藥業(yè)人力資源規(guī)劃方案

1、人力資源規(guī)劃方案第一章 公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略1.1公司未來(lái)愿景面向未來(lái)，我公司借助全國(guó)傳統(tǒng)藥物市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)這一良好趨勢(shì)，把握國(guó)家重點(diǎn)支持中藥、民族藥發(fā)展的歷史機(jī)遇，以國(guó)家相關(guān)政策為導(dǎo)向，以弘傳健康智慧，回歸身心自在為使命，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力，以營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)為支撐，不斷提升公司的管理水平、質(zhì)量水平、技術(shù)水平和營(yíng)銷(xiāo)能力。未來(lái)將進(jìn)一步增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)成長(zhǎng)并不斷創(chuàng)造價(jià)值快速發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)“成為特色傳統(tǒng)醫(yī)藥領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，成為員工愛(ài)戴、客戶(hù)信賴(lài)、社會(huì)尊重、投資者受益的長(zhǎng)壽企業(yè)”的企業(yè)愿景。目前，公司正面臨著從中小型民企過(guò)渡到上市醫(yī)藥公司的轉(zhuǎn)型期，因業(yè)務(wù)發(fā)展增長(zhǎng)

2、迅速，內(nèi)部組織架構(gòu)不斷變化，公司對(duì)高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化人才的持續(xù)需要，從某種程度上制約著公司相關(guān)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。作為一家地處西部的民營(yíng)企業(yè)，還受到經(jīng)濟(jì)條件等多方面的限制，更需要制定人力資源規(guī)劃來(lái)合理配置人力資源，做好關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備，通過(guò)行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，吸引高素質(zhì)人才的加盟，降低人員流動(dòng)比率，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，來(lái)適應(yīng)企業(yè)對(duì)人員的需求。目前，公司需要一套系統(tǒng)、科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案來(lái)幫助企業(yè)在當(dāng)前轉(zhuǎn)型期的發(fā)展中，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)分析，以確保企業(yè)短、中、長(zhǎng)期的人力資源需求，使企業(yè)能夠?qū)?nèi)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)和應(yīng)對(duì)措施，保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.2公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略我公司人力資源發(fā)

3、展戰(zhàn)略的使命：以專(zhuān)業(yè)能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，創(chuàng)建行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的人力資源管理。通過(guò)持續(xù)不斷的努力，以公司獨(dú)有的先做人、后做事為核心價(jià)值觀的文化體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建公司智力資本優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿(mǎn)足公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動(dòng)者和內(nèi)部客戶(hù)的戰(zhàn)略伙伴。1.3公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃的要求目前，我公司人力資源管理工作主要停留在傳統(tǒng)的人事管理事務(wù)性工作上，尚未完成真正意義上的人事部門(mén)向人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在：人力資源部并未根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，系統(tǒng)地提出相關(guān)的人力資源規(guī)劃；招聘工作、人才培養(yǎng)工作沒(méi)有前瞻性和延續(xù)性，不能對(duì)

4、公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供持續(xù)、有效的人員儲(chǔ)備；人力資源部門(mén)的主要工作仍然停留在人事檔案、信息維護(hù)、人事手續(xù)辦理、培訓(xùn)實(shí)施等人事事務(wù)性工作上。面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)公司的人力資源規(guī)劃提出了各方面的工作要求，包括要完成三方面的轉(zhuǎn)變、培養(yǎng)六方面的能力，具體完成9項(xiàng)具體工作：具體來(lái)看，分別包括以下內(nèi)容：（1）人力資源管理為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，需要完成以下三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是由事務(wù)性部門(mén)向戰(zhàn)略性部門(mén)的轉(zhuǎn)變：二是從經(jīng)驗(yàn)性管理向職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變；三是由管理中心向服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。（2）培養(yǎng)人力資源組織的六大能力：一是協(xié)同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力；二是供應(yīng)合格人才的能力；三是提升領(lǐng)導(dǎo)力的能力；四是提升組織績(jī)效的

5、能力；五是驅(qū)動(dòng)組織變革的能力；六是塑造組織文化的能力。（3）完成9項(xiàng)具體工作：梳理工作職責(zé)進(jìn)行崗位評(píng)估；規(guī)劃儲(chǔ)備人才隊(duì)伍的建設(shè)；建立能夠吸引中高層優(yōu)秀人才的招聘機(jī)制；制定人員需求規(guī)劃；建立科學(xué)的績(jī)效管理體系；組織文化再造，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力；人力資源信息系統(tǒng)化；修訂或新建公司薪酬福利制度；培訓(xùn)現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)。第二章 公司人力資源現(xiàn)狀2.1人力資源現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，從公司人力資源總量來(lái)看，目前公司有員工130人，公司目前屬于規(guī)?；焖贁U(kuò)張時(shí)期，同時(shí)從人員進(jìn)出流動(dòng)率看，人員變動(dòng)也較為頻繁，因此現(xiàn)有人員將不能滿(mǎn)足未來(lái)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的需要。人員流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)分析： 2014年公司離

