計時定量實施方案

1、 11 / 11計時定量實施方案一、目的調動生產線各崗位人員工作積極性，提高生產效率，增強責任心。二、適應范圍生產車間所生產的產品，涉及裝配、五金與注塑。三、定義標準工時：完成工序作業(yè)或單個產品所需的作業(yè)和寬放時間總和。寬放時間：作業(yè)以外其他所必需的時間，如換線、設備/模治具調整、備料、交貨、喝水、疲勞調整、上廁所等所耗費的時間。標準產能：將單位時間除以標準工時即得標準產能。A、標準產能在以工序為單位作業(yè)時，表現(xiàn)為單位時間與工序標準工時的結合體，如TLM2068剝線標準工時為46秒，那么單位時間的標準產能為： 1小時(3600秒)/46秒=78PCS；B、標準產能在以流水線為單位作業(yè)時，表現(xiàn)為

2、單位時間與流水線瓶頸工時的結合體（即生產線平衡效益）；C、標準產能通常分為三個階段：初始標準產能、正常標準產能與巔峰標準產能，通常所說的標準產能指正常標準產能。 四、職責 4.1 PIE：負責標準工時與產能測量、制定及調整；流水線作業(yè)時工序的拆解與合并；對產線生產工藝優(yōu)化。 4.2 拉、組長：負責核對，達成標準產能；記錄每小時/日生產報表，及時協(xié)調作業(yè)員，平衡工站與工站節(jié)拍。 4.3 生產主管：負責對標準產能評估、監(jiān)督執(zhí)行；對產線不定期的優(yōu)化。五、細則 5.1 標準產能與生產計劃制定5.1.1 PIE根據每款機型制造流程圖工位排序及SOP操作方法，測量每個工站標準工時，形成工時表。針對流水作業(yè)

3、線，實施工序拆分與合并，定義瓶頸工序，合理安排人員，制定標準產能（平衡效益產能）。 5.1.2計劃部參考PIE制定工時表及標準產能，確定每條生產線或工序天標準產能，按天標準產能安排車間生產計劃。5.1.3生產部評估標準產能并按生產計劃進行排產（考慮瓶頸設備安排的合理性），確保在規(guī)定時限內完成。生產投入總人數需除開物料員、拉-組長（未計算在標準產能內）。 5.2標準工時與標準產能的修改5.2.1標準工時不能隨意更改，必須經生產、計劃、PIE部門人員共同確認，且經過實際驗證方可修正。5.2.2生產工藝條件發(fā)生變化或者技術變更對生產作業(yè)有明顯影響時，PIE應重新測評標準工時，必要時應給予修改，并發(fā)出

4、變更通知。針對生產部門提出的標準工時有異議，PIE可酌情重新測試。5.2.3 當生產因機器、設備、刀具、夾治具發(fā)生異常，生產部提供報告、照片、記錄項等依據提供給計劃部，計劃部可以調整該次（時段）作業(yè)的定額。5.2.4 一種機型連續(xù)超產兩天且每天超產時間超過1.5個小時或連續(xù)兩天低于標準產能20%時，計劃部/生產部以聯(lián)絡單形式提出異常，中心副總批準后交PIE重新測算標準工時，原則上當批次標準工時不作調整，計劃部依據修改后的標準工時修改標準產能。5.2.5針對修改后的標準工時或標準產能，須實施更新，并將相關資料轉行政人事中心。5.3 計時定量考勤的計算方法5.3.1當天計時定量完成者，按該機型或該

5、幾種機型的標準產能來計算加班工時（若是因公司訂單狀況需加班的情況下，加班費另計）；5.3.2在規(guī)定時間內未完成當天的標準產能，延長上班時間來完成規(guī)定標準產能（延長上班時間不作考勤記錄），或者按標準產能來計算，未完成計時定量部分扣出上班工時。5.3.3每天生產產量將以生產日報表與考勤日報表進行記錄，于次日9：30前送到生產文員處，生產文員匯總后交車間主管審核，計劃部核準，無誤后交行政人事中心統(tǒng)計，原則上當日報表次日下班前一定要送到行政人事中心處。5.3.4行政人事中心不定時抽查車間加班情況，并依據考勤系統(tǒng)對紙檔生產日報表與考勤日報表實施考勤核對，對超額完成或延遲完成任務者，在考勤系統(tǒng)內修改成定量

