化肥企業(yè)分銷渠道

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2我國化肥分銷現(xiàn)狀 2.1我國化肥分銷模式選擇的流通體制演變概況 解放后我國化肥流通體制從中央高度集中的計(jì)劃管理體制逐步演變成以加強(qiáng)宏觀調(diào)控，間接管理為主的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理體制。在我國化肥行業(yè)發(fā)展的不同歷史階段，化肥流通都有相應(yīng)的經(jīng)營管理政策，其演變歷程如下表: 化肥流通體制這一演變大致經(jīng)歷了五個(gè)階段: (1)1949-1978年高度集中階段，國家實(shí)行“統(tǒng)一計(jì)劃，集中管理，獨(dú)家經(jīng)營”模式。 國家實(shí)行上述政策和措施，對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展以致整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了積極作用，但卻給化肥生產(chǎn)企業(yè)帶來了一些難以借據(jù)的問題。一是化肥企業(yè)是以支農(nóng)為中心而不是以經(jīng)濟(jì)效益為中心，二是化肥實(shí)行的是

2、“政治價(jià)格”只講它的使用價(jià)值，不講價(jià)值，國家采取行政硬性規(guī)定的低價(jià)政策，使價(jià)格與價(jià)值嚴(yán)重分離。 (2)1979-1989年，國家實(shí)行“統(tǒng)一計(jì)劃，分級(jí)管理，以中央為主，獨(dú)家經(jīng)營”的模式。 (3)1989-1998年，實(shí)行“統(tǒng)一計(jì)劃，分級(jí)管理，以地方為主，經(jīng)營主體實(shí)行專營”的模式。 (4)1998年11月至2003年，國家實(shí)行“做好總量平衡和宏觀調(diào)控，由直接計(jì)劃管理改為間接管理為主”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式。 (5)2003年至今，繼續(xù)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式， 從近期情況來看，已取得了明顯成效。一是化肥產(chǎn)量大幅增長，供應(yīng)充足，市場(chǎng)穩(wěn)定.二是進(jìn)入2004年4月份以后化肥價(jià)格穩(wěn)中有降.2.2化肥企業(yè)分銷梁道主

3、要模式 通過對(duì)化肥流通體制的回顧和國外發(fā)展國家化肥流通的有益經(jīng)臉。結(jié)合目前化肥行業(yè)市場(chǎng)競爭激烈，產(chǎn)品利潤小等具體情況，將當(dāng)前我國化肥企業(yè)的分梢集道模式歸為四類。2.2.1以構(gòu)建“自銷網(wǎng)絡(luò)”為主的分銷模式 這種體系就是企業(yè)將產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)上全部或基本上由企業(yè)自己的銷售系統(tǒng)進(jìn)行銷售。 (1)開發(fā)要點(diǎn):在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，建立企業(yè)銷售分公司，然后集中力量在該市場(chǎng)范圍內(nèi)鋪貨、宣傳、促銷打開局面形成規(guī)模后，采用蠶食的辦法，兼并、控股該市場(chǎng)的化肥經(jīng)銷商(如當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)資公司、農(nóng)業(yè)三站等)，這樣利用控股、兼并后的農(nóng)資公司、農(nóng)業(yè)三站等化肥經(jīng)銷商的分銷網(wǎng)絡(luò)占領(lǐng)該地區(qū)市場(chǎng)并通過該市場(chǎng)向周圍市場(chǎng)進(jìn)行輻射。 (2)運(yùn)作方

4、式:成立非獨(dú)立核算的地區(qū)銷售分公司，建立完善的內(nèi)部銷售業(yè)績考核制度促使企業(yè)就地規(guī)范經(jīng)營，是下屬各連鎖店的管理部門。銷售分公司一般是建在縣級(jí)政治、經(jīng)濟(jì)、地理、文化中心。在該區(qū)域不再設(shè)置代理及批發(fā)商，銷售分公司下設(shè)若干個(gè)連鎖店，其主要用戶群定位于最終消費(fèi)者。有條件的企業(yè)對(duì)應(yīng)將連鎖店進(jìn)行信息聯(lián)網(wǎng)，便于企業(yè)及時(shí)了解需求信息和資金信息。經(jīng)營方式上可采用公司連鎖經(jīng)營的方式，即企業(yè)通過直接投資或控股兼并的方式建立自己的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。其特點(diǎn)是處于同一資本控制之下，實(shí)行統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一計(jì)價(jià)、統(tǒng)一經(jīng)營的方式經(jīng)營。各連鎖商店只是一個(gè)銷售部門。負(fù)責(zé)具體的銷售業(yè)務(wù)，連鎖商店應(yīng)建在農(nóng)村各鄉(xiāng)、鎮(zhèn)集貿(mào)中心，以最大限度