6、職人員合計(jì)44人，其中離職的正式員工為31人，其余13人均為新員工（入職不滿(mǎn)半年）的離職，以上數(shù)據(jù)不包含外聘銷(xiāo)售人員離職情況。分月份統(tǒng)計(jì)公司員工離職率：圖3：X軸為涉及月份，Y軸為涉及離職率。數(shù)據(jù)分析：公司總的離職率較高的是表現(xiàn)在9月份、7月分、10月份、5月份。總平均流失率為2.69%。我們對(duì)所有離職人員的離職原因進(jìn)行了梳理：A試用期員工的離職原因進(jìn)一步細(xì)化分為：1、新員工試用期考核未通過(guò)而離職，涉及人數(shù)5人。2、不能適應(yīng)現(xiàn)有的工作環(huán)境，不能融入現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)或?qū)χ鞴茴I(lǐng)導(dǎo)存在看法，對(duì)目前待遇不滿(mǎn)而造成離職，涉及人數(shù)6人。3、身體不適應(yīng)現(xiàn)有工作環(huán)境，出現(xiàn)皮膚過(guò)敏等癥狀而離職人數(shù)2人。B正式員工離職

7、原因進(jìn)一步細(xì)化分為：1、對(duì)現(xiàn)有的工作崗位產(chǎn)生了嚴(yán)重的疲憊感，且自感在現(xiàn)有的崗位上無(wú)法進(jìn)行提升、向往更富于挑戰(zhàn)性的工作的情況下提出的離職。涉及人數(shù)2人。 2、公司調(diào)整或合并崗位而員工個(gè)人不愿意接受新的崗位而造成的離職。涉及人數(shù)9人。 3、員工個(gè)人有了更好的出路，比如考上公務(wù)員或更穩(wěn)定的崗位。涉及人數(shù)4人。 4、對(duì)目前薪資待遇不滿(mǎn)，想換工作環(huán)境或回老家發(fā)展而提出離職。涉及人數(shù) 14 人。5、員工身體原因不能繼續(xù)上班或回家?guī)Ш⒆佣岢鲭x職，涉及人數(shù)2人。2.2現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)分析從公司人員構(gòu)成來(lái)看，中高層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員相對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度來(lái)說(shuō)，管理水平和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力成長(zhǎng)還不夠，中層管理人

8、員綜合素質(zhì)偏低，管理方式較古板，難接受現(xiàn)代管理模式和思想。管理技術(shù)崗位人員占總?cè)藬?shù)的30。門(mén)兼職崗位空崗位全職崗位崗位總數(shù)編制總數(shù)在職人數(shù)高管016776行政人事部1179108后勤10561110財(cái)務(wù)部006666市場(chǎng)管理部12694224質(zhì)量保證部019101010研發(fā)部00661111物料部004444生產(chǎn)技術(shù)部1019204442設(shè)備動(dòng)力部51612139公司967589158130公司目前崗位編制情況統(tǒng)計(jì)表以上數(shù)據(jù)表明，我公司人員編制有158個(gè)，但實(shí)際在職人數(shù)僅為130人。造成目前情況的原因，是因?yàn)橐徊糠秩藛T還未到崗，招聘進(jìn)度較緩慢，同時(shí)存在著一人多崗的情況。因公司近幾年從未進(jìn)行過(guò)崗

9、位工作分析，沒(méi)有有效梳理各崗位職責(zé)，從而導(dǎo)致人員配置不合理，在實(shí)際工作中確實(shí)存在著有些部門(mén)人員過(guò)盛，人均工作量不飽和，例如設(shè)備動(dòng)力部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部，在一些部門(mén)中也有一崗多人的情況，如市場(chǎng)管理部（內(nèi)勤）；反而相比一些部門(mén)存在著人員過(guò)少，工作量大，一人多崗的情況，導(dǎo)致該部門(mén)員工工作積極性不高，工作效率低，如生產(chǎn)技術(shù)部、行政人事部。 公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是大專(zhuān)文化程度，碩士、本科學(xué)歷的員工共有38人，為公司員工按文化程度分類(lèi)的第二大人群。 公司員工平均年齡為33歲。由以上表格可知，年齡在20歲到35歲的員工為86人，占66.15%；35-45歲的員工24人，占18.46%；45-