6、上班時間。5.4計時定量實施生產計時定量分5個階段實施：第一階段、每批次每種機型數量在1000PCS以上并且是成熟機型才實施計時定量。此階段是摸索階段，是為了積累經驗及為計時定量數據統(tǒng)計系統(tǒng)建立打基礎，所以必須選擇穩(wěn)定成熟產品，且訂單有一定的量，能夠持續(xù)生產1-2天，方便觀察計時定量過程中有什么變數及異常，此階段周期在1個月左右；第二階段、在第一階段基礎上，選擇有計時定量過的一條拉線實施計時定量（建議選擇BYD拉線），為什么要選擇流水線定量而不選擇工序定量呢？1、目前的標準工時沒有得到印證，直接對工序實施定量，結果會面臨標準工時不準時造成的PIE標準權威性下降，最終使得員工對計時定量的不信任；

7、2、直接對工序定量時，數據統(tǒng)計量會很大，目前的數據統(tǒng)計系統(tǒng)還不完善，無法精確的統(tǒng)計好所有數據，這樣會造成所有核對工作無法展開。特別是考勤部分，如果做得不好，最終也會造成員工對計時定量的不信任。流水線原則上實施全面計時定量，實際上可以對某些特殊工位區(qū)別對待（如測試工位），此階段一定要將數據統(tǒng)計系統(tǒng)形成模式，將工時測試及標準產能的計算精確到偏差在10%左右。此階段周期在3-5個月左右；第三階段、數據統(tǒng)計系統(tǒng)全面建立的同時，標準產能與標準工時也有了一定的精確度，這時候就可以實施全部流水線定量了。全面流水線計時定量的目的是為了穩(wěn)定與固化數據統(tǒng)計系統(tǒng)，進一步提升標準工時的精確度與全面覆蓋性，為后續(xù)的工序

8、計時定量作鋪墊。此階段周期在1-3個月左右；第四階段、裝配車間各工序計時定量。裝配車間各工序計時定量的目的是為了累積工序計時定量的經驗，為生產部計時定量做好前期準備。此階段建議僅對桿子拉及線拉各工序實施計時定量，周期在2-3個月左右；第五階段、前期四個階段的實施時間在10個月周期左右，這時候PIE的標準工時與標準產能已經全面完成，經驗也得到了一定的累積，精確度也得到了驗證，這時候實施生產部全面計時定量就渠成水到，為后期的績效管理作堅實后盾。5.5計時定量保障（數據統(tǒng)計系統(tǒng)建立）5.5.1計時定量的主要目的是為了提高效益，提高效益的前提是員工有積極性，而員工有積極性的根源是他們的努力會得到回報，

9、在短期內能看到明顯的利益。如果數據統(tǒng)計系統(tǒng)無法建立，也就預示著員工的勞動所得無法通過工資的表現(xiàn)獲得實施衡量（計時定量的最終表現(xiàn)形式本質上就是通過工資的表現(xiàn)獲得實施衡量），這樣的模式最后會導致計時定量的失敗。5.5.2各部門分工及提交數據管控報表1 計劃部經理每月25號提交（生產月計劃）、每月28號提交（人力產能負荷分析報表）2 計劃部每周一發(fā)出（生產周計劃）、每周五發(fā)出（更新生產周計劃）、（月計劃欠料表）、每天下午4點半前發(fā)出（生產日計劃） 采購部收到（月計劃）、（周計劃）、（月計劃欠料表）及結合采購 本部門的（采購訂單材料交付表）、（外協(xié)訂單材料交付表）、確保周計劃物料提前三天到廠、此為采購

10、的紅線指標3 每周一上午計劃部發(fā)出上周（來料及時率）統(tǒng)計報表、采購部在當天下午下班前在（來料及時率報表）上提交原因分析及改善措施、此為紅線指標（此郵件為全廠發(fā)出郵件）4 每月底計劃部發(fā)出生產部各科（補料金額統(tǒng)計報表）內容包括： 補料部門、補料原因、責任部門/人、補料金額5 每周一上午品質部IQC發(fā)出（來料合格率報表），品質部SQE主導采購參與、在（來料合格率報表上）提交原因分析及改善措施此為紅線指標（此郵件為全廠發(fā)出郵件）6 每周一上午品質部IPQC發(fā)出生產部各科各組（制程不良率統(tǒng)計報表）主要內容包括：組別、CP號、生產數量、不良數量、不 良率！品質部OQC發(fā)出各組（返工批次數量統(tǒng)計表）7 技

11、術部PIE科在3月11號前完成如下工作：A標準IE工時的定義B標準工時寬放的定義及方法C換線損失工時的定義及類型D生產平衡損失率/生產效率的定義、計算公式、目標值的確定，平衡損失率及生產平衡效率可在產線數據統(tǒng)計一個月后確定！8裝配科按（制造流程圖）排工序、按SOP標準作業(yè)，裝配科按三 大組別每日提交（崗位標準及實際產能對比表）此表主要內容包 括：成品CP號、工序名稱、所用設備工具、標準工時、標準產能 實際產能、標準人數、實際人數、流程圖或SOP遺漏工序，此表一式兩份、一份交PIE主管處、一份生產文員先自行留底！9 生產各管理人員每日早會及工作中加大力度對員工的宣傳、對 定時訂量抵觸、鬧情緒、造

