【案例】華為版人才盤點.doc

1、華為版人才盤點華為的人才盤點，準確地說，應(yīng)該叫組織與人才盤點。因為它不只是對員工進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰(zhàn)略的高度，人才盤點是 為了傳遞企業(yè)核心價值觀、匹配公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、樹立正確的價值導(dǎo)向、提升企業(yè)員 工效率、建設(shè)健康氛圍，最后才是梳理員工發(fā)展體系。所以，華為版人才盤點最后盤出的是組織健康度，是組織的拓展能力。華為的人才盤點與眾不同的是它首先 建立標準，再盤點隊伍，最后形成機制。華為常用的人才盤點工具有四個：績效潛能矩陣（方格圖）、學習力（潛力）評價 表、工作量分析及效能提升表、崗位匹配度矩陣。1績效潛能矩陣（方格圖）用績效潛能矩陣做人才盤點有兩個維度一一績效考核和素質(zhì)評估?？v軸是績效

2、或KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業(yè)績的結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。-EilRLE*聲耳.科中牛打:若慮日發(fā)震，紀大更大訓(xùn)業(yè)旺飛才厚市 民掩鼻，虻高具工 飄鞋博費.給予更參取 金B(yǎng)A S家版滸體,安尺.就力通過績效貢獻考核和素質(zhì)評估，了解隊伍狀態(tài)和人才特點，制定針對性培訓(xùn)計劃, 推動上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬，幫助員工認識、發(fā)展自我，為人才使用提供依據(jù)。當然，華為績效潛能矩陣（方格圖）也有一些使用原則：1、定期檢查，一般年度組織開展，多放在年度績效評價后1 2個月內(nèi)進行2、主要審視績效貢獻和素質(zhì)評估，也可以審視潛力3、方格圖的作用人群規(guī)模

3、建議大于 40人4、直接上級確定方格圖位置時，需要與下屬進行一對一溝通5、 方格圖的結(jié)果及應(yīng)用需要經(jīng)過至少兩級審核把人才對號入座之后，怎么去識別關(guān)鍵人才，進行人才發(fā)展、晉升和激勵呢?華為有一個表僅供參考：高潛力S在1年之內(nèi)有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn) 中潛力A在2年之內(nèi)有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn) 低潛力B在35年內(nèi)有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn) 無潛力 未看到幾年內(nèi)有能力可以承擔更高的職責或者挑戰(zhàn)卓越績效s-每次工作都出類拔萃，成為公司甚至行業(yè)內(nèi)的榜樣優(yōu)秀績效A幾乎總是能夠出色完成任務(wù)，是值得信賴的公認的優(yōu)秀員工良好績效B-基本能夠較好地完成工作任務(wù)，工作表現(xiàn)較為穩(wěn)定有待改善績效C較常表

4、現(xiàn)工作業(yè)績未達到要求怎么運用方格盤點的結(jié)果：1、對比盤點結(jié)果與業(yè)務(wù)要求，進行差距分析 ，找到關(guān)鍵缺失點。2、按部門確定招聘和提拔重點，以補充關(guān)鍵性的能力。3、針對共性，確定成批次的培養(yǎng)方案 。如果發(fā)現(xiàn)某個位置的人特別多，到底是好還是不好？怎么評價一個組織健康還是不健康。通常情況下，無論是什么組織，都不允許出現(xiàn)人才在某個區(qū)域過分扎堆的情況。如果出現(xiàn)，應(yīng)該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動。2學習力（潛力）評價表潛力等于學習力。在陌生或變化的環(huán)境中有效應(yīng)對的學習能力 高潛力分四種，變革敏銳力、結(jié)果敏銳力、人際敏銳力、思維敏銳力，四種潛力具 體分解為： 變革敏銳力：永不滿足，引入新的觀點，熱衷于創(chuàng)意

