外包企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與采購管理

1、1 企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與采購管理生產(chǎn)計(jì)劃與采購管理講師：翟光明2016.8.9-102 第第一部分一部分如何構(gòu)建高效的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制運(yùn)作體系如何構(gòu)建高效的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制運(yùn)作體系解決跨部門協(xié)作問題的關(guān)鍵 31.市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變動頻繁。2.部分供應(yīng)商服務(wù)水平不高，質(zhì)量不穩(wěn)定,供貨不及時。3.技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險大，控制難度高。4.進(jìn)口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。5.多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。6.跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。7.物料配套、生產(chǎn)質(zhì)量及技術(shù)更改、設(shè)備故障等問題影響生產(chǎn)均衡。8.流程不夠合理和操作不夠規(guī)范。9.采購、質(zhì)保、工程溝通不充分

2、，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。10. 沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。一、一、目前制造目前制造企業(yè)物流管理有待解決的問題企業(yè)物流管理有待解決的問題特殊要求4采購采購計(jì)劃設(shè)計(jì)要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷售、技術(shù)設(shè)計(jì)、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運(yùn)作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施物流運(yùn)輸同步采購?fù)轿锪鬟\(yùn)輸計(jì)劃生產(chǎn)銷售運(yùn)輸客服銷 售 訂 單 執(zhí) 行5過量的庫存缺貨計(jì)劃性差周期長需求多變生產(chǎn)柔性差客戶滿意度低預(yù)測不準(zhǔn)物流不暢積壓67三、如何建立高效的生產(chǎn)與物料控制體系 一個目標(biāo)、四大功能合與三個一體化一個目標(biāo)：提高快速

3、反應(yīng)能力，降低運(yùn)作成本四大功能整合：外協(xié)采購、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、倉儲功能整合三個一體化管理：主生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃一體化管理倉庫庫存與生產(chǎn)現(xiàn)場庫存一體化管理倉儲物流與生產(chǎn)現(xiàn)場物流一體化管理8五、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制業(yè)務(wù)分工與操作十大程序程序1. 接收訂單2. 召集訂單運(yùn)作會議3. 訂單交期回復(fù)4. 訂單錄ERP系統(tǒng)5. Maintain MPS6. 執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃7. 物料跟進(jìn)及庫存控制8. 倉庫入庫與配送9. 生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤10. 通知出貨審批請購9第第一部分一部分 如何如何構(gòu)建高效的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系構(gòu)建高效的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系101. 預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變動頻繁預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變動頻繁2.

4、 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)3. 采購周期長、部分供應(yīng)商交貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定采購周期長、部分供應(yīng)商交貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定4. 產(chǎn)品不合格，影響交貨產(chǎn)品不合格，影響交貨5. 未配置完善的未配置完善的SAP生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，停留在手工作生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，停留在手工作業(yè)層面上業(yè)層面上6. BOM更改頻繁更改頻繁,信息溝通不及時信息溝通不及時7. 庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不是缺料及時積壓庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不是缺料及時積壓8. 過多切換，產(chǎn)能未得到最好利用過多切換，產(chǎn)能未得到最好利用9. 產(chǎn)品品種過多，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品種過多，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化10.質(zhì)量缺乏標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收工作不順利質(zhì)量缺乏標(biāo)準(zhǔn)

5、，驗(yàn)收工作不順利一、一、目前產(chǎn)銷協(xié)調(diào)目前產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良暴露出的十大主要問題不良暴露出的十大主要問題111、批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵2、三點(diǎn)共識l 銷售部門如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶的責(zé)任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案銷售計(jì)劃達(dá)成率l 設(shè)計(jì)部門如何進(jìn)行價值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計(jì)開始標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃完成率l PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率與庫存周轉(zhuǎn)率二、二、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的共識產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的共識 批量客戶化生產(chǎn)批量客戶化生產(chǎn)12降低成本滿足個性化需求客戶化生產(chǎn)批量整合資源設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃整合材料利用價值工程分析引導(dǎo)客戶功能引導(dǎo)交期引導(dǎo)交量引導(dǎo)推遲制造實(shí)現(xiàn)顧問式銷售業(yè)績

6、評估銷售額銷售訂單執(zhí)行率銷售訂單變化率業(yè)績評估準(zhǔn)時交貨率訂單完成率庫存周轉(zhuǎn)率PMC銷售如何解決個按訂單生產(chǎn)與降低成本的矛盾如何解決個按訂單生產(chǎn)與降低成本的矛盾13高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。銷售、生管、制造須步調(diào)致。產(chǎn)銷計(jì)劃與出貨計(jì)劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計(jì)產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時與銷售部門溝通。銷售部門應(yīng)掌握生產(chǎn)與成品庫存動態(tài)銷售部門應(yīng)深度了解客戶需求計(jì)劃變化的可能性，并及時與PMC溝通。三、三、產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)全面性產(chǎn)銷管理全面性產(chǎn)銷管理14 1）產(chǎn)銷計(jì)

7、劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃之掌握而達(dá)到更佳的產(chǎn)銷配合 銷售別銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn) 庫存銷售生產(chǎn)庫存 日期： 年 月當(dāng)月（ 年 月）產(chǎn)品編號當(dāng)月（ 年 月）上月底庫存量當(dāng)月（ 年 月）當(dāng)月（ 年 月）生產(chǎn)、銷售、庫存計(jì)劃表銷售計(jì)劃=上旬需求+追加152）定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。會議檢討內(nèi)容資料準(zhǔn)備1、生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。生產(chǎn)管理部門銷售部門其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項(xiàng)。1、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。Safe Wor

8、kProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line #3 Work Group Display Board如何提升協(xié)調(diào)會效果？ 建立立案制161. 產(chǎn)能分析定量化2. 品質(zhì)水平分析定量化3. 設(shè)備故障率分析及修復(fù)周期定量化4. 瓶頸物料采購周期標(biāo)準(zhǔn)化5. 庫存水平標(biāo)準(zhǔn)化6. 最小批量標(biāo)準(zhǔn)化7. 動態(tài)排產(chǎn)和生產(chǎn)信息8. 動態(tài)成品庫存信息其他部門須給銷售與計(jì)劃部門提供的標(biāo)準(zhǔn)和信息17 訂單負(fù)荷大于生產(chǎn)能力時的協(xié)調(diào)重點(diǎn)u根據(jù)輕重緩急，協(xié)調(diào)出哪些訂單？u明確哪些是重點(diǎn)客

