平衡計(jì)分卡成功應(yīng)用案例解析匯報(bào)

1、實(shí)用文檔標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解美孚實(shí)施平衡計(jì)分卡帶來(lái)的價(jià)值; 把握美孚應(yīng)用平衡計(jì)分卡的分解流程; 掌握戰(zhàn)略中心型組織原則。平衡計(jì)分卡成功應(yīng)用案例解析一、美孚實(shí)施平衡計(jì)分卡帶來(lái)的價(jià)值作為跨國(guó)性的石油企業(yè)，美孚選擇另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)（如殼牌、BP以及埃克森等），定位行業(yè)地位和運(yùn)營(yíng)狀況。1990年美孚的財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，行業(yè)排名第四，而且虧本。為了改變這種狀況，美孚積 極調(diào)整，實(shí)行“節(jié)流”政策，通過(guò)削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定成效，在 1991年公司盡管仍有微虧，但是虧損的幅度減少，排名上升到第三位。但這種短期的行為 只能暫時(shí)改變財(cái)務(wù)的數(shù)字，業(yè)績(jī)的提

2、升不會(huì)維持很久。到了 1992年，美孚虧損急劇增加， 并超過(guò)1990年的水平，行業(yè)排名退到最后，與此同時(shí)，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問(wèn)題，需要注 入5億美元來(lái)挽救企業(yè)，否則就會(huì)破產(chǎn)。美孚的CEO逐漸意識(shí)到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。1993直粗性：5。 美分/癰*神 會(huì)他子行通 *平呷水平20 內(nèi)府介曲1013叩J，飆5)3)Y井引卷，耨環(huán)T3-2（h美學(xué) TT熊利也 -4 Eh長(zhǎng)分，和加-5a缶舊3打業(yè)？助求號(hào)-T但的門辦電 70-9串-10DJ年，美孚開始通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)行新的戰(zhàn)略，如圖 1所示。聿羯：19的一】“8年人甌1 /dn公司的相看到依播圖1美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)

3、分卡業(yè)績(jī)對(duì)比示意圖二、美孚戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖分解研究成檢出畤丈況打堂疑佃咸洋息需熱整及距日梓市垢婚前皆亭k分毛量產(chǎn)品割評(píng)郵空打M露漏水之占用青產(chǎn)國(guó)報(bào)申 (iocHm 戶設(shè)新產(chǎn)叢，風(fēng)，年境寶率*教FK魏加代理協(xié)即打成本 卡司岐冷老性 交貨或時(shí) 安盧同胃里卜那家盧島鹿飛” G現(xiàn)福苒社會(huì)增加*汽油產(chǎn)呆=|弱Ujjfc的婚作運(yùn)) 支獲陣刖可耳鼻生產(chǎn)力或嚓和芬料發(fā)由舞起呼南鹿寸可，成長(zhǎng)角度A. 密即動(dòng) -憲員瞥斗 一a歸結(jié)圖 2 美孚(US Marketing & Refining )戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖1.財(cái)務(wù)角度在財(cái)務(wù)角度，最高目標(biāo)就是使股東價(jià)值最大化，即通過(guò)占有資本回報(bào)率的多少來(lái)反映怎樣能夠使企業(yè)的股東得到更好的回報(bào)。

4、一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)政策時(shí)有兩大戰(zhàn)略：一是“開源”，即所謂的成長(zhǎng)戰(zhàn)略；二是“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。美孚的成長(zhǎng)戰(zhàn)略美孚的成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括三個(gè)方面：第一，提高高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比。美孚的目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，其主要產(chǎn)品是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)際上就是美孚在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中對(duì)于產(chǎn)品的一種選擇。第二，主要產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)，要超出行業(yè)的平均水平。第三，增加非汽油產(chǎn)品的收入。這是指建立便利店、提供差別服務(wù)等，這是美孚新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略包含兩方面：第一，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的最低成本。這需要很好的生產(chǎn)控制流程予以支撐。第二，提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率。美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，擁有大量的設(shè)備投資，如果沒(méi)有很