12、謠的員工一律剔除！各基層中層管理 人員在定時訂量推行工作中拖后腿者、一律予以調離崗位甚至降 職處理！10 PIE科由主管負責、對裝配提交的（崗位標準及實際產能對比表） 進行分析：生產自身熟練度的原因、工時的原因、工藝的原因等！ （PIE針對的是崗位產能狀況與工時對錯、工藝的分析，整條拉 的生產效率達成狀況是生產主管主導分析）、分析完后、裝配及 PIE把（崗位標準及實際產能對比表）復印一份交生產中心文員具體操作如下：PIE主管帶一位工程師（跟線分析、統(tǒng)計）、梳理順序為：BYD組電子拉裝配C拉桿子拉線拉！梳理后的工時表必須由裝配主管、結構/電子、PIE同時簽字方生效！每周 梳理完成的工時為（ ）份

13、5.6計時定量質量控制計時定量的主要目的是為了提升效益，因為要提升效益往往會忽視品質，所以計時定量過程中的品質管控就顯得尤為重要（TLN015計件后的重大客戶投訴及處罰就是一個很經典的案例）。為避免員工因品質問題對計時定量喪失信心，品質主要要從如下幾個方面有所改變：1、首件確認的及時性與準確性。定量完成的前提是符合品質要求，如果在生產前不做好品質確認，定量的結果就會出現(xiàn)品質分歧，在產品完成后確定品質，無疑是對計時定量的阻力，所以首件確認就變得特別重要。定量拉線QC人員一定要在生產前作好首件確認，并且要確保首件是對整個產品全方位的衡量，這樣當品質問題發(fā)生時，責任的歸屬才會很清晰；2、過程巡查的加

14、嚴性與覆蓋性。因為是定量，作業(yè)人員難免會將作業(yè)的著重點放在完成數量上，對產品的質量會不自覺的忽視，所以要發(fā)揮基層拉組干部與IPQC的巡查職能。在正常巡查的基礎上，需要作加嚴檢驗，并且巡查的項目不能夠局限于特殊工位，必須是對整個制程與所有產成品及半產品的查驗。3、成品檢驗的周期性與針對性。員工的完成結果既然需要通過品質是否合格來確定，定量產出的結果就需要進行及時衡量，所有QA人員需要在線上了解情況或通過IPQC人員來了解情況，并分期分批的對產成品實施檢驗，不能被動的等待送檢才開始檢驗。同時為確保檢驗的效益，除正常抽樣外，對產線發(fā)生的品質問題，要有針對性的加嚴檢查。5.7計時定量物料的保障既然采取

15、計時定量，那么定量過程中就必須確保上線物料的品質是合格的，數量是滿足的，交期是準時的，計劃是合理的。為保證上述四要素的有效達成，必須做到如下幾點：1、計劃時必須認真核對在庫物料，確保齊套物料才安排上線；2、計劃上線物料，采購人員要提前一天就追蹤物料回廠，不允許線等物料的現(xiàn)象發(fā)生；3、所有品質不合格的物料挑選，不可以在線上挑選，必須挑選好后再安排上線；4、為保證物料數量滿足定量生產，倉管、車間物料員及拉組長必須仔細核對物料品名、數量，交接過程完成后簽字確認，有問題由最后簽字方承擔所有問題責任。5.8獎懲拉線員工采用計時定量的同時，為確保配套工作的順利進行，相關人員也需要明訂獎懲：1、拉長：月定量

16、任務完成超額拉線的拉長，核算下轄員工平均超工時的金額，在此基礎上以1.5倍獎金實施獎勵；月定量任務完成延遲拉線的拉長，核算下轄員工平均延緩工時的金額，在此基礎上以0.5倍實施處罰。2、為確保PIE人員標準工時與標準產能核算的準確性與人員責任心，每月標準工時及標準產能修訂超過5次者，計一般過失，超過10次者，計嚴重過失，依員工手冊實施處罰，超過15次者，降級處理；3、因物料延遲造成定量拉線產出受影響的采購人員與PMC人員，接收如下處理：每月因物料延遲造成定量拉線產出受影響超過3次者，計一般過失，超過5次者，計嚴重過失，依員工手冊實施處罰，超過10次者，降級處理；4、計劃人員不負責任造成定量拉線產出受影響接收如下處理：每月因計劃失誤造成定量拉線產出受影響超過3次者，計一般過失，超過5次者，計嚴重過失，依員工手冊實施處罰，超過10次者，降級處理；5、品質人員誤判造成定量拉線產出受影響接收