9、戶，哪些是一般客戶，哪些客戶可協(xié)調(diào)解決？u選擇哪些產(chǎn)品出貨最有利？u產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排？u出貨的總數(shù)量是多少？u必須有保留的時間，以利于緊急插單使用。1718(1)檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單 (2)確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則。(3)預(yù)留35的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(4)利用半成品、成品修改。 (5)利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理。 (6)利用外包、調(diào)貨等外部資源。 (7)采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式。 (8)其他(例如專案處理等)四、緊急訂單的處理1）不可處理緊急訂單產(chǎn)能無法滿足物料采購周期無法滿足工藝需要更改2）可處理緊急訂單19第三部分 生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分

10、析及測定劃20一、一、生產(chǎn)計(jì)劃的五大基礎(chǔ)分析及數(shù)據(jù)測定內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃的五大基礎(chǔ)分析及數(shù)據(jù)測定內(nèi)容 生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容內(nèi)容作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；作業(yè)及加工的種類、順序；標(biāo)準(zhǔn)工時等。標(biāo)準(zhǔn)工時等。制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)日程表基準(zhǔn)日程表；加工及裝配批量加工及裝配批量材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)零件構(gòu)成表及零件表；零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給

11、分區(qū)；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)出率批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)擬定庫存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)庫存管理分區(qū)；庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購周期；訂購點(diǎn)、訂購量；訂購點(diǎn)、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持211）設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工時的時機(jī) 新產(chǎn)品上線，需要計(jì)算制造成本時； 作業(yè)方法變更、流程變更，需要重新設(shè)定生產(chǎn)能力時； 需要掌握共同作業(yè)項(xiàng)目的效率時； 需要確認(rèn)以往標(biāo)準(zhǔn)工時是否符合現(xiàn)狀時； 需要追求更精益的管理方式時。1.標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工時測定工時測定2）標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)定方法 秒表法 影像法（VTR法） 定時間標(biāo)準(zhǔn)法（PTS法） 采樣分析

12、法 準(zhǔn)資料法 經(jīng)驗(yàn)估算法22標(biāo)準(zhǔn)工時的制定標(biāo)準(zhǔn)工時的制定秒表時間研究法秒表時間研究法制訂的人員制訂的人員掌握專業(yè)的動作分析、時間研究方法和技能以及具有優(yōu)秀品質(zhì)、良好判斷能力的專業(yè)人員。掌握專業(yè)的動作分析、時間研究方法和技能以及具有優(yōu)秀品質(zhì)、良好判斷能力的專業(yè)人員。企業(yè)中一般由企業(yè)中一般由IEIE工程師擔(dān)任工程師擔(dān)任制訂的基本條件制訂的基本條件A.A.標(biāo)準(zhǔn)的工具、物料、設(shè)備擺放和工作環(huán)境；標(biāo)準(zhǔn)的工具、物料、設(shè)備擺放和工作環(huán)境；B.B.標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)動作、流程和方法；標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)動作、流程和方法；C.C.標(biāo)準(zhǔn)的庫存數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的庫存數(shù)量測量工具測量工具秒表秒表+ +攝像機(jī)攝像機(jī)重要條件重要條件操作者已完全熟

13、悉工具、設(shè)備的和使用方法操作者已完全熟悉工具、設(shè)備的和使用方法實(shí)施流程實(shí)施流程確定研究項(xiàng)目確定研究項(xiàng)目告知研究對象告知研究對象研究準(zhǔn)備研究準(zhǔn)備選擇操作者選擇操作者記錄時間值記錄時間值績效評價績效評價適當(dāng)寬適當(dāng)寬放放確定標(biāo)準(zhǔn)工時確定標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間1）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間的組成）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間的組成在御前工作完成和當(dāng)前工作開始之間發(fā)生的所有事件，按發(fā)生階段可以分為：在御前工作完成和當(dāng)前工作開始之間發(fā)生的所有事件，按發(fā)生階段可以分為：A.班前班前/班后準(zhǔn)備時間：班前準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換和班后整理等；班后準(zhǔn)備時間：班前準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換和班后整理等；B.班中準(zhǔn)備時間：原料拆卸班中準(zhǔn)備時間：原料拆卸/交換

14、、輔料交換等。交換、輔料交換等。2）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間的制訂方法）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間的制訂方法A.預(yù)定時間系統(tǒng)法預(yù)定時間系統(tǒng)法B.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法C.也有一部分企業(yè)不考慮標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間的設(shè)定，認(rèn)為該值中的大部分時間為無增值時間是也有一部分企業(yè)不考慮標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間的設(shè)定，認(rèn)為該值中的大部分時間為無增值時間是需要改善的。需要改善的。寬放制定寬放制定寬放時間的組成寬放時間的組成-用于調(diào)整和補(bǔ)償不可避免的延遲和其他合法中斷延遲的時間，一般由：用于調(diào)整和補(bǔ)償不可避免的延遲和其他合法中斷延遲的時間，一般由：生理寬放生理寬放+ +基本疲勞寬放基本疲勞寬放+ +可變疲勞寬放可變疲勞寬放+ +特別寬放（管理寬放、政策寬放）

15、特別寬放（管理寬放、政策寬放）例如：例如：5%5%生理寬放生理寬放+4%+4%基本疲勞寬放基本疲勞寬放+1%+1%可變疲勞寬放（即可變疲勞寬放（即1 1小時做出小時做出5656分鐘的產(chǎn)能就可以分鐘的產(chǎn)能就可以了）了）標(biāo)準(zhǔn)工時測定23產(chǎn)量正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量.指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量.分為和生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位. 能力（人/機(jī)）=1個月開工日數(shù)每天平均實(shí)際工作時間開工率人員或機(jī)械（臺）數(shù) 人員開工率=出勤率（1-間接作業(yè)率） 機(jī)械開工率=開機(jī)率（1-故障率

