論預算控制模式的改進

1、論預算控制模式的改進    摘要預算控制模式有緊控制（tight budgetary control）和松控制（loose budgetary control）之分。預算緊控制是一種傳統(tǒng)的預算控制模式，在這種模式下，預算既是員工的奮斗目標，也是考核其業(yè)績的主要依據(jù)，預算指標顯示剛性特點。預算松控制是近年來在國外逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的有“超越預算（beyond budgeting）”模式。這種預算控制模式的基本內(nèi)容是，預算照編不誤，但它不是對員工的約束和評價標準，而把它看成是溝通和計劃的工具。自上一世紀70年代以后

2、國外理論界關于預算控制的這兩種模式孰優(yōu)孰劣的爭論一直在進行，也有人通過實證研究得出了不同的結論。這種情況表明，預算控制模式與多種因素有關，一般而言，預算緊控制適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)管理層次，而預算的松控制則較為適應經(jīng)營環(huán)境多變和企業(yè)組織靈活性增強的情況。20世紀90年代以后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了許多變化，經(jīng)營的不確定性明顯加大，與此同時，一些更為先進的管理控制方法相繼產(chǎn)生，在這種情況下，預算緊控制的優(yōu)勢在逐步減弱，不適應性在加強，客觀情況要求對預算控制進行變革就成為理所當然的事情。本文分析了預算緊控制模式的弊端，介紹了國外企業(yè)倡導的“超越預算控制”模式的實踐及其對我國的啟示，以期對改進

3、我國企業(yè)現(xiàn)行的預算控制模式能有所幫助。關鍵詞預算控制模式 預算緊控制 預算松控制 超越預算控制模式一、預算控制模式的概念預算作為一種控制系統(tǒng)有廣義和狹義之分。廣義的預算控制系統(tǒng)是指通過對預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析和評價等環(huán)節(jié)實施事前、事中和事后全過程的控制；狹義的預算控制則是指利用預算對經(jīng)營活動過程進行的控制，也可以稱為事中控制。本文主要論及后者。預算控制模式有緊控制和松控制之分。預算緊控制（tight budgetary control）的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標，使之工作得更有效率。羅伯特N.安東尼認為，預算緊控制是指管理者的業(yè)績主要根據(jù)報告期預算目標的完成程度來評

4、估，它有以下一些特點：（1）高層管理者重視，強調(diào)預算目標的實現(xiàn)；（2）預算期內(nèi)一般不對預算進行修正；（3）關注預算具體項目的細節(jié)；（4）不允許偏離預算目標；（5）高層管理者重視與預算相關事項的交流。預算緊控制是較為傳統(tǒng)的預算控制模式，它源于成本管理的標準成本法，以控制“偏差”為基礎，即監(jiān)測實際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標之間的差異，然后進行控制行動以消除或減少偏差數(shù)額，它是標準成本控制思想從成本領域向其他作業(yè)領域的延伸。預算松控制（loose budgetary control）是近年來國外企業(yè)逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預算（beyond budget

5、ing）”模式。所謂“超越預算”。確切地說應該是超越預算緊控制，在該模式中預算主要用作溝通和計劃的工具，每年管理人員會照樣編制、復查、修訂、批準預算，每年或每季會將實際業(yè)績與預算比較，分析和解釋差異，但是預算并不被視為是對預算執(zhí)行者約束和評價的標準。隨著經(jīng)營環(huán)境和預測前提條件的改變，初始的預測和預算可以修改，預算目標沒有達到并不意味著業(yè)績不佳。預算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內(nèi)部組織單位和人員轉向組織外部的環(huán)境變量。從20世紀20年代產(chǎn)生至今，預算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是

6、具有成功經(jīng)驗的企業(yè)，無不認同預算緊控制的重要性。但是從20世紀70年代以后，隨著人們對組織行為問題的關注，國外理論界關于預算松、緊控制究竟孰優(yōu)孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是Hopwood，他通過實證研究發(fā)現(xiàn)，預算緊控制會導致（1）工作緊張程度的加強；（2）與上級關系惡化；（3）同事關系惡化；（4）大量財務數(shù)據(jù)操縱。同時他還發(fā)現(xiàn)，預算的松控制會產(chǎn)生完全相反的影響。另外一位代表則是Otley的研究，他的結論與Hopwood相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績相聯(lián)系。至今，人們對不同預算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭論，這只能說明預算控制模式對企業(yè)績效的

7、影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)營特點、環(huán)境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風格等，也就是說預算控制績效是依據(jù)企業(yè)變量而權變的。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。20世紀90年代以后，原本穩(wěn)定、可預測的經(jīng)營環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、KPI、標桿法、全面質量管理等相繼出現(xiàn)，預算控制的優(yōu)勢正在減弱，而預算對企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經(jīng)營環(huán)境中，特別是在我國企業(yè)強調(diào)預算緊控制的背景下，深刻認

8、識預算緊控制的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現(xiàn)實意義。二、預算緊控制模式的弊端預算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業(yè)前景等高度依賴其完成預算的能力，如果沒有完成預算，不僅會失去獎金，嚴重的甚至會失去工作。因此在這種環(huán)境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預算緊控制還意味著預算被用來同時滿足兩方面的需求：財務預測與計劃，目標管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認為企業(yè)預算的上述兩種職能會相互抵消。因此，預算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調(diào)，一是預算系統(tǒng)本身的目標失調(diào)，二是組織內(nèi)部責任單位的職能失調(diào)。（一

9、）預算系統(tǒng)內(nèi)的目標失調(diào)1 .預算的計劃功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預算有計劃和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預算控制，預算應該是有激勵性的，即預算計劃或目標的設置應當高于已經(jīng)實現(xiàn)的要求，但是一個難以達到的目標又可能挫傷管理者實現(xiàn)目標的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的（tight but achievable）”目標能夠帶來最好的績效。這樣，如果預算被用作激勵手段，就應該是“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的”目標。如目前很多企業(yè)用標桿法（Benchmarking）進行目標設定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績設定本企業(yè)目標，激勵員工。但是畢竟理想與現(xiàn)實還是存在著距離，理想的目標往往實現(xiàn)。用來進行資源規(guī)劃配置的預算要求首先是準確性，應當是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)