10、55歲的員工17人，占13.09%；其他年齡段的員工共3人，占2.3%。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。由此可見(jiàn)，公司現(xiàn)有員工在年齡上的分布情況是比較合理的。 從以上數(shù)據(jù)可以看出，目前公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職稱(chēng)情況，中級(jí)職稱(chēng)人數(shù)比重相對(duì)（其他兩個(gè)）較大，但總的來(lái)看，公司目前嚴(yán)重欠缺專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。 目前我公司人力資源結(jié)構(gòu)不合理，首先公司高素質(zhì)人才普遍過(guò)少，低層次人員過(guò)多。不僅如此，許多崗位仍存在技能資質(zhì)和解決實(shí)際問(wèn)題的能力達(dá)不到相應(yīng)崗位的要求。其次是職工結(jié)構(gòu)性失調(diào)。公司現(xiàn)有

11、的各類(lèi)人力資源配置結(jié)構(gòu)都不同程度地背離了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的合理結(jié)構(gòu)，人才在各崗位或各工種分布不均，加之缺乏合理的淘汰機(jī)制，造成有的崗位超編、有的崗位人數(shù)卻不夠用的人力資源結(jié)構(gòu)分布不均現(xiàn)象。2.3近三年公司人工成本相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析近三年公司人工成本相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表編號(hào)年度平均人數(shù)同期增長(zhǎng)比例人工成本同期增長(zhǎng)比例銷(xiāo)售收入同期增長(zhǎng)比例人工成本占銷(xiāo)售額百分比12012年12920.56%4485865.143075640014.59%22013年1365.43%5670543.0426.41%4199543036.54%13.50%32014年1456.62%7163137.8626.32%46938914

12、.1511.77%15.26% 圖1：X軸為涉及年度，Y軸為涉及人工成本。 圖2：X軸為涉及年度，Y軸為涉及百分比。 從公司2012-2014年的人工成本數(shù)據(jù)來(lái)看，可宏觀的看到公司銷(xiāo)售收入與人工成本的增長(zhǎng)，但從增長(zhǎng)比率上可以看出二者并不接近同一增長(zhǎng)水平，人工成本的增長(zhǎng)速度比銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)速度快些。人工成本的增長(zhǎng)包括各類(lèi)因素，逐年增長(zhǎng)的員工數(shù)量、員工工資薪酬，員工各項(xiàng)福利的提高等。在公司發(fā)展的過(guò)程中這類(lèi)人工成本增加的現(xiàn)象均為正常。但從公司銷(xiāo)售總額的增長(zhǎng)情況來(lái)分析，可以看出成本的高投入并未得到高回報(bào)，反而在2013年，投入適中效益最大。這些都是值得我們思考的，其中的原因需要綜合各類(lèi)因素來(lái)分析，例如

13、資金的投入環(huán)節(jié)或者投入方式不妥等。觀察公司近三年人工成本在年度銷(xiāo)售總額中所占的比例均在14%左右，這可以看出現(xiàn)有的運(yùn)作模式基本不適合我公司的正常發(fā)展，銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)速度較為緩慢，影響銷(xiāo)售收入的因素有多種，其中人的因素尤為突出。目前我公司員工整體素質(zhì)普遍較低，專(zhuān)業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)能力較差，導(dǎo)致大量人工成本的投入，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，人工成本占銷(xiāo)售收入的比例不斷增長(zhǎng)，影響公司正常穩(wěn)定的發(fā)展。第三章 目前我公司人力資源管理中存在問(wèn)題的分析 3.1公司人力資源部目前沒(méi)有明確的人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃；3.2公司人才供給不足，嚴(yán)重欠缺優(yōu)秀管理人才，且人員結(jié)構(gòu)不合理、不平衡，人員儲(chǔ)備與成長(zhǎng)的速度與公司快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求

14、不匹配；3.3從崗位體系看，公司組織架構(gòu)不清晰，各部門(mén)職能模糊；各崗位有崗位說(shuō)明書(shū)，但更新不及時(shí)；崗位職責(zé)不明確；公司缺乏整體的職責(zé)體系。3.4從公司招聘工作來(lái)看，招聘的范圍基本上招聘新手(無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人)；招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)及熟人推薦；一些新崗位定位不清晰，任職資格不明確，招聘處于盲目狀態(tài)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。3.5從公司目前薪酬福利狀況看，對(duì)內(nèi)有失公平，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利管理。薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)規(guī)范性，薪酬缺少結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)；急需要完善薪酬職級(jí)體系；福利措施不完善，激勵(lì)效果不佳。3.6從公司績(jī)效管理情況來(lái)看，目前以“罰款和獎(jiǎng)勵(lì)”為根本目的，而不是以過(guò)程管理、解決問(wèn)題為目的的一種“雙贏

15、行為；績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jī)效”。目前公司的績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不到位，缺少績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有形成完整的體系。3.7從公司培訓(xùn)狀況看，培訓(xùn)需求的分析與確定，培訓(xùn)方式的創(chuàng)新，培訓(xùn)效果的評(píng)估等工作尚未做好，導(dǎo)致近幾年公司培訓(xùn)工作效果不