16、）2.產(chǎn)產(chǎn)能能24（3）產(chǎn)能分析不準(zhǔn)的十大原因25生產(chǎn)能力確定的步驟：1）決定毛產(chǎn)能：毛產(chǎn)能是個理論值，它是個理想值或者可以說是個標(biāo)準(zhǔn)參考值，作為以后計(jì)算實(shí)際 產(chǎn)能的基準(zhǔn)。假定所有的機(jī)器每周工作7天，每天工作3班，每班 8小時且沒有任何停機(jī)時間，這是生產(chǎn)設(shè)備在完全發(fā)揮最理想的狀態(tài)下的最高生產(chǎn)潛力。 以車床為例，可用車床有10臺，每臺配置車工1人， 總?cè)藶?0人。 按每周工作7天，每天3班，每班8小時，10人。車床周毛產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時=10 7 3 8=1680工時。（4）生產(chǎn)能力確定的步驟26此計(jì)算基于每周的工作天數(shù)，每臺機(jī)器排定的班數(shù)和每班的工作時數(shù)，這是算完毛產(chǎn)能的進(jìn)一步修正，但仍不足以代表有

17、效產(chǎn)出的實(shí)際產(chǎn)能。 實(shí)際上機(jī)器每周計(jì)劃開5天，每天2班，每班開10小時，因此：車床計(jì)劃產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時=10 5 2 l01000工時時。2）決定計(jì)劃產(chǎn)能：3）決定有效產(chǎn)能：有效產(chǎn)能是以計(jì)劃產(chǎn)能為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失。良率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。 機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、待料等時間，實(shí)際的工作時間達(dá)不到計(jì)劃時間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此，車床有效產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時=1000 80% 90% 720工時。273）如何定量分析有效產(chǎn)能的影響因素計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時工時工作時間工作時間目標(biāo)目標(biāo)設(shè)備良好設(shè)備良好率率物料在線合物料在線合格率格率切換切換有效產(chǎn)能有效

18、產(chǎn)能( (工時工時) )1000100080%80%90%90%100%100%0 0次次(100%)(100%)7207201000100080%80%90%90%99%99%1 1次次(95%)(95%)667.1667.11000100080%80%90%90%98%98%2 2次次(90%)(90%)635.04635.046、生產(chǎn)能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程計(jì)劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計(jì)劃增加人員/設(shè)備。28三、負(fù)荷 負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時計(jì)劃（以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量

19、（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。1、負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)目的：1）負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；2）確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3）維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)：1）基準(zhǔn)負(fù)荷：每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)荷工時）。2）基準(zhǔn)能力：對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。292、負(fù)荷計(jì)劃四個步驟、負(fù)荷計(jì)劃四個步驟1）依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷；）依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷；2）依機(jī)械（人員）別、制程別作負(fù)荷合計(jì)；）依機(jī)械（人員）別、制程別作負(fù)荷合計(jì)；3）進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；）進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；

20、4）對負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。）對負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。30案例案例: :某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由PMCPMC部門負(fù)部門負(fù)責(zé)計(jì)劃：責(zé)計(jì)劃： 產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程使用機(jī)械使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)工時/個個A甲甲0.32(H)乙乙0.24(H)甲甲0.18(H)丙丙0.15(H)B乙乙0.34(H)丙丙0.08(H)甲甲0.25(H)C甲甲0.43(H)丙丙0.25(H)設(shè)備產(chǎn)能表31設(shè):1.甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械 2.機(jī)械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 3.機(jī)械能力（

21、單機(jī)）=25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程使用機(jī)械使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)工時/個個負(fù)荷（工時）負(fù)荷（工時）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H) 1、產(chǎn)品別

22、、機(jī)械別負(fù)荷計(jì)算32機(jī)械機(jī)械產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程負(fù)荷（負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（負(fù)荷合計(jì)（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C502、基準(zhǔn)能力計(jì)算:甲機(jī)械=3180=540(H)乙機(jī)械=1180=180(H)丙機(jī)械=2180=360(H)3、機(jī)械別、制程別負(fù)荷計(jì)算33A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）100200300400500600540(能力)361(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)360(能力)甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）135(負(fù)荷)4、負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計(jì)

23、表產(chǎn)能負(fù)荷圖最大最大產(chǎn)能產(chǎn)能 1 2 4 6 7 8 9 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 3010020030040050060070080090010001100（陰影部分為作業(yè)中的工作量）（陰影部分為作業(yè)中的工作量）日期日期工工 時時余力余力負(fù)荷負(fù)荷正常正常產(chǎn)能產(chǎn)能 作業(yè)工時產(chǎn)能分析圖作業(yè)工時產(chǎn)能分析圖工工作作內(nèi)內(nèi)容容周周 期期非非 周周 期期寬寬 放放 異異 常常 績績 效效加加 工工取取 放放1.備料備料2.機(jī)器調(diào)機(jī)器調(diào)整整3.檢查檢查4.清潔清潔 1.私事私事2.疲勞疲勞3.遲延遲延 1.不良不良2.機(jī)器故機(jī)器

24、故障障3.換模換模4.停工停工 1.效率效率2.加工速度加工速度 工工時時產(chǎn)產(chǎn)能能周期工時產(chǎn)能周期工時產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時產(chǎn)能最適當(dāng)工時產(chǎn)能最適當(dāng)工時產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工時產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工時產(chǎn)能地地工時產(chǎn)能地地工時產(chǎn)能1.生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)系統(tǒng)在一定期間能夠提供的最大產(chǎn)量生產(chǎn)系統(tǒng)在一定期間能夠提供的最大產(chǎn)量(capacity)(capacity) 汽車公司汽車公司, ,臺臺. .鋼鐵公司鋼鐵公司, ,噸噸. .煉油公司煉油公司, ,桶桶. .標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力(nominal capacity):與一天的生產(chǎn)數(shù)無關(guān)與一天的生產(chǎn)數(shù)無關(guān),在正常運(yùn)行在正常運(yùn)行 條件下一定時間內(nèi)的最大產(chǎn)量條件下一

