēng)險，另一方面也有效避免的暗箱操作行為的發(fā)生;二是談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，只談與采購有關(guān)的事宜，不相關(guān)的絕對不談。在沃爾瑪有標(biāo)準(zhǔn)的沃爾瑪商品采購標(biāo)準(zhǔn)談判格式，采辦人員嚴格按照要求進行談判。談判內(nèi)容涉及商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、采購的價格、數(shù)量、交貨的時間地點、付款的要求、退貨的方式，退貨的數(shù)量、價格的折扣等等。談判結(jié)束后沃爾瑪會要求供應(yīng)商提供商品的詳細產(chǎn)品信息。包括產(chǎn)品目錄、價格清單等等，將這些資料整理好，提交采購中心進行審核。采辦中心審核通

22、過后會在計算機上對供應(yīng)商進行編號，同時也會對其商品進行編號。并填寫相應(yīng)商品報告表。這樣就可以下訂單，按照要求進行訂貨了。但是沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)的采購流程并沒有結(jié)束，為了供應(yīng)商能夠持續(xù)穩(wěn)定的提供高品質(zhì)的商品。沃爾瑪?shù)牟少徶行臅S時檢查供應(yīng)商的狀況，這就是跟蹤檢查。如果供應(yīng)商三次不能滿足訂單的需求，沃爾瑪就會根據(jù)合同停止這個供應(yīng)商的供貨資格，解除雙方的合同。這樣許多臨時抱佛腳的供應(yīng)商自然會被沃爾瑪淘汰掉。而那些能夠持續(xù)進行改進滿足沃爾瑪要求的供應(yīng)商也在這樣一個過程中. 供應(yīng)商關(guān)系管理(1)首先沃爾瑪設(shè)立了專門的供應(yīng)商管理機構(gòu)，即資源拓展部。沃爾瑪?shù)馁Y源部為其與供應(yīng)商搭建了良好的平臺，其協(xié)調(diào)職能如圖4一2所

23、示: (2)沃爾瑪對供應(yīng)商的選擇有嚴格的標(biāo)準(zhǔn)。主要有以下四點。規(guī)范經(jīng)營。沃爾瑪希望與遵紀(jì)守法，誠信經(jīng)營的供應(yīng)商進行合作。供應(yīng)商的產(chǎn)品除了應(yīng)該具有良好的質(zhì)量之外，還應(yīng)該符合所在國家及地方政府的各項標(biāo)準(zhǔn)和要求，應(yīng)具備沃爾瑪所要求的各項資格認證，許可證及測試報告等。供應(yīng)商應(yīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模。如果供應(yīng)商規(guī)模不夠，不能進行持續(xù)大量的供貨，這將導(dǎo)致沃爾瑪?shù)拈T店出現(xiàn)斷貨，使沃爾瑪?shù)慕?jīng)營受到影響。但沃爾瑪從任何一個供應(yīng)商那里采購的總量不會超過供應(yīng)商產(chǎn)量的50%，因為如果采購量超過了供應(yīng)商總量的比例太大，會使供應(yīng)商完全依賴沃爾瑪，而沃爾瑪一旦停止對該供應(yīng)商的采購，則會使供應(yīng)商的經(jīng)營十分困難，甚至?xí)械归]的危險。供

24、應(yīng)商的信息化程度要高，供應(yīng)商應(yīng)能夠通過互聯(lián)網(wǎng)與沃爾瑪進行合作，應(yīng)采用沃爾瑪?shù)囊恍┘夹g(shù)要求。如采用:EDI系統(tǒng)，RFID技術(shù)等。這樣不僅供應(yīng)商自己能夠有效的降低成本，而且整個供應(yīng)鏈的運作也會從中受益。注重社會責(zé)任。沃爾瑪作為優(yōu)秀的企業(yè)公民，十分注重社會責(zé)任，進入中國十一年來，沃爾瑪已經(jīng)累計向各種慈善公益項目捐贈總額超過2800萬元人民幣的資金和物品。當(dāng)然沃爾瑪也希望與其合作的供應(yīng)商有良好的社會責(zé)任意識。例如:供應(yīng)商工廠的生產(chǎn)是否符合相應(yīng)的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，員工是否得到合理的工資和福利，是否體罰員工，是否歧視員工等，這些都是沃爾瑪考核供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。(3)沃爾瑪與供應(yīng)商雙贏的合作伙伴關(guān)系不只是沃爾瑪對供應(yīng)商

25、提出苛刻的要求，沃爾瑪也極力幫助供應(yīng)商。沃爾瑪為供應(yīng)商提供經(jīng)營指導(dǎo)，參與供應(yīng)商的生產(chǎn)管理。橙格公司是一家為沃爾瑪提供清潔劑的美國供應(yīng)商。原先只生產(chǎn)兩個品種的產(chǎn)品，隨著市場的需求的變化，橙格公司必須改善物流和信息系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)其進一步的擴張計劃。面對這種情形，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T與橙格公司一起討論如何大力開發(fā)實現(xiàn)增長和擴張所需的必要設(shè)施，如何設(shè)計促銷活動，如何改善物流系統(tǒng)，如何提升信息系統(tǒng)。最后橙格公司成功實現(xiàn)了其擴張的計劃。(4)沃爾瑪愿意與供應(yīng)商進行信息的雙向交流，建立價值讓渡系統(tǒng)。沃爾瑪與其供應(yīng)商都有計算機系統(tǒng)進行對接，其門店在銷售商品時，銷售信息不僅流向沃爾瑪總部，而且還流向了供應(yīng)商。這樣供