5、地接近最終消費(fèi)者。銷售分公司及時(shí)追蹤企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，努力作好對(duì)企業(yè)發(fā)展后勁起決定作用的新產(chǎn)品、新技術(shù)的市場(chǎng)開拓工作.銷售分公司作為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)格的控制中心，應(yīng)以合理的價(jià)格向市場(chǎng)提供產(chǎn)品。銷售分公司擁有一支農(nóng)化服務(wù)人員，通過農(nóng)化服務(wù)一方面可 以指導(dǎo)農(nóng)民科學(xué)合理用肥。另一方面通過農(nóng)化服務(wù)可以了解農(nóng)民的需求，有利于企業(yè)開發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，增強(qiáng)了企業(yè)科技創(chuàng)新的信息來源。 (3)優(yōu)缺點(diǎn) 這種體系的優(yōu)點(diǎn):有利于樹立企業(yè)形象，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)采用自建網(wǎng)絡(luò)，減少了銷售渠道的中間環(huán)節(jié)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)營銷渠道的控制能力和信息反饋能力。降低了分銷成本。有利于企業(yè)開展終端促銷活動(dòng)增強(qiáng)企業(yè)技本創(chuàng)新資料來源。有利于打擊

6、假冒偽劣產(chǎn)品， 缺點(diǎn):投資成本高，營銷隊(duì)伍過大，管理成本高。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大， (4)適用性:該模式適用于目標(biāo)市場(chǎng)銷售量比較大，具有很強(qiáng)的輻射能力， 2.2.2以“代理商”為主的分銷模式 (I)開發(fā)要點(diǎn):企業(yè)的主要任務(wù)是在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上選擇那些渠道網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大對(duì)網(wǎng)絡(luò)控制能力和管理能力強(qiáng)、經(jīng)營狀況良好、商業(yè)信譽(yù)良好、服務(wù)功能齊全對(duì)企業(yè)銷售政策的理解合作程度較好的中間商作為地區(qū)代理商， (2)運(yùn)作方式:企業(yè)通過選擇合適的代理商在目標(biāo)市場(chǎng)這一特定的范圍內(nèi)按企業(yè)規(guī)定的價(jià)格和銷售條件代理企業(yè)銷售產(chǎn)品，企業(yè)按銷售額凈值的一定比例提取傭金支付給代理商。 (3)優(yōu)缺點(diǎn): 這種體系的優(yōu)點(diǎn):代理商具有比較完善的銷售網(wǎng)

7、絡(luò)和眾多的客戶方面的優(yōu)勢(shì)，能將化肥較快的銷售出去。企業(yè)利用代理商有利于降低銷售成本，通過代理商進(jìn)行銷售，可能減少自建銷售網(wǎng)絡(luò)所必需的高昂固定成本。 增強(qiáng)競爭力。有利于款項(xiàng)結(jié)算，提高貨款回籠率，減少了中間商拖欠貨款的風(fēng)險(xiǎn)。有利于開拓新市場(chǎng)和減少商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn):合適的代理商較難尋找。受利益驅(qū)動(dòng)，代理商以此要挾廠家，給予利益補(bǔ)貼。 (4)適用性:一是市場(chǎng)容f較大，。二是該市場(chǎng)具有較強(qiáng)的輻射能力，周邊市場(chǎng)容盤較大，便于形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。三是該市場(chǎng)的中間商應(yīng)有良好的商業(yè)信譽(yù)、較高的市場(chǎng)占有率2.2. 3以“經(jīng)銷商為主”的分銷模式 小化肥企業(yè)大多采用這種模式。 但小化肥企業(yè)決不可高枕無憂。一方面由于其規(guī)模小，

8、資源利用率低，對(duì)環(huán)境污染大等缺點(diǎn)，另一方面，國內(nèi)大化肥比重越來越大及國外產(chǎn)品進(jìn)入、外地產(chǎn)品市場(chǎng)占有率將越來越高，消費(fèi)者選擇的空間越來越大，使得眾多小化肥的生存空間趙來越小。 因此，一些市場(chǎng)條件、原料條件、企業(yè)基礎(chǔ)及管理水平較高的企業(yè)，要盡快烈變觀念，研究市場(chǎng)和消費(fèi)者需求研究競爭對(duì)手狀況，以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為導(dǎo)向識(shí)整企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和競爭能力，在未來的市場(chǎng)競爭呼求得一席之地。從發(fā)展趨勢(shì)上看大多數(shù)小化肥企業(yè)將可能推出化肥原料生產(chǎn)序列，成為大型化肥企業(yè)的二次加工中心。例如，美國大型化肥企業(yè)就是通過眾多二次加工廠及時(shí)有效地將產(chǎn)品送到農(nóng)民手中。 2.2.4直銷模式 國務(wù)院1998