25、定時間內(nèi)的最大產(chǎn)量(不包括加班不包括加班,臨時雇傭臨時雇傭)-最大生產(chǎn)能力最大生產(chǎn)能力(peak capacity):包括加班包括加班,臨時雇傭臨時雇傭,如如,1天的某幾個小天的某幾個小 時或時或1個月的某幾天個月的某幾天,短期維持的生產(chǎn)能力短期維持的生產(chǎn)能力維持生產(chǎn)能力維持生產(chǎn)能力(sustained capacity):用正常的方法能夠持續(xù)維持的生用正常的方法能夠持續(xù)維持的生 產(chǎn)能力產(chǎn)能力-四、生產(chǎn)設(shè)備（人員）計(jì)劃四、生產(chǎn)設(shè)備（人員）計(jì)劃2.2.作業(yè)作業(yè)時間時間- -總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= = 生產(chǎn)量生產(chǎn)量 ( (單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間+ +單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時

26、間) ) +( +(所需所需批次批次每每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間) ) - -總實(shí)際作業(yè)時間總實(shí)際作業(yè)時間= =總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率( (組織組織效率效率作業(yè)作業(yè)者者效率效率機(jī)器機(jī)器效率效率) )- -所需生產(chǎn)手段量所需生產(chǎn)手段量 ( (機(jī)械機(jī)械, ,勞動力勞動力) )總實(shí)際作業(yè)時間總實(shí)際作業(yè)時間一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時間一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時間= = 生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司, ,下月需求是下月需求是200200個個, ,現(xiàn)無庫存現(xiàn)無庫存. .單位單位產(chǎn)品的標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是0.50.5小時小時, ,標(biāo)準(zhǔn)作

27、業(yè)時間是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間是3 3小時小時.200.200個產(chǎn)品分別由個產(chǎn)品分別由1010個個BatchBatch生產(chǎn)生產(chǎn), ,每個每個BatchBatch的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是時間是4 4小時小時, ,組織效率組織效率100%,100%,作業(yè)者效率作業(yè)者效率95%,95%,機(jī)機(jī)械效率械效率90%.90%.若若下月下月2222個工作日個工作日( (每日每日8 8小時作業(yè)小時作業(yè)) )需要幾臺機(jī)器需要幾臺機(jī)器? ?總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= = 200 200 0.5+3 0.5+3)+)+10 10 4=740 4=740小時小時總實(shí)際作業(yè)時間總實(shí)際作業(yè)時間= 740/(= 740/(1 1

28、 0.95 0.95 0.9 0.9)=865.5)=865.5小時小時所需機(jī)器所需機(jī)器= 865.5/(= 865.5/(22 22 8 8)=4.9()=4.9(約約 5 5臺臺) )3.3.設(shè)備（人員）計(jì)劃設(shè)備（人員）計(jì)劃步驟步驟預(yù)測未來需求預(yù)測未來需求設(shè)備決策之后應(yīng)決定設(shè)備位置且考慮以下因素設(shè)備決策之后應(yīng)決定設(shè)備位置且考慮以下因素1)市場因素市場因素:需求地點(diǎn)及競爭者的需求地點(diǎn)及競爭者的位置位置2)費(fèi)用因素費(fèi)用因素:運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用,電電/煤氣煤氣/自來水等的公共費(fèi)用自來水等的公共費(fèi)用,人工費(fèi)人工費(fèi),稅金稅金,土地費(fèi)用土地費(fèi)用,建筑費(fèi)用等建筑費(fèi)用等3)無形因素?zé)o形因素:社會對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的

29、態(tài)度社會對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的態(tài)度,法律法律/地區(qū)性限制地區(qū)性限制,考慮發(fā)考慮發(fā)展后的展后的空大小空大小,氣候氣候,相鄰的便利設(shè)施及娛樂設(shè)施等相鄰的便利設(shè)施及娛樂設(shè)施等決定生產(chǎn)能力決定生產(chǎn)能力的追加量的追加量制定生產(chǎn)能力制定生產(chǎn)能力變更對應(yīng)方案變更對應(yīng)方案設(shè)備決策設(shè)備決策方案評價方案評價(1)(1)(2)(2)(3)(3)(5)(5)(4)(4)4.人工效率與經(jīng)驗(yàn)曲線（熟練度）人工效率與經(jīng)驗(yàn)曲線（熟練度）1.一般手工操作（工位或生產(chǎn)線）熟練度標(biāo)準(zhǔn)如下作業(yè)經(jīng)驗(yàn)時間 效率熟練度1個月 50%2個月 70%3個月 90%4個月或以上 100%2.人工生產(chǎn)效率指標(biāo)人工生產(chǎn)效率指標(biāo)41第四部分第四部分 主生產(chǎn)計(jì)劃

30、（主生產(chǎn)計(jì)劃（MPSMPS）與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)制定）與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)制定42一、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品交期、品質(zhì)、成本質(zhì)、成本”而計(jì)劃；而計(jì)劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計(jì)劃。配及使用的計(jì)劃。43市場需求管理“主計(jì)劃“管理供貨管理市場銷售管理庫房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品/半成品機(jī)會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量315

31、67 庫存水平&運(yùn)送(成品,半成品,自制件,原材料)生產(chǎn)能力長期&中期 供應(yīng)需求銷售預(yù)測招聘,評估 &培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品上海電氣股份某工上海電氣股份某工廠主計(jì)劃總體流程廠主計(jì)劃總體流程44二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)什么產(chǎn)品名稱、規(guī)格生產(chǎn)多少數(shù)量或重量在哪里生產(chǎn)部門、車間什么時候生產(chǎn)期限、交期2、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)質(zhì) 生產(chǎn)計(jì)劃滿足客戶的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人員設(shè)備45三、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容及訂立依據(jù) 說明說明種類種類計(jì)劃內(nèi)容計(jì)劃內(nèi)容訂立計(jì)劃依據(jù)訂立計(jì)劃依據(jù)注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)36個月生產(chǎn)計(jì)劃個月生產(chǎn)計(jì)劃1、各月份、各規(guī)格、各月份、各

32、規(guī)格/機(jī)種及銷售別的生產(chǎn)機(jī)種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；數(shù)量；2、批量。、批量。1、訂貨記錄；、訂貨記錄；2、成品庫存政策；、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計(jì)劃方式；定其生產(chǎn)計(jì)劃方式；2、每月至少修訂一、每月至少修訂一次計(jì)劃。次計(jì)劃。月份生產(chǎn)計(jì)劃月份生產(chǎn)計(jì)劃1、當(dāng)月各規(guī)格、當(dāng)月各規(guī)格/機(jī)種機(jī)種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門、生產(chǎn)別部門/單位；單位；3、批量。、批量。1、36個月生產(chǎn)計(jì)劃；個月生產(chǎn)計(jì)劃；2、訂貨記錄；、訂貨記錄；3、緊急訂單；、緊急訂單；4、成品庫存政策；、成品庫存政策；5、當(dāng)月份各種

