帶團隊的點滴心經(jīng)(實在話)

1、帶團隊的點滴心經(jīng)(實在話令不少管理者時常感到頭痛的是,團隊不好帶。團隊的確不好帶,越是資源匱乏的小企業(yè),團隊的組建、穩(wěn)定和凝聚,難度就越大。大公司可以用氣派的辦公場所, 極具競爭力的薪酬福利, 很強的工作自豪感、 安全感等 吸引并留住人才,而這些資源,小公司都沒有,或者大部分的資源小公司都沒有。這么多年,我走的是一條創(chuàng)業(yè)路,也就是所處的是一家成長中的小公司。當(dāng)年大學(xué)畢業(yè)在職場打拼時, 也有幸加盟過知名企業(yè), 享受過知名企業(yè)給在職人帶來的 光環(huán), 可當(dāng)你創(chuàng)業(yè)了,這些光環(huán)都不復(fù)存在, 你會赫然發(fā)現(xiàn)原來你什么都不是,一切從零開 始。相差甚遠的事業(yè)發(fā)展基礎(chǔ), 曾經(jīng)的優(yōu)越感更蕩然無存, 這之間沒有巨大的

2、心理落差?那 是不可能的。遇到困難時沒打過退堂鼓?那更是不可能的。我也是在多年的摸爬滾打中磨煉,逐漸走向成熟,慢慢的也算的上一個稱職的管理者。人生就是一場修行, 正如稻盛和夫先生所說, 工作是磨煉一個人品格的最佳場所, 對他 的這番言論,我十分贊同。在小企業(yè), 吸引人、 留住人靠的不是規(guī)范化的管理平臺, 優(yōu)厚的工資待遇等, 更多時候 一個年輕的求職者愿意加盟到你這家風(fēng)雨飄搖的小公司, 愿意與你們這些人一起冒風(fēng)險、 風(fēng) 雨同舟,很大程度上是因為他認(rèn)同這個團隊,認(rèn)同這些管理者,他樂意“追隨” 。讓人心甘情愿的追隨,可不是一件容易的事情。因此,作為上司,必須具備被“追隨”的品質(zhì),做人做事成為大家的榜

3、樣。你愿意也好,你不愿意也好;你做得到也罷, 你做不到也罷, 你都得對自己提出更高的 要求, 逼迫自己成為一個經(jīng)得起考驗的, 值得被追隨的上司, 一個言行一致、表里如一的上 司。在小企業(yè),團隊成員的價值觀一致非常重要。只有價值觀一致的團隊才會有默契; 只有價值觀一致的團隊才經(jīng)得起外界的誘惑; 只有 價值觀一致的團隊才能共同面對風(fēng)雨,不離不棄。在小企業(yè)里, 招一個人進來, 讓一個人離開, 對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。不像大公司,大公司人多,進來一個新人,甚至十個新人,大家可能都沒什么感覺。辭 退一個人,或者辭退幾個人也再正常不過。小企業(yè)不一樣,總共就那么幾個人,或者幾十個人,誰進來了,

4、誰離開了,企業(yè)里人事 任免上有任何的風(fēng)吹草動都那么容易被關(guān)注,被放大。倘若沒招到對的人進來, 給團隊帶來的麻煩才剛剛開始; 倘若辭退了某個員工, 而這個 員工站在自己的立場,對企業(yè)又頗有微詞,臨走前還極不職業(yè)的在團隊中散步消極的言論。那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什么, 但組織氛圍卻會發(fā)生微妙的變化, 這細 微的變化倘若管理者沒有察覺,很有可能演變?yōu)橐还砂挡氐呢撃芰?隨時有可能爆發(fā)。創(chuàng)業(yè)最初的一兩年組建團隊時, 我曾信奉賽馬不相馬, 看一個求職者條件差不多了就招 回來先試用,希望在試用的過程中對他們加強了解,再考慮是否長期留用。但實踐告訴我,這個辦法通常代價很大。在招聘現(xiàn)場你感覺該求職者

5、與企業(yè)不太匹配的, 就是倉促間帶回來試用了, 在實踐中你 會發(fā)現(xiàn)還是不合適, 倒是這些你拿不準(zhǔn)的新員工在企業(yè)里來來去去, 反而影響了那些在職同 事們的心態(tài),甚至隱隱的波及團隊文化。因此,在招人上我們越來越謹(jǐn)慎,我也逐漸練就了“火眼金睛” 。在招聘現(xiàn)場, 觀察一下遞上簡歷的這些年輕人, 再逐一問幾個我最關(guān)心的有關(guān)價值觀的 問題,基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們,會干的長久。倘若現(xiàn)場對某些求職者的感覺不錯, 帶回來試用后, 多半在實際工作中他們的表現(xiàn)也可 圈可點。當(dāng)然偶爾也有偏差,但大部分情況下對這些求職者的判斷準(zhǔn)確率還是相當(dāng)高的。在多年經(jīng)歷了這么數(shù)十次的招聘后, 更是因為在與部屬們的親密共