5、好地利用這些設(shè)備，就會(huì)導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低成本的 重要方法。2 .客戶角度美孚通過(guò)仔細(xì)分析，把客戶分成兩類：一類是直接客戶，即終端客戶；一類是間接客戶， 即經(jīng)銷商。一對(duì)終端客戶的目標(biāo)對(duì)于終端客戶，美孚確定了一個(gè)重要的目標(biāo)就是讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會(huì)覺(jué)得非常愉快，在以后的消費(fèi)中首選美孚的加油站。要達(dá)到這一目標(biāo)，需要兩個(gè)方面的努力：第一，提高目標(biāo)客戶占有率。愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)是提供給目標(biāo)客戶的，而不是所有的客戶。第二，增加神秘打分達(dá)標(biāo)率。為保證7700多個(gè)加油站都能持續(xù)提供非常好的服務(wù)，美孚有一個(gè)神秘打分者裝扮成客戶，每個(gè)月到各個(gè)加油站檢查相關(guān)服務(wù)

6、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)對(duì)于經(jīng)銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏。要達(dá)到這一目標(biāo)，需要做好兩個(gè)工作：第一，促使經(jīng)銷商的利潤(rùn)達(dá)到行業(yè)第一名。美孚的服務(wù)是通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)提供的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身要能賺錢。第二，增加非汽油產(chǎn)品的利潤(rùn)。這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。3 .內(nèi)部流程角度在內(nèi)部流程的角度，美孚用的是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個(gè)戰(zhàn)略主題，即創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會(huì)。表1美孚石油內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略主題內(nèi) 容目 標(biāo)創(chuàng)新無(wú)論是什么價(jià)值定位，都是需要?jiǎng)?chuàng)新 的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會(huì)被淘汰。在這 里美孚的價(jià)值定位是客戶親密度，進(jìn) 行的是服務(wù)創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新的服務(wù)

7、運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)是用來(lái)支撐財(cái)務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn) 略的，如果運(yùn)營(yíng)做得不好，必然導(dǎo)致 成本的居局不卜降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時(shí)一支撐客戶滿意度資產(chǎn)閑置期下降一支 撐現(xiàn)有資產(chǎn)闞用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實(shí) 際上他們的管理水平并不是很好。要 取得雙贏、土銖他們的利潤(rùn)，就必須 在處理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水 平培訓(xùn)經(jīng)銷商規(guī)范和社會(huì)企業(yè)對(duì)于社會(huì)的影響環(huán)境安全事故下降如表1所示，內(nèi)部流程維度的四個(gè)戰(zhàn)略主題并不是一成不變的。如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點(diǎn)不一樣,四個(gè)主題也可以隨之改變。4 .學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，美孚從人力資本、IT資本以及組織資本三方面描述戰(zhàn)略內(nèi)容。表2美孚石油學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度戰(zhàn)略分

8、析表戰(zhàn)略方面內(nèi)容人力資本傳達(dá)溝通戰(zhàn)略一要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是 十么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)一避免內(nèi)部每個(gè)部門各 自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其他部 門在干什么，自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達(dá)到目提高員工的技能IT資本建立戰(zhàn)略信息平臺(tái)（BS。一通過(guò)平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)組織資本激勵(lì)員工一將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，包括物質(zhì)的和 小神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個(gè)方面授權(quán)管理一運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系， 使各級(jí)員工 清楚自己應(yīng)該做些什么。這意味著權(quán)力的下放，不用再 肖極地等待老板或者上級(jí)的指示來(lái)做事連結(jié)浮動(dòng)薪酬一物質(zhì)激勵(lì)浮動(dòng)薪酬是與固定薪酬相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概