9、年第39號(hào)文件明確規(guī)定，化肥生產(chǎn)廠家有權(quán)在農(nóng)村設(shè)立銷售點(diǎn)，使自己的產(chǎn)品不通過農(nóng)資公司等中間環(huán)節(jié)而直接銷售給農(nóng)民。直銷由于減少了中間環(huán)節(jié)，降低了流通費(fèi)用，因而相對(duì)而言價(jià)格較為優(yōu)惠，很受農(nóng)民歡迎;同時(shí)對(duì)生產(chǎn)廠家而言可以確保貨款100%回籠，并且貨款回籠較快，有利于提高資金利用率;第三，直銷有利于生產(chǎn)廠家建立銷售根據(jù)地，培養(yǎng)忠誠消費(fèi)者.直銷的優(yōu)點(diǎn)雖然這么多，但如果設(shè)點(diǎn)不當(dāng)，也容易出現(xiàn)費(fèi)用過高、得不償失的現(xiàn)象。同時(shí)，直銷對(duì)管理的要求較高，如果管理跟不上，很容易出現(xiàn)直銷人員欺上瞞下、損公肥私、損害企業(yè)利益的現(xiàn)象。 2.3化肥企業(yè)分銷渠道存在的主要問題 我國化肥流通企業(yè)特別是農(nóng)資系統(tǒng)企業(yè)普遍存在“大系統(tǒng)，

10、小企業(yè)”的問題，原有的以行政區(qū)域來進(jìn)行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的方式造成企業(yè)經(jīng)營實(shí)力薄弱，效率低下，難以在全國或某一區(qū)域形成統(tǒng)一市場(chǎng)。產(chǎn)供銷一體化的外國服務(wù)商進(jìn)入中國市場(chǎng)后，中國化肥流通企業(yè)很容易被各個(gè)擊破，以至出現(xiàn)化肥分銷被外商操縱的局面。 (1)銷售渠道的效率難以令人滿意。從分銷渠道成員的重要性上看，一般要經(jīng)歷三個(gè)階段:以生產(chǎn)廠家為核心，到以中間商為核心，最終進(jìn)入到以消費(fèi)者為核心?；柿魍w制從計(jì)劃到市場(chǎng)不過短短幾年時(shí)間，市場(chǎng)的發(fā)育不是完全成熟，在有些方面甚至可以說屬于“幼稚”市場(chǎng)，相應(yīng)的，在渠道成員的重要性上，目前還處于以生產(chǎn)廠家為核心的階段，還沒有真正過渡到以消費(fèi)者為核心。重視消費(fèi)者的顯著特征就是一切

11、圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)，一切以消費(fèi)者的滿意為目標(biāo),在一定程度上也影響了渠道的效率。 (2)渠道費(fèi)用持續(xù)上升。競爭日漸充分，化肥價(jià)格日趨下降，企業(yè)利潤越來越薄，可以說，化肥市場(chǎng)逐漸處于微利時(shí)代.在這種大背景下，渠道利潤也相應(yīng)的越來越小，留給中間商可以控制的價(jià)格幅度也相應(yīng)減小。 (3)分銷渠道的可控性還需提高。 由于分銷渠道的可控性不好，很容易產(chǎn)生渠道沖突，即產(chǎn)生價(jià)格競爭和竄貨。由于對(duì)渠道的控制不力，一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客，這會(huì)造成分梢商的報(bào)復(fù)或者放棄企業(yè)的產(chǎn)品. (4)廠、商合作雙方互信度低，矛盾多但實(shí)際上，由于雙方利益出發(fā)點(diǎn)不一致以及經(jīng)營理念不一致，在化肥銷售中，廠、商之間關(guān)系處理得非常好的并