33、產(chǎn)品、當(dāng)月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計(jì)本月和次月的生產(chǎn)計(jì)劃；劃；2、考慮人力、材料、考慮人力、材料、機(jī)械等各項(xiàng)生產(chǎn)資源機(jī)械等各項(xiàng)生產(chǎn)資源的配合。的配合。46月度主計(jì)劃制定流程月度主計(jì)劃制定流程物控部將組織月度主計(jì)劃聯(lián)席會議，收集各部門反饋意見，最終制定中長期的銷售、庫存計(jì)劃和短期生產(chǎn)計(jì)劃。流程步驟輸出任務(wù)文檔和工具流程負(fù)責(zé)部門時間審核、修改銷售計(jì)劃n審批后的月度銷售計(jì)劃 n審核月銷售計(jì)劃n進(jìn)行相應(yīng)校正n校正后的銷售計(jì)劃下發(fā)至生產(chǎn)部、物控部、財務(wù)部n電子表格n書面報表n總經(jīng)理n每月倒數(shù)第5天制定主計(jì)劃n主計(jì)劃草案n物控部制定主計(jì)劃草

34、案n電子表格n書面報表n物控部n每月倒數(shù)第4天A.1A.2進(jìn)行主計(jì)劃聯(lián)席會議n主計(jì)劃修該建議n總經(jīng)理、生產(chǎn)部、物控部、財務(wù)部、市場銷售部共同參與主計(jì)劃聯(lián)席會議并提出修改意見n回顧上一期段計(jì)劃執(zhí)行情況n根據(jù)銷售采購情況制定月度資金計(jì)劃n電子表格n書面報表n總經(jīng)理n物控部n每月倒數(shù)第3天A.3制定月度資金計(jì)劃n月度資金計(jì)劃n電子表格n書面報表n財務(wù)部n每月倒數(shù)第2天A.4合并、制定銷售計(jì)劃n月度銷售計(jì)劃草案n統(tǒng)計(jì)未執(zhí)行訂單情況n收集代理商銷售預(yù)測n收集OEM銷售預(yù)測n修正并填制月度銷售計(jì)劃n電子表格n書面報表n銷售市場部n每月倒數(shù)第6天A.5審核銷售計(jì)劃n計(jì)劃反饋意見n生產(chǎn)部、財務(wù)部審閱并提出反饋

35、意見n電子表格n書面報表n物控部n每月倒數(shù)第4天A.6修改、下達(dá)主計(jì)劃n月度主計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃庫存計(jì)劃n根據(jù)各部門反饋意見制定月度主計(jì)劃n電子表格n書面報表n物控部n每月倒數(shù)第2天A.747合并、制定銷售計(jì)劃A.1已簽訂單進(jìn)行主計(jì)劃聯(lián)席會議制定主計(jì)劃修改、下達(dá)主計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃A.3A5地區(qū)銷售預(yù)測-2天-3天采購計(jì)劃-4天-5天月度主計(jì)劃將關(guān)注未來6個月的銷售預(yù)期。該流程由物控部負(fù)責(zé)全程監(jiān)控。審核、修改銷售計(jì)劃A.2-6天審核銷售計(jì)劃A.4制定月度資金計(jì)劃A.6A.7資金計(jì)劃物料需求計(jì)劃實(shí)際庫存量在途里量采購周期最小采購量維修備件月度主計(jì)劃制定流程供應(yīng)商產(chǎn)能供貨份額最小包裝數(shù)供貨方式生產(chǎn)進(jìn)度

36、48四、生產(chǎn)四、生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（一計(jì)劃編排要素（一）條件條件人力負(fù)荷=（標(biāo)準(zhǔn)工時生產(chǎn)數(shù)量）/實(shí)有工時設(shè)備負(fù)荷，=（工序標(biāo)準(zhǔn)工時生產(chǎn)數(shù)）/（實(shí)有工時實(shí)際稼動率）物法人Man機(jī)環(huán)準(zhǔn)時到/備料率，=準(zhǔn)時到/備料批次/總到/備料批次生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)出工時/實(shí)際投入工時環(huán)境因素工作環(huán)境，如天氣等因素而對生產(chǎn)效率、工藝品質(zhì)的影響波動測需求預(yù)測銷售部門三個月預(yù)測計(jì)劃，一個月確認(rèn)計(jì)劃49短期周生產(chǎn)計(jì)劃：在滿足五大編排要素的前提下，生產(chǎn)部門日常生產(chǎn)執(zhí)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，有2周的連續(xù)滾動排產(chǎn)。中期月生產(chǎn)計(jì)劃：每月進(jìn)整體分析、指導(dǎo)各生產(chǎn)要素的前期準(zhǔn)備與相應(yīng)調(diào)整（生產(chǎn)、物、銷售）；長期mps主生產(chǎn)計(jì)劃：

37、以推移圖的方式，結(jié)合現(xiàn)有訂單與forecast狀況，動態(tài)體現(xiàn)各生產(chǎn)要素的負(fù)荷狀況，以指導(dǎo)訂單的評估、物和生產(chǎn)的準(zhǔn)備、以及訂單的需求。生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（二）生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（二）時間跨時間跨：50準(zhǔn)確性：按照計(jì)劃準(zhǔn)確的達(dá)成后，需滿足當(dāng)初設(shè)計(jì)的目的（如標(biāo)準(zhǔn)工時.BOM.存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)等）。穩(wěn)定性：第一周的生產(chǎn)計(jì)劃能隨意改、變動，要保持計(jì)劃的穩(wěn)定性與權(quán)威性。連續(xù)性：前后工序間、上下周計(jì)劃間，時間與數(shù)都必須保持連續(xù)性，能斷節(jié)或自相矛盾。可執(zhí)性：生產(chǎn)部門的資源（五大要素）可以滿足計(jì)劃的執(zhí)。異常防范性：也即彈性準(zhǔn)備，預(yù)防、避免生產(chǎn)過程中的異常發(fā)生而致使計(jì)劃的延誤或反復(fù)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（三）生產(chǎn)計(jì)劃編排要