9、念： 固定薪酬是根據(jù)員工的年限， 而不是經(jīng)驗(yàn)以 及工作職責(zé)確定的；而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績(jī)效確定的。更重要的是，績(jī)效不僅涵蓋了個(gè)人的業(yè)績(jī)， 還包括了員工所屬部門或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效， 1 味著在公司不賺錢的前提下，個(gè)人即使做好了，也無(wú)法獲得浮動(dòng)薪酬。這就會(huì)促成員工與組 織“雙贏”的局面，使得大家形成合力。三、美孚應(yīng)用平衡計(jì)分卡在組織層面的目標(biāo)分解流程1 .形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡經(jīng)過(guò)四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析得到的戰(zhàn)略圖體現(xiàn)了美孚公司的整個(gè)新戰(zhàn)略，然后要把每一個(gè)戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標(biāo)，如圖3所示。施嚕目林戰(zhàn)嚕勝指標(biāo)財(cái)備SUWU健F1占用資本回報(bào)孽 F”傭現(xiàn)有資產(chǎn) FW藤利豌力 F4行業(yè)最低

10、成本F5利澗摺長(zhǎng)口百用資本回?zé)熉尸F(xiàn)金調(diào)量口凈利澗排嵬（V，競(jìng)爭(zhēng)）每如企思成本相四捕出率潁外舞用t理口非汽油股入和利潤(rùn)B戶讓募戶滿意與惠售商建立乳贏關(guān)系口將續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意E2與惠售商建史牌嬴關(guān)系美建市場(chǎng)5重障口浦和購(gòu)買者打分季售商利澗據(jù)卡惠壽商調(diào)委內(nèi) 都 流 福建交專普叔 搦加尊F價(jià)值優(yōu)異送作 良好強(qiáng)民口產(chǎn)品釉服鑫創(chuàng)哥口 一流的專營(yíng)權(quán)隊(duì)伍L(zhǎng)3臃油性能EW存貨管理15行業(yè)最低成本M接需交貨口放進(jìn)簧境、健康及安全新聲用投提回收率新產(chǎn)品市弱接至率公制商品加分繳口產(chǎn)量差距口計(jì)劃外修產(chǎn)時(shí)間口殍貨水平用盡事作業(yè)成本 n完美詩(shī)單 口瓊境事故數(shù)量傳工天獗蓼習(xí) 和 成長(zhǎng)受到激勵(lì)的晨工隊(duì)餌L1立即行劭的工作氛圍乜

11、梅碓力網(wǎng)爍L3藪得榮幅信思口員工調(diào)查個(gè)人平南計(jì)分卡（%）尿喀葩為利用口戰(zhàn)略信息能力圖3美孚公司北美營(yíng)銷與精煉事業(yè)部平衡計(jì)分卡示意圖 財(cái)務(wù)角度從財(cái)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，美孚公司平衡計(jì)分卡的指標(biāo)都是比較常用的。 但其中有一個(gè)是跟戰(zhàn)略 有關(guān)的，即非汽油收入和利潤(rùn)。 這是因?yàn)榕c美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤(rùn) （從經(jīng)營(yíng)便利店 中獲利），也會(huì)從中提交部分給他們。 客戶角度這部分的分析在對(duì)戰(zhàn)略圖（圖 2）的分解研究中已經(jīng)體現(xiàn)。.內(nèi)部流程角度“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就是把對(duì)分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果（其達(dá)到的水平）量化。美孚對(duì)旗下的分銷商進(jìn)行培訓(xùn)，從而達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對(duì)其實(shí)際水平進(jìn)行一次評(píng)估。對(duì)于其他難以量化的考核內(nèi)