12、不多見，廠家對(duì)經(jīng)銷商的抱怨主要有:貨救不及時(shí)給，動(dòng)不動(dòng)就要賒銷;對(duì)自己不忠誠，腳踏幾只船，不僅銷自己的產(chǎn)品，還銷主要竟?fàn)帉?duì)手的產(chǎn)品; 5)合作層次太淺。 目前來看，大多數(shù)化肥企業(yè)的廠、商關(guān)系都是第二種，真正進(jìn)人了第三種“戰(zhàn)略型”的企業(yè)很少。第二種雖然較第一種簡單交易型有了很大進(jìn)步，但這種廠、商合作關(guān)系本質(zhì)上還是淺層次的，說得不好聽點(diǎn)還是一種“酒肉朋友”關(guān)系，而非一種真正意義上的雙贏關(guān)系。2.4化肥企業(yè)分銷渠道創(chuàng)新的必要性2.4.1化肥商品的特殊性 從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上來講，化肥之所以是特殊商品，與化肥的供給與需求彈性缺乏有關(guān)。 因此，正是由于化肥的供給和需求缺乏彈性，從而導(dǎo)致了化肥的價(jià)格一直以來波動(dòng)

13、較大(如表3-2 )，而企業(yè)和市場(chǎng)均無法調(diào)節(jié)，使企業(yè)和農(nóng)民利益都受到不同程度的損害。2.4.1化肥企業(yè)分梢架道創(chuàng)新的宏觀因素 加入WTO后，我國的化肥工業(yè)將面臨兩方面的壓力，一方面是國內(nèi)糧食市場(chǎng)的逐步開放，進(jìn)口糧食將有較大幅度的增加，進(jìn)口糧食即相當(dāng)于進(jìn)口化肥。另一方面，我國加入WTO后，工業(yè)品關(guān)稅要削減，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘要取消，國外質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的化肥會(huì)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)。我國的化肥企業(yè)要真正參與國際競爭中其所面臨的壓力和挑戰(zhàn)是顯而易見的，與國外一些發(fā)達(dá)國家的化肥工業(yè)相比，我國的化肥工業(yè)存在一定的競爭劣勢(shì).主要表現(xiàn)在: 產(chǎn)品價(jià)格高. 在降低生產(chǎn)成本和售價(jià)競爭方面，國外化肥公司具有很多優(yōu)勢(shì)。首先是原料優(yōu)勢(shì)。其

14、次是經(jīng)營管理方面的優(yōu)勢(shì)。而我國的化肥企業(yè)則沒有這種優(yōu)勢(shì)。 化肥產(chǎn)品的品質(zhì)。我國目前單一化肥產(chǎn)品的企業(yè)顯然處于國際競爭劣勢(shì)。2.4.2化肥企業(yè)分銷渠道創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)因 經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多年的洗禮，我國化肥企業(yè)的營銷觀念早己從生產(chǎn)觀念進(jìn)步到現(xiàn)代營銷觀念，對(duì)各種新興管理理念、方法與技術(shù)的應(yīng)用也是日益進(jìn)步。在多年的市場(chǎng)競爭中，我國化肥企業(yè)的營銷重點(diǎn)經(jīng)過了從產(chǎn)品到促銷，再從價(jià)格到渠道的轉(zhuǎn)變;價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與流程再造等先進(jìn)管理手段與思想己日漸應(yīng)用到了營銷管理中。企業(yè)營銷重點(diǎn)與意識(shí)的變化成為了我國化肥企業(yè)進(jìn)行營銷渠道創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力. 5基于顧客價(jià)值的化肥企業(yè)分銷渠道創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新模式5.1基于顧客價(jià)值的化肥企業(yè)分

15、銷渠道創(chuàng)新目標(biāo) 化肥企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持它所選擇的以顧客價(jià)值為核心的戰(zhàn)略方向，沒有持久方向的企業(yè)將很難發(fā)展獨(dú)特的技能、資產(chǎn)和良好的聲譽(yù).同時(shí)，顧客價(jià)值定位不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)發(fā)展的.這主要源于兩個(gè)方面:一是顧客的期望是不斷發(fā)展變化的;二是新的市場(chǎng)進(jìn)入者會(huì)創(chuàng)造出新的價(jià)值定位，當(dāng)這一新的定位得到顧客認(rèn)可時(shí)，往往就意味著某些舊的范式或規(guī)則被打破。因此，這就需要企業(yè)以前盼的意識(shí)對(duì)形勢(shì)的發(fā)展作出理性的預(yù)測(cè)和判斷，不斷地改進(jìn)競爭力和運(yùn)作模式，以滿足新的顧客價(jià)值定位要求。 企業(yè)在確定分銷渠道目標(biāo)時(shí)會(huì)有多種選擇，在顧客價(jià)值定位下，化肥企業(yè)至少有五個(gè)方面是必須要考慮的。 (1)購買便利性.分銷的目的就是使顧客能順利而