5、，領(lǐng)導(dǎo)變革結(jié)果敏銳力：高能動力、克服萬難，打造高績效團隊，激發(fā)團隊人際敏銳力：政治敏銳力、卓越溝通、沖突管理、自我察覺、自我提高、善于組織思維敏銳力：視野廣泛，無所不用其極，從容面對各種環(huán)境，清晰解讀思考內(nèi)容華為內(nèi)部有一個潛力測試表格，對人才的潛力進行評估和測度，如下圖： 學習力潛力許怖色學習力即播心開人際摘曲F愛不倒.止嚼天看*鼻熏害例 （十f百看.卡馬 ,潮 于理我,雪摩 勺n胃后和加力”te-ft titrftt* *玄*ess整酉飛昌卻*月藥律皎我一春愉立 SBUtibtt.不衽 S忖2*的餐%亨亳人興檸白fasr*量即阿加*，1的度熔/引才席卜町千甲1A船何所方但鼻息我案力阜損“主力

6、環(huán)-一電百*百野 亍貫嗝手皿社何同療s*| il .具置小收其巧建廣曲霞空豈己依人生事勺噂四霹打?qū)＿\和：*事十及覆建時界tw升區(qū)暈亞的寫網(wǎng)*和!亮心可能吃中亍巧式/斌4rl)從思維、變革、結(jié)果、人際理解四個方面，分別做出五個維度的劃分，每個維度可以打1-5分。那么如何識別出高潛力人才呢？根據(jù)總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛 力的評價。3工作定量分析以及效能提升表工作定量分析表可以幫助員工進一步明確工作量和實踐分配比例，確定工作重點和 可能需要的資源，發(fā)現(xiàn)工作效能提升的空間。以一個招聘HR為例，每天要做招聘網(wǎng)站，面試，指導(dǎo)實習生，參加周會，要做勞務(wù)

7、派遣，每天、每周用時是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根據(jù)工時的統(tǒng)計呈現(xiàn)結(jié)果，進行分析調(diào)整，可以幫助員工管理時間，引導(dǎo)員工更關(guān)注關(guān)鍵路徑 上的重點工作，聚焦工作重心。對于任何公司，在做人才管理和運營的時候，最需 要做好的就是人的效率的提升。7金超京55把H旭玷三冏氯BEjgTJ.布日ShtX1X51 8G5A6OSATM哈加 5*5他耽4d4130%B1阿盅號賓三生05Q55.4飛1115$慚H嗝第傳承0房懿生E1j64C.fi百_筋HE心司切.0J上加610.152.Xfib_ 善他球物第頭Q.15LTD*iQ41/隘M祗u L b100%4崗位匹配度矩陣通過崗位匹配度矩陣，可幫助

8、主管明確崗位滿足度、 匹配度、人員潛力等相關(guān)信息有效支撐組織人才管理的選、育、用、留2A261Z/2也*裳知 二船內(nèi)，&|f5/2：03C-j. J.r3/3卜卻附注：崗位匹配度矩陣設(shè)計的基本信息維度及盤點思路如下: 崗位能力滿足度：不滿足、基本滿足、完全滿足、超越崗位 職級：依據(jù)年齡和工齡，綜合評價，職級偏低、職級正常、職級突出：依據(jù)職級及崗位梳理，綜合判斷崗位匹配情況，不匹配or 匹配職場年限：指從第一學歷開始的總工作年限司齡 ：在本崗位的工作年限績效表現(xiàn)：回顧1 年以上 3 次以上的績效評估薪酬 ：與對應(yīng)崗位平均薪酬對比，偏低or 達標 or 偏高上下級關(guān)系：審視是否存在非正常逆向管理邏輯這個圖可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預(yù)留管。里面信息量非常大，首先最上方是某某總監(jiān)，數(shù)字17/11 ，前者是部門的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2日指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調(diào)動或借用是否頻繁等信息。如果經(jīng)常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。對于一個主管管理一個部門，尤其是新主管管理陌生業(yè)務(wù)，或者是剛剛