38、素（三）計(jì)劃需具備的特點(diǎn)計(jì)劃需具備的特點(diǎn)51五、生產(chǎn)計(jì)劃程序預(yù)測銷售計(jì)劃接單庫存計(jì)劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負(fù)荷計(jì)劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)計(jì)劃日程計(jì)劃各種安排及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)52產(chǎn)品確認(rèn)單產(chǎn)品確認(rèn)單資源提供資源提供生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)物料準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備工藝準(zhǔn)備工藝準(zhǔn)備批量生產(chǎn)執(zhí)行批量生產(chǎn)執(zhí)行作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)檢驗(yàn)生產(chǎn)檢驗(yàn)產(chǎn)品檢驗(yàn)產(chǎn)品檢驗(yàn)糾正、預(yù)防糾正、預(yù)防不合格產(chǎn)品的處理不合格產(chǎn)品的處理產(chǎn)品內(nèi)部審核產(chǎn)品內(nèi)部審核產(chǎn)品入庫產(chǎn)品入庫 六、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行流程六、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行流程53 生產(chǎn)計(jì)劃與物料配合程序及涉及的崗位1、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程單位、部門或崗位單位、部

39、門或崗位2、接受訂單、接受訂單銷售部門銷售部門3、設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)工程部門工程部門4、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃PMC生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃5、物料分析與請購、物料分析與請購PMC物料計(jì)劃物料計(jì)劃6、物料采購、物料采購采購部門采購部門7、送、送 貨貨供應(yīng)商供應(yīng)商8、收發(fā)料、收發(fā)料物料倉儲物料倉儲9、制造、制造制造部門制造部門10、成品入庫、成品入庫成品倉儲成品倉儲11、成品發(fā)貨、成品發(fā)貨成品倉儲成品倉儲54生產(chǎn)計(jì)劃量的確定生產(chǎn)計(jì)劃量的確定生產(chǎn)計(jì)劃量=該期間銷售 計(jì)劃量 期末產(chǎn)品庫存計(jì)劃量（安全庫存）期初產(chǎn)品 庫存量月份月份銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃量量期末庫存期末庫存（安全庫存）（安全庫存）現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存期初期初外協(xié)外協(xié)

40、計(jì)劃量計(jì)劃量生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃量劃量生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃完成量完成量11000套套20040020060060021000套套200600200400100031200套套20020041000套套200外協(xié)計(jì)劃量生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算表案例55月份生產(chǎn)計(jì)劃表項(xiàng)項(xiàng)目目產(chǎn)產(chǎn)品品期初期初庫存庫存4月月5月月6月月生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售庫存庫存數(shù)量數(shù)量計(jì)劃計(jì)劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計(jì)合計(jì)802862501162462808227629068負(fù)荷負(fù)荷工時工時(H)每個產(chǎn)品平每個產(chǎn)品平均均=10(

41、H)生產(chǎn)數(shù)生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力(H)10(人人)10(H)作業(yè)日作業(yè)日28天天 2800(H)24天天 2400(H)27天天 2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產(chǎn)部 日期:2015年3月25日 期間:2015年4月至2015年6月批準(zhǔn)日期: 審核: 編制: 案例：56銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計(jì)劃表 月別月別項(xiàng)目項(xiàng)目 月月 月月 月月 月月產(chǎn)品產(chǎn)品品名品名批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)量批量批量數(shù)量數(shù)量銷售別：內(nèi)銷 外銷 日期： 年 月 日 共 頁第 頁說明：1、生產(chǎn)計(jì)劃周期：36個月； 2、編制日期：每

42、月25日提出； 3、批量：訂單號、計(jì)劃批量。57月份生產(chǎn)計(jì)劃表NO批號批號產(chǎn)品產(chǎn)品名稱名稱數(shù)量數(shù)量金額金額制造制造單位單位生產(chǎn)日期生產(chǎn)日期預(yù)定出預(yù)定出貨日期貨日期備注備注開工開工完工完工本月份工作天數(shù)： 天 日期： 年 月 日 共 頁第 頁58七七.周周生產(chǎn)計(jì)劃編排生產(chǎn)計(jì)劃編排程程銷售訂單與需求預(yù)測l物料狀況分析l設(shè)備負(fù)荷分析l人力負(fù)荷分析l生產(chǎn)效率分析執(zhí)行計(jì)劃生產(chǎn)第2周生產(chǎn)計(jì)劃第1周生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度追蹤，異常處理計(jì)劃與進(jìn)度的一致訂單評審2周的生產(chǎn)計(jì)劃成品入庫l物控確認(rèn)物料需求l生產(chǎn)做好前期準(zhǔn)備l研發(fā)品保工藝協(xié)助成品入庫第2周需求+第1周追加準(zhǔn)備結(jié)果追蹤與調(diào)整第2周執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃與進(jìn)度的一致

43、59l 日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。l 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，個體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。

44、有序、高效。八、生產(chǎn)八、生產(chǎn)日程計(jì)劃日程計(jì)劃60生產(chǎn)日程計(jì)劃體系生產(chǎn)計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨計(jì)劃基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工時表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表(生產(chǎn)計(jì)劃)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)61（一）日程計(jì)劃擬定4個關(guān)鍵1、決定基準(zhǔn)日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準(zhǔn)/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定 依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計(jì)劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計(jì)劃。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客戶優(yōu)劣安排 按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備 充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成。62（二）

45、日程計(jì)劃實(shí)施8個步驟1.依生產(chǎn)計(jì)劃決定月別生產(chǎn)計(jì)劃；2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時間；4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機(jī)臺別開工及完工日；7.確認(rèn)日程計(jì)劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程計(jì)劃。63（三）影響日程計(jì)劃的八大因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實(shí)掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。64（四）日程計(jì)劃追求的目標(biāo)1）縮短生產(chǎn)周期；）縮短生產(chǎn)周

46、期；2）減少在制品；）減少在制品；3）作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；）作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4）實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。）實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。65基準(zhǔn)日程加工日程寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助寬裕2、基準(zhǔn)日程的構(gòu)成（五）基準(zhǔn)日程日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)日程的目的 基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進(jìn)行、何時完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。66基準(zhǔn)日程表作業(yè)日期作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數(shù)所需天數(shù)（2天）天）（2天）天） （3天）天）（3天）天）（1天）天）制程制程設(shè)