26、應(yīng)商就能夠?qū)崟r的了解到沃爾瑪?shù)匿N售數(shù)據(jù)，存貨數(shù)量。供應(yīng)商就能夠科學(xué)的對這些信息進行分析，及時地進行補貨。同時顧客對商品的需求，建議等信息也能在第一時間傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商據(jù)此可以進行產(chǎn)品的改進工作，保證供應(yīng)商的產(chǎn)品銷量。對沃爾瑪來說，供應(yīng)商也會向其透露產(chǎn)品的成本和生產(chǎn)信息，保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。在這一點上沃爾瑪與寶潔的合作可以稱為一個典范。20世紀(jì)80年代，在沃爾瑪與寶潔進行全面合作之前，兩家公司分享的信息很少。當(dāng)時寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也針鋒相對，威脅要把最差的貨架留給寶潔。但是雙方很快就意識到共享信息，建立價值讓渡系統(tǒng)對雙方帶來的好處，開始進行合作。19

27、88年兩家公司首先建立了聯(lián)合補貨系統(tǒng)。沃爾瑪與寶潔通過互聯(lián)網(wǎng)和衛(wèi)星進行連接，寶潔公司能夠迅速知道沃爾瑪物流中心對其商品的銷售量，庫存量和價格等數(shù)據(jù)，從而寶潔公司能夠及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，除此之外寶潔公司也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，防止暢銷商品斷貨或者滯銷商品庫存過多。而沃爾瑪也從繁重的物流程序中解放出來，讓寶潔管理自己的庫存。同時由于簡化了許多不必要的程序，也使管理的成本得到有效降低。系統(tǒng)運行如圖4一3所示 初次合作獲得巨大成功之后，沃爾瑪與寶潔又進行了更加廣泛和深入的合作，先后進行了建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)合計劃預(yù)測和補貨系統(tǒng)，以及全球數(shù)據(jù)同步等合作項目。在2004

28、年寶潔514億美元的銷售額中8%來自于沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3.5%來自于寶潔。如今沃爾瑪與寶潔良好的合作關(guān)系，已經(jīng)成為零售商和供應(yīng)商進行合作的樣板。 物流配送管理物流配送在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中發(fā)揮著重要的作用，是連接供應(yīng)商與各個門店的橋梁和樞紐。沃爾瑪素以精確的把握市場、迅速傳遞商品和優(yōu)異的客戶需求服務(wù)而著稱，而這其中最重要的一部分就是沃爾瑪物流配送系統(tǒng)的良好運營。早在1970年沃爾瑪就建立起了公司的第一個物流配送中心，并按照集中配送的思想配送沃爾瑪經(jīng)營的40%的商品。此后沃爾瑪就一直十分注重物流配送中心的建設(shè)與管理，到20世紀(jì)90年代末，沃爾瑪?shù)奈锪髦行囊堰_20多個，總

29、面積約為160萬平方米?，F(xiàn)在沃爾瑪在全球已經(jīng)建立了100多個物流配送中心，沃爾瑪門店銷售的商品85%都是物流配送中心配送的。(l)沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行氖俏譅柆斘锪髋渌偷闹黧w。沃爾瑪首先對物流中心進行大類的劃分，共分為六類物流配送中心。如圖4一4所示沃爾瑪干貨物流配送中心，主要進行除生鮮食品之外的日用商品的進貨、分裝、存儲和配送;沃爾瑪食品物流配送中心，主要包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)商品，而這種物流配送中心需要專門的冷藏存儲和運輸設(shè)施;山姆會員店物流配送中心。這種物流配送中心批零兼營，其中有1/3的會員是小零售商;沃爾瑪服裝商品物流配送中心，這種物流配送中心不直接送貨到門店，而是分送到其

30、他的物流配送中心，然后再統(tǒng)一進行配送;沃爾瑪進口商品物流配送中心，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他物流配送中心;沃爾瑪退貨物流配送中心，主要作用是接受各門店由于各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣店，一部分就地處理。(2)以物流配送中心進行輻射。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行囊话憬⒃?00多個1店的中心位置，這樣做能夠使物流配送中心充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，高效、迅速的為這100多家門店進行配送服務(wù)。物流配送中心的輻射范圍為320公里左右，其占地面積大約為ro萬平方米，且全部都是在一層之中。之所以選擇一層，而不選擇幾層，是因為這樣做可以使商品在配送中心中能夠快速流動，保證物流中心的高效率運營。(3)在物流配送中心中，大致分為三個區(qū)域:收貨區(qū)、揀貨區(qū)、發(fā)貨區(qū)。在收貨區(qū)中，有巨大的卸貨月臺，用叉車進行卸貨，先把貨堆放在暫存區(qū)，工人用手持式掃描儀識別貨物上的條形碼，確認無誤后方可進行進一步的處理，有的要入庫，