底薪加提成對(duì)管理無益

1、底薪加提成對(duì)管理無益工資不能單純地作為一個(gè)員工工作價(jià)值的衡量工具和工作回報(bào)，工資更應(yīng)該是提高員工士氣、留住員工的法寶。一套完善的、優(yōu)良的工資制度,可以對(duì)員工的管理起到非常大的促進(jìn)作用。很多時(shí)候,相同的工資額度，由于其工資計(jì)算方式不同，所起到的作用是完全不同的.于是有經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，自己店鋪的員工工資不比其他店鋪低，但為什么員工工作就是沒有積極性呢?這就是工資制度的問題.目前在國(guó)內(nèi)，大部分店鋪的工資制度都是基本工資加業(yè)績(jī)提成,這種方式不但對(duì)員工的激勵(lì)起不到太大作用，還可能因?yàn)樘岢傻膯栴}不經(jīng)意間增加了員工產(chǎn)生矛盾的機(jī)會(huì)。古語(yǔ)有云：“上有所好，下必甚之。”“楚王好細(xì)腰,國(guó)中多餓死。"因此，工資

2、制度需要起到相應(yīng)的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工資方案.員工工資三大塊店鋪的員工一般實(shí)行月薪制，月薪是由幾項(xiàng)工資明細(xì)所組成的,一般相對(duì)較好的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)由固定工資、提成和獎(jiǎng)金三部分組成.員工工資的組成部分見圖3-2。圖32員工工資的組成部分固定工資應(yīng)分為底薪、全勤獎(jiǎng)、工齡工資、工作餐補(bǔ)貼和加班工資。其中，全勤獎(jiǎng)的設(shè)置是為了制約員工工作時(shí)間的規(guī)范性的問題；工齡工資是老員工的一個(gè)福利，從而對(duì)留住員工起到幫助;加班工資作為員工加班的補(bǔ)貼，可以起到鼓勵(lì)員工發(fā)揮工作積極性的作用,通常的加班工資是指由公司（店鋪經(jīng)營(yíng)者）所提出的正常上班額外的班次或國(guó)家法定節(jié)假日的班次。提成就是銷售業(yè)績(jī)提成，一般分

3、為個(gè)人提成制和平均提成制兩種方式。獎(jiǎng)金的設(shè)置要起到解決臨時(shí)性“短板”的作用，客單價(jià)不高就針對(duì)客單價(jià)設(shè)置，搞衛(wèi)生不積極就針對(duì)衛(wèi)生獎(jiǎng)金一般是以文本通知形式階段性設(shè)置，比如“目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)"、“客單價(jià)冠軍獎(jiǎng)”、“最佳進(jìn)步獎(jiǎng)”、“團(tuán)隊(duì)精神獎(jiǎng)”等.以上幾項(xiàng)是工資結(jié)構(gòu)中所必需的，其中一些項(xiàng)目在一些工資制度當(dāng)中也可能列到其他工資明細(xì)中，如把目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)列到業(yè)績(jī)提成中等。先設(shè)定總額,再細(xì)分明細(xì)很多店鋪管理者總是照抄別人的工資標(biāo)準(zhǔn)，例如基本工資是多少、提成是多少，從來不考慮自己店鋪與別人店鋪在員工人數(shù)、銷售業(yè)績(jī)、運(yùn)營(yíng)成本等方面的差異。因此，就使得員工的工資過高或過低。那么，怎么計(jì)算才合理呢？我們可以先根據(jù)

4、當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)和自身店鋪及品牌的實(shí)際情況，計(jì)劃出每個(gè)員工的工資額度范圍。之后，再根據(jù)這個(gè)工資范圍分別劃分到上述三個(gè)大項(xiàng)的工資明細(xì)當(dāng)中，這樣工資總額就會(huì)在我們所計(jì)劃的范圍內(nèi)。即使某一個(gè)月的業(yè)績(jī)沖得非常高，工資也會(huì)在運(yùn)營(yíng)成本所能承受的范圍之內(nèi).工資如何提升士氣固定工資、提成、獎(jiǎng)金的比例多少合理。我們先來作個(gè)小測(cè)試:固定工資、提成、獎(jiǎng)金的比例多少合理呢？A。 811，B。 721，C. 631,D. 541。在一次對(duì)該問題的調(diào)查問卷中,我們抽取了其中不同品牌、不同地區(qū)的服裝店鋪經(jīng)銷商答卷共935份.其中填A(yù)的占2。6，填B的占11。7%,填C和D的分別占49。2