47、計(jì)設(shè)計(jì)采購采購加工加工裝配裝配檢驗(yàn)試車檢驗(yàn)試車次序號次序號543210基準(zhǔn)日程基準(zhǔn)日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基準(zhǔn)日基準(zhǔn)日開始日 完工日67生產(chǎn)日程表序序號號品品名名規(guī)規(guī)格格單單位位計(jì)劃計(jì)劃量量日日 期期123282930部門： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 頁第 頁686970零部件d的磨床工序開工日：零鄰件丙的交貨日：零部件甲的鑄造工序開工日：用于購買零部件戊的訂單發(fā)出日：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃制定購買材料車床磨床d加工順序711、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的影響因素、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的影響因素l銷售部門沒有進(jìn)行銷售預(yù)測，沒有制定適當(dāng)?shù)匿N售計(jì)劃。l銷售部門沒有對訂單

48、進(jìn)行評審，沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單，大量超額度接受訂單。l生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析。 l計(jì)劃部門的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售部門的銷售計(jì)劃不同步。l物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。l物料進(jìn)度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。l關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不善，經(jīng)常有故障，修理時間太長。l生產(chǎn)過程中品質(zhì)不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或返修。l生產(chǎn)進(jìn)度控制不好，不能與生產(chǎn)計(jì)劃同步。l緊急加單或臨時取消訂單太多，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁。l實(shí)際生產(chǎn)能力未達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力。 九、生產(chǎn)異常對策722.生產(chǎn)異常的掌握建立異常情況及時呈報機(jī)制；建立異常情況及時呈報機(jī)制；由生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃預(yù)定對比以了解掌握；由生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃預(yù)定對比以了解掌握

49、；設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息；運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息；設(shè)定異常表單以利異常報告機(jī)制運(yùn)作；設(shè)定異常表單以利異常報告機(jī)制運(yùn)作；會議檢討，以使異常問題凸顯；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異定期對生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。常。733.生產(chǎn)異常的反應(yīng)訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正；訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正；交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門；生產(chǎn)管理部門；生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)

50、變更通知及時提出修正；生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時，應(yīng)立即生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告；發(fā)出異常報告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。744.生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表異常項(xiàng)目異常項(xiàng)目異?，F(xiàn)象異?，F(xiàn)象因應(yīng)對策因應(yīng)對策計(jì)劃不當(dāng)計(jì)劃不當(dāng)(應(yīng)排未排應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨影響生產(chǎn)及交貨1.報告報告/通知相關(guān)部門通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進(jìn)度影響生產(chǎn)進(jìn)度1.生產(chǎn)

51、看板反應(yīng)生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫應(yīng)入庫未入庫影響出貨影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補(bǔ)生產(chǎn)補(bǔ)生產(chǎn)(尾數(shù)尾數(shù))影響出貨影響出貨1.查核在制品狀況查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令發(fā)出新的生產(chǎn)命令755.交期作業(yè)及管制重點(diǎn)管制項(xiàng)目管制項(xiàng)目作業(yè)及管制重點(diǎn)作業(yè)及管制重點(diǎn)交期設(shè)定交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負(fù)荷分析產(chǎn)能負(fù)荷分析”、“出貨日程表出貨日程表”及客戶需求定訂及客戶需求定訂“交期交期”;2.生管部門依據(jù)生管部門依據(jù)

52、“排程原則排程原則”及及“產(chǎn)能負(fù)荷分析產(chǎn)能負(fù)荷分析”編制編制“生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃”確定確定“交交期期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定排定“交期交期”.交期變更交期變更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.銷售部門發(fā)出銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門通知相關(guān)部門;2.生管部門修改生管部門修改“交期預(yù)定表交期預(yù)定表”,并發(fā)出并發(fā)出“進(jìn)度修訂通知進(jìn)度修訂通知”調(diào)整調(diào)整“生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃”.生產(chǎn)異常生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策采取相應(yīng)的對策;2.影響影響“交期交期”的責(zé)任部門的責(zé)任部門,向生管部門呈報向生管

53、部門呈報“延誤報告延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)以便生管同銷售協(xié)調(diào)調(diào)“交期交期”的修正的修正.76第五部分第五部分 拉動拉動加工生產(chǎn)方式與自動喂料裝配生產(chǎn)方式加工生產(chǎn)方式與自動喂料裝配生產(chǎn)方式77一、柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)一、柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn) 78年度銷售計(jì)劃年度生產(chǎn)計(jì)劃年度負(fù)荷計(jì)劃年度力工能力計(jì)劃月度生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)付需求變化的方案月訂貨量日訂貨量生產(chǎn)順序計(jì)劃下達(dá)總裝線裝配汽車用看板向上游發(fā)送加工指令用看板向協(xié)作廠發(fā)送供貨指令利潤預(yù)測資金預(yù)測通知協(xié)作企業(yè)791 1）產(chǎn)品數(shù)量均衡）產(chǎn)品數(shù)量均衡 均衡化生產(chǎn)的第一項(xiàng)內(nèi)容就是產(chǎn)品數(shù)量均衡，即生產(chǎn)線上日的產(chǎn)品產(chǎn)量基本保持衡定。2 2）產(chǎn)品品種均衡）產(chǎn)品品種均衡

54、 僅有產(chǎn)品數(shù)量方面的均衡化是不夠的。因?yàn)槭袌鲂枨笫秦S富多樣的，所以生產(chǎn)必須要滿足多樣性的市場需求。換句話說，在單位時間里盡可能生產(chǎn)出多種產(chǎn)品。2、均衡化生產(chǎn)803 3）混合裝配）混合裝配均衡化生產(chǎn)使上游工序負(fù)荷平穩(wěn)非均衡化生產(chǎn)使上游工序閑忙不均（1）均衡取料，使上游工序負(fù)荷平穩(wěn)（2）交錯排程，提高工作效率81 看板是精益生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)從后道工序向前道工序取貨的“拉動式”的準(zhǔn)時化生產(chǎn)所采用的工具?？窗逋ǔＪ且环N卡片，上面記載有零部件型號、取貨地、送貨地、數(shù)量、盛放的工位器具型號及盛放量，看板本身周轉(zhuǎn)張數(shù)和本張看板作為第幾張等等事項(xiàng)，二廠以此作為取貨、運(yùn)輸、生產(chǎn)的指令和信息。用看板為工具來實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化

55、生產(chǎn)的管理方法，稱為看板管理。1、看板管理的定義82“拉動式”生產(chǎn)的基本原理是用戶（后工序）在需要的時候向前工序取所需的品種和數(shù)量的零部件，而前工序只生產(chǎn)后工序取走的數(shù)量。在生產(chǎn)現(xiàn)場，看板傳遞用戶（后工序）需要的信息，轉(zhuǎn)達(dá)生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)闹噶?，揭示生產(chǎn)中出現(xiàn)的矛盾和問題，對于節(jié)減工時、減少庫存，消滅次品，防止再次發(fā)生故障等，都起著巨大的作用。83為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運(yùn)行中必須嚴(yán)格遵守下列規(guī)則：-后工序帶看板到前工序取貨；-工序中按摘下生產(chǎn)看板的順序和數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)； 3、看板運(yùn)行的規(guī)則844、看板管理實(shí)施的條件85空取料看板取料看板計(jì)劃：加工總量500只加工批量100只（100只/箱

56、）A2A3總裝空取料看板取料看板A1空取料看板11111111111111111111111186單看板管理的基本原理如下看板收集箱內(nèi)的這張看板就自動地向工序B發(fā)出了生產(chǎn)指令，表明“有零部件被取用，應(yīng)立即生產(chǎn)并予以補(bǔ)充”。于是，工序B就根據(jù)生產(chǎn)看板上所指示的“零件名稱”、“生產(chǎn)數(shù)量”等信息，加工生產(chǎn)該種零件。加工完畢后，工序B把剛才的那張生產(chǎn)看板附著在裝放剛剛加工完零件的箱子上，最后，把它們放在生產(chǎn)看板所指定的在制品存放處，補(bǔ)充被領(lǐng)取走的零部件。當(dāng)工序B的作業(yè)人員進(jìn)行生產(chǎn)的時候，他也需要使用必要的零件制品。此時，他就會到前工序A領(lǐng)取所需要的零件。在領(lǐng)取的同時，他也會把附著在零件箱上的看板取下，

57、放入工序A的看板收集箱中。同樣，這張看板就會自動地向工序A的作業(yè)人員發(fā)出生產(chǎn)指令。依此類推，直至原材料采購或外加工訂貨。 總裝配線C上的作業(yè)人員接到生產(chǎn)指令后，立即到前工序B領(lǐng)取存放著的必要的零部件，進(jìn)行產(chǎn)品裝配。在取走某零部件的同時，作業(yè)人員把附著在該零件箱上的生產(chǎn)看板摘下，放在工序B的看板收集箱內(nèi)。C 組裝B 加工A 加工拉動拉動補(bǔ)充補(bǔ)充87取料看板取料看板計(jì)劃：加工總量500只加工批量100只（100只/箱）A2A3取料看板A1111111111111111111111111生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板取料看板取料看板生產(chǎn)看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板88雙看板

58、管理的基本原理1、當(dāng)總裝配線C接到生產(chǎn)指令時，作業(yè)人員便開始使用總裝配工序存放的零部件進(jìn)行產(chǎn)品組裝。同時，作業(yè)人員把掛在零部件箱上的取料看板摘下，將其放入看板收集箱內(nèi)。2、搬運(yùn)人員看到收集箱內(nèi)的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便帶著這張取料看板和一只空箱到前工序B的在制品存放處領(lǐng)取看板所指示的零部件。3、該搬運(yùn)人員根據(jù)取料看板所指示的信息領(lǐng)取到所需要的零部件之后，立刻將原來掛在該零部件箱上的生產(chǎn)看板取下，并將其放入工序B的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)。與此同時，他將隨身帶來的取料看板掛在領(lǐng)取到的零部件箱上，并把帶來的空箱子放在指定處。最后，他將領(lǐng)取到的零部件和取料看板同送回總裝配線，放在看板所指定的

59、物品存放處。4、工序B的作業(yè)人員看到生產(chǎn)看板收集箱中的生產(chǎn)看板后，便得知“已有零部件被取用，須立即生產(chǎn)并予以補(bǔ)充”。 于是，作業(yè)人員便根據(jù)生產(chǎn)看板所指示的信息，生產(chǎn)加工必要數(shù)量的必要零部件5、零部件加工完畢之后，將生產(chǎn)看板掛在裝放剛剛加工出來的零部件的箱子上，并將它們一同送往看板所指定的物品存放處，以便后工序的搬運(yùn)人員在需要的時刻前來領(lǐng)取。C 組裝B 加工A 加工拉動拉動896 6、看板管理的六項(xiàng)原則、看板管理的六項(xiàng)原則后道工序只在必要的時刻，從前道工后道工序只在必要的時刻，從前道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要前道工序僅僅生序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要前道工序僅僅生產(chǎn)被后道工序領(lǐng)取的零部件。產(chǎn)被后道工序領(lǐng)取的

60、零部件。決不允許把不合格品傳往后道工序。決不允許把不合格品傳往后道工序。沒有收到看板時，不得進(jìn)行任何作業(yè)。沒有收到看板時，不得進(jìn)行任何作業(yè)。各工序要均勻地領(lǐng)取零部件。各工序要均勻地領(lǐng)取零部件。不斷地減少看板數(shù)。不斷地減少看板數(shù)。90三、JITJIT與與MRPMRP1、適用于不同的生產(chǎn)環(huán)境系統(tǒng)； lJIT適用于生產(chǎn)高度重復(fù)性產(chǎn)品的，而MRP 則適用于批量生產(chǎn)、按用戶訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品多變等不同的生產(chǎn)環(huán)境。lMRP以計(jì)算機(jī)為工具，需要一定的硬件，軟件投資費(fèi)用高；而JIT的物料計(jì)劃、能力計(jì)劃、車間控制都可以由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。91 2 2、管理的范圍不同、管理的范圍不同 MRPMRP管理的范圍比管理的范圍比JITJIT廣，它能