6、事中, 我越來越體會 到“找到合適的人上車”無比重要。因此, 有時盡管現(xiàn)階段我們非常需要人才, 我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜 跑招聘會幾次, 哪怕最終仍然空手而歸, 下次再站,不碰到滿意的絕不輕易妥協(xié), 也不會急 匆匆的隨便招幾個“人手”回來。這么多年的經(jīng)歷告訴我,把好招聘這一關(guān),選對人, 特別是選對關(guān)鍵崗位的人,從團隊 組建的角度來說,你就成功了一大半。當(dāng)然, 坐在競爭激烈的人才招聘現(xiàn)場, 面對那些動輒開出優(yōu)越條件的財大氣粗的大企業(yè), 我們這些小企業(yè)在選人上也不得不妥協(xié),但我不會妥協(xié)的是對價值觀一致的堅守。倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業(yè)的價值觀有些差異, 而且我判斷比較難

7、調(diào) 和,不論他自身條件有多么優(yōu)秀,我都不會動心。當(dāng)然, 把人招進來還只是萬里長征的第一步, 如何讓他們安下心來, 怎樣把他們放在適 合的崗位上,如何引導(dǎo)他們腳踏實地的干下去,就是更難做的功課了。此時,企業(yè)愿景、企業(yè)目標(biāo)當(dāng)然是最重要的,這是戰(zhàn)略層。你得讓員工了解, 企業(yè)所處的行業(yè)是大有前景的, 企業(yè)的前途是光明的, 當(dāng)然這絕不是 建立在虛無縹緲的“畫餅”上, 要讓員工心甘情愿的追隨企業(yè),特別是對于小企業(yè)的管理者 來說, “真誠”無比重要。不夸大前景,也不害怕困難,與員工坦誠溝通,真誠相對。在這個過程中, 磨煉著管理者的品格, 企業(yè)的品格, 做人做事的品格, 言行一致的品格。在小企業(yè)里,管理者在員

8、工面前通常是“透明”的,就那么十幾號人,或者幾十號人, 每天抬頭不見低頭見。甚至在你的嬉笑怒罵間,在你工作之余的舉手投足間,員工都可能有意無意的觀察你、 揣摩你。倘若管理者會上說一套,會下做一套,時間稍微一長,員工就都了解了,你說的話就不 會再有什么份量了。私營企業(yè)可不像國有企業(yè), 員工自由度比較高, 他可以用腳投票, 他不認(rèn)同你們企業(yè)了, 甚至僅僅是不認(rèn)同你這個直線上司了,他大可以瀟灑的拍拍屁股走人,面對他的翩然離去, 你多半也奈何他不得。從這個角度來說, 員工實質(zhì)上是管理者的一面鏡子, 作為管理者, 你的任何缺點在員工 面前都會被放大。就是你“裝”好也裝不來,日久見人心。為了能帶出優(yōu)秀的團

9、隊, 也為了你個人的成長, 你唯一能做的便是不斷修煉自己, 做名 副其實,值得被部屬追隨的人,讓部屬覺得跟著你,跟著企業(yè)有前途。這么多年,我也是在部屬的“監(jiān)督”下“茁壯成長”的,從這個角度來說,他們都是我 的老師,我的成長離不開他們目光的注視。中國絕大部分成長中的中小企業(yè), 并不具有完善的管理制度, 優(yōu)秀的管理體系, 令人稱 羨的薪酬福利,企業(yè)發(fā)展的過程中總會有這樣或那樣的問題。對于管理者來說, 帶領(lǐng)部屬達成企業(yè)的目標(biāo)卻是每天最重要的事情, 那怎么指揮得動員工呢?如何激發(fā)出員工的內(nèi)在動力呢?用行政命令壓人?無疑是一次比一次沒有力量;用管理制度約束人?下屬只會口服心不服,越來越叛逆;用獎金津貼刺激人?部屬的胃口也會一次比一次大。其實,論起來,這些都是皮毛。企業(yè)的問題永遠也解決不完, 對于管理者來說, 有些問題也不是你能解決的, 而企業(yè)的 目標(biāo)還是要堅定不移的去達成。 此時, 作用于團隊成員, 非常重要的是來自直線上司你的力 量,身體力行,發(fā)揮榜樣的正能量,這是一種無形的、卻相當(dāng)強大的力量。管理者惟有做一個行的正、坐的穩(wěn)的人,管好自己,言行一致,做部屬心目中的榜樣, 在多年的耳濡目染中讓部屬發(fā)自內(nèi)心的敬佩, 你在團隊成員中說話才會有份量, 你帶的團隊 才能有強大執(zhí)行力的文化。再次重溫稻盛和夫先生說