16、又方便地買到所需的化肥產(chǎn)品.渠道目標(biāo)應(yīng)該盡可能使顧客的購買實(shí)現(xiàn)最大的便利。具體要考慮的有:頤客出行距離。選擇范圍。一般地說，顧客喜歡較多的品種花色供選擇，因?yàn)檫@樣容易買到稱心如意的產(chǎn)品.等候時(shí)間。是在現(xiàn)代社會(huì)，人們的生活節(jié)奏加快，更喜歡那些快速交貨的分銷渠道。分銷渠道交貨越迅速，表明其服務(wù)產(chǎn)出水平越高。 (2)打造大型化肥流通企業(yè)，提高企業(yè)競爭力 因此在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)理論，把現(xiàn)有的化肥流通資源以某種合理的方式組織起來，形成幾個(gè)大的、運(yùn)作高效的化肥流通企業(yè)將是農(nóng)資分銷渠道創(chuàng)新的目標(biāo)。 (3)提供比傳統(tǒng)銷售方式價(jià)格低得多的商品以降低總顧客成本。通過新的分銷渠道模式來達(dá)到降低總顧客成本

17、具體要考慮的有:減少渠道的層級(jí)數(shù)。最小的庫存商品資金占用減少店面租金 (4)成員支持度。前幾個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須以各成員的支持為基礎(chǔ)，使中間商全力配合企業(yè)的各項(xiàng)營銷策略，推廣產(chǎn)品，包括促銷活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)等方面的支持等。 (5)售后服務(wù)度。服務(wù)是幫助產(chǎn)品樹立品牌的一個(gè)重要組成部分。要改變農(nóng)民的用肥觀念，不單單要在質(zhì)量、成本上做文章，也要把售前服務(wù)做到農(nóng)民的身邊。5.2基于顧客價(jià)值的分銷渠道創(chuàng)新模式s.2. i柔性一體化分銷渠道模式 按照一體化分銷渠道理論，縱向一體化整合模式可分為兩種:一種是企業(yè)自身通過投資，同時(shí)擁有銷售組織和生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，稱之為“剛性”縱向一體化整合，另一種是農(nóng)資營銷渠道各成員處于價(jià)

18、值鏈上的不同節(jié)點(diǎn)，相互間通過合作契約或買賣合同聯(lián)系在一起，從而形成“柔性”縱向一體化營銷渠道。對(duì)于這兩種情況，農(nóng)資企業(yè)都是從某一點(diǎn)(如生產(chǎn)或流通)介入農(nóng)資營銷渠道價(jià)值鏈，然后前向或后向延伸業(yè)務(wù)，最終形成聯(lián)系緊密的一體化模式。 (1)“剛性”一體化分銷渠道 據(jù)調(diào)研統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在農(nóng)資領(lǐng)域中，超過90%的農(nóng)資企業(yè)都是這種營梢模式經(jīng)營，既生產(chǎn)又擁有自己的銷售隊(duì)伍。這種模式承擔(dān)了渠道價(jià)值鏈的所有職能，優(yōu)點(diǎn)是可以容易控制渠道，對(duì)渠道的應(yīng)變能力較高，但缺點(diǎn)是營銷成本高居不下、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大等，前文所說的自由分銷網(wǎng)絡(luò)模式就是這種類型。 (2)“柔性”一體化分銷渠道模式 “柔性”一體化營銷渠道則和“剛性”一體化營銷渠

19、道不同，所有的渠道職能不是由同一個(gè)企業(yè)執(zhí)行，而是由有合作意向的渠道價(jià)值鏈成員通過契約或者合作分銷協(xié)議分別執(zhí)行，共同完成農(nóng)資產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)的轉(zhuǎn)移。其中，生產(chǎn)企業(yè)和營銷組織分別屬于不同的經(jīng)營實(shí)體，都是為了降低經(jīng)營成本，通過接觸而最終形成的合作關(guān)系。在這兩種一體化模式中，最大的差別是渠道價(jià)值鏈中的聯(lián)結(jié)力不同?！皠傂浴币惑w化渠道的聯(lián)結(jié)力是同一個(gè)主體的產(chǎn)權(quán);而“柔性”一體化渠道的聯(lián)結(jié)力是不同主體之間的合作意愿。 “柔性”一體化分銷渠道模式具有的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在: 渠道建設(shè)成本低 渠道成員件有著明確的分工與合作。具有很高的運(yùn)作效率。 渠道調(diào)整具有很大的靈活性。5.2.2直復(fù)營銷分銷渠遭模式 直復(fù)營銷是一種借助有形或無形的推廣載體或推廣方式，來直接由銷咨人員以最直接的方式完成的一種銷售。這種銷售方式可