5、和36。5%。分不同品牌、不同地區(qū)隨機(jī)抽取的問卷的調(diào)查結(jié)果是可以反映大多數(shù)經(jīng)銷商的意愿的?？傮w來講,要想通過工資制度提升員工士氣,需要提升提成和獎(jiǎng)金部分的比例.但這可能給新員工的招聘帶來一定的麻煩,因?yàn)楹芏嗳苏夜ぷ鲿r(shí)不會(huì)那么深入地去分析，只知道我們的固定工資比別人的低。此時(shí)，我們可以考慮在第一個(gè)月試用期給予相應(yīng)額度的“保底工資”，這樣就免去了新員工入職時(shí)的擔(dān)憂了。另外，提成比例也不宜過高。少數(shù)經(jīng)銷商采用無底薪、全部提成制度。這種情況下員工的工資完全隨業(yè)績(jī)而定，難以控制工資額度,可能造成最高和最低的月份工資差距懸殊，從而在淡季時(shí)容易降低員工的激情，甚至?xí)?dǎo)致員工流失.平均提成還是個(gè)人提成。究竟該

6、拿平均提成，還是該拿個(gè)人提成，可能是一直困擾著經(jīng)銷商的問題。拿平均提成的缺點(diǎn)是吃大鍋飯，難以提高員工的積極性。拿個(gè)人提成的缺點(diǎn)是容易激起員工之間的矛盾，使其缺乏團(tuán)隊(duì)精神.兩者互有優(yōu)缺點(diǎn)，我們究竟該如何選擇呢？其實(shí)，究竟用哪一種提成方式并不是最重要的,關(guān)鍵要看背后的員工管理問題。如果我們店鋪員工的積極性時(shí)常存在問題，就應(yīng)該實(shí)行個(gè)人提成；如果我們員工之間的矛盾非常嚴(yán)重,甚至影響到店鋪和品牌形象，那么個(gè)人提成就可能不太合適.所以，用哪一種提成方式并不是最重要的,關(guān)鍵在于解決這種提成方式帶來的管理問題。從目前我國(guó)大多數(shù)服裝店鋪來講，相對(duì)而言是個(gè)人提成效果更好.當(dāng)然,還有一個(gè)更好的辦法，就是先按總業(yè)績(jī)進(jìn)

7、行平均分配,再按個(gè)人業(yè)績(jī)排名,將最后一名扣除固定額度提成給第一名。如店鋪員工較多,可以再將倒數(shù)第二名扣除相應(yīng)部分提成給第二名。這樣，員工首先需要考慮共同完成整體業(yè)績(jī),后一步才考慮個(gè)人，既能激發(fā)員工的個(gè)人積極性,又能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。店長(zhǎng)該拿個(gè)人銷售提成還是店鋪整體業(yè)績(jī)提成。那么，店長(zhǎng)該拿個(gè)人銷售額部分的提成,還是該拿整個(gè)店鋪銷售額部分的提成呢?這個(gè)問題要一分為二。當(dāng)我們的店鋪面積較小、員工數(shù)量較少的時(shí)候，通常店長(zhǎng)的工作管理成分相對(duì)較少，而帶動(dòng)銷售則是他的重中之重。這樣的店鋪通常店長(zhǎng)就是個(gè)人銷售最好的員工。所以這種情況下，店長(zhǎng)更適合拿個(gè)人銷售提成。當(dāng)我們的店鋪面積較大、員工數(shù)量較多的時(shí)候,那就是

8、拿店鋪整體業(yè)績(jī)提成更合適了。因?yàn)榇藭r(shí)店長(zhǎng)更重要的工作是管理、溝通和協(xié)調(diào)員工等工作，一些超大店鋪的店長(zhǎng)甚至不參與個(gè)人銷售。這類店長(zhǎng)的最大作用應(yīng)該是通過個(gè)人管理、運(yùn)用他人工作來達(dá)成店鋪目標(biāo)。也就是他需要對(duì)店鋪整體銷售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),甚至包括庫(kù)存、凈利潤(rùn)等.提成的遞增。一成不變的提成率不是最佳的，提成需要跟每月的銷售目標(biāo)管理聯(lián)系起來。假設(shè)我們預(yù)計(jì)本月店鋪大約可以銷售10萬元，我們可以給員工的總提成是2000元。如果是2%的一成不變的提成方式,那提成為10萬元×2=2000元。而遞增式的提成方式則是,7萬元以下的部分提成1，超出部分全部提成4%.這樣的提成為7萬元×1%+3萬元×