12、容，也可以通過(guò)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)轉(zhuǎn)化其考核的形式， 最后將其轉(zhuǎn)化為可以量化衡量的內(nèi)容。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒(méi)有受到激勵(lì)以及員工對(duì)戰(zhàn)略要求的理解能力等；戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等。所謂個(gè)人平衡計(jì)分卡，是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后， 在員工中有百分之幾的人能 有一張平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡不需要做到百分之百， 如管理人員包括支持部門需要有平衡 計(jì)分卡，但車間的操作工人不一定需要。2 .在各個(gè)層面中展開經(jīng)過(guò)以上的過(guò)程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚

13、開始了逐個(gè)層級(jí)的目標(biāo)分解，如圖4所示。1稟用曾用Crovj 印rl法第屬射宸Kt在匚非慢表出點(diǎn)破上 17個(gè)SHh制發(fā)i介上條理BL H皿片裝1H*Sharcs-srv)cf /常蹌學(xué)里1FmQtEoDil Mg kt珞掛計(jì)分卡和回生戰(zhàn)靖性溝*I討地地球&SBM內(nèi)部率開I班匿什分卡和 希*最時(shí)制層-肄晨落酢 椒工針舟個(gè)人發(fā)黑個(gè)人；做妙計(jì)密卡和目標(biāo)1計(jì)價(jià)+1儕作廢如朝度11圖4集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在各個(gè)層面中的分解示意圖在這個(gè)過(guò)程中，溝通、討論以及與浮動(dòng)薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就確保了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來(lái)的是有一點(diǎn)虧損，但客戶的

14、滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。 這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來(lái)的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)一一從 1995年開始，美孚石油連續(xù)四年的利潤(rùn)都是行業(yè)第一！四、美孚在戰(zhàn)略執(zhí)行中取得成功的關(guān)鍵通過(guò)對(duì)美孚石油的案例分析，可以看到，其之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績(jī)，主要是由于在戰(zhàn)略變革的過(guò)程中很好地做到了五個(gè)方面，如圖5所示。Eweeutiue I巨苗M Lg國(guó)1回工收甲to 胸bill工已 Change城等團(tuán)隊(duì)帳陵革Translate Ihe Strdteyy Io 0 if? r art io rial Femis將留費(fèi)可嚎傕的層面Link

15、& 融 qn the OrEiizafion Around Us Streety持組要與3電連建井月重或明塞越略Mdce SUaiF# Everyones Joh 用鬧受訪個(gè)漁名MaKe SH前例# q Continual Process 格勒甯夫成個(gè)撲玳tSffiThe Balanced Storecard isa perTocmAnee rrun&gHnent progfam that pul由 sfr北egy M the center of (he processT有計(jì)酬承是一付效的愕正反.面慎用國(guó)太屋悖的U0圖5戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則示意圖1 .領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略做

16、起，一定要有高層的參與。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡(jiǎn)單地由人力資源部牽頭， 在原有績(jī)效管理的基礎(chǔ)上把它分成四 個(gè)角度，加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過(guò)程。 在變革過(guò)程中，各個(gè)部門的利害關(guān)系會(huì)發(fā)生一 定的矛盾和沖突，只能通過(guò)高層進(jìn)行協(xié)調(diào)，使全體人員形成“從全局出發(fā)來(lái)幫助公司達(dá)到戰(zhàn) 略目標(biāo)”的意識(shí)。2 .將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥?jì)分卡以戰(zhàn)略為主，實(shí)施時(shí)首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過(guò)戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達(dá)出來(lái)， 然后再?gòu)乃膫€(gè)角度把它化為可操作的層面。從這個(gè)角度來(lái)看，目標(biāo)管理（ MBO跟平衡計(jì)分卡有相同的道理，也是從公司的目標(biāo)一 層一層分解下去直到每個(gè)員工。但是， MBOE很多情況下都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主，如公司在今 后的五年中，在中國(guó)市場(chǎng)每年要以 50%的速度增長(zhǎng)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去分解，以此來(lái)促 進(jìn)組織的增長(zhǎng)。3 .將組織與戰(zhàn)略連接，并緊緊圍繞戰(zhàn)略4 .戰(zhàn)略