9、;4%=1900元。后一種提成方式，由于有一種對(duì)比度，到了月末的時(shí)候，員工發(fā)現(xiàn)以前銷售100元的提成只有1元，而現(xiàn)在一下子變成了4元，就會(huì)更有干勁兒了。而最終的提成總額則完全在經(jīng)銷商原本的控制范圍之內(nèi)。獎(jiǎng)金的設(shè)置。獎(jiǎng)金的設(shè)置是非常有必要的，它有利于解決店鋪臨時(shí)性管理上的“短板”問題.需要注意的是,獎(jiǎng)金并不是平均分配給所有員工的.既是獎(jiǎng)金，那就只能獎(jiǎng)給該問題上表現(xiàn)突出的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)員工。例如我們計(jì)劃給員工的總工資是每人1000元，其中計(jì)劃固定工資600元、計(jì)劃提成300元,那么獎(jiǎng)金就是100元。如果我們店鋪共有5名員工，那么總共的獎(jiǎng)金金額每月就達(dá)到500元。這500元只能獎(jiǎng)給一到兩名員工，我們

10、只要保持整體工資即可.如果近期客單價(jià)較低，那么我們可以設(shè)置本月客單價(jià)冠軍獎(jiǎng)勵(lì)500元.這樣,整個(gè)月每一位員工都會(huì)朝著最高的客單價(jià)努力。如果近期衛(wèi)生條件不理想，那么我們可以設(shè)置本月“衛(wèi)生先進(jìn)員工獎(jiǎng)"，由大家共同評(píng)選出一位衛(wèi)生最積極的員工，獎(jiǎng)勵(lì)500元這樣，這些“短板"就會(huì)慢慢解決.獎(jiǎng)金設(shè)置時(shí)要注意，它和固定工資、提成不同，它不是一成不變的。相反,它需要經(jīng)常變動(dòng)。所以，獎(jiǎng)金制度一定要提前以非常明確的書面形式通知到每一位員工,并有清晰的起止日期。如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)該問題仍沒有非常好的解決，那么可以延續(xù)這種制度，直至妥善解決為止。另外，獎(jiǎng)金一定要及時(shí)發(fā)放，甚至需要以紅包、附加獎(jiǎng)狀等特

11、殊形式發(fā)放。八分人才、九分使用、十分待遇力帆控股集團(tuán)董事長(zhǎng)、全國(guó)工商聯(lián)副主席尹明善先生談到其用人之道時(shí)指出“八分人才、九分使用、十分待遇"。通俗一點(diǎn)兒講，就是我們要給出高一點(diǎn)兒的工資待遇。在任何一個(gè)行業(yè)、任何一個(gè)地區(qū)，我們發(fā)現(xiàn),那些優(yōu)秀的企業(yè)往往員工(特別是基層員工）工資待遇都比較高.按道理這些“大品牌”完全可以通過自身品牌綜合實(shí)力，以低薪來招人、用人，為什么他們還給出了比同行業(yè)更高的工資水準(zhǔn)呢?因?yàn)?，好待遇在招人、用人、留人等各個(gè)方面,都具有很大的優(yōu)勢(shì)。也有一些經(jīng)銷商認(rèn)為，員工工資過高會(huì)影響到店鋪利潤(rùn).但我們轉(zhuǎn)念一想，有沒有哪一家店鋪會(huì)因?yàn)閱T工的工資過高而不賺錢的？如果因?yàn)閱T工的工資高出當(dāng)?shù)赝衅骄骄陀绊懙赇伬麧?rùn)的話，肯定是在其他管理方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，比如選址、銷售管理等。相反，員工工資高出平均水平，可以提升其積極性、減少其流失率，從而提升銷售利潤(rùn)，并大大降低了因?yàn)閱T工流失后需要重新招聘和培養(yǎng)而帶來的損失.另外，在工資設(shè)置的時(shí)候，還要注意其他方面的細(xì)節(jié)問題.比如為了更好地留住員工,應(yīng)該設(shè)置工齡工資,這樣老員工和新員工就會(huì)有所區(qū)別；固定工資應(yīng)該根據(jù)對(duì)員工個(gè)人能力的判斷劃分幾個(gè)等級(jí)；優(yōu)秀店長(zhǎng)可考慮設(shè)置“新店開發(fā)合伙”制度，等等.管理升級(jí)為什么要設(shè)立不同的工資？這不僅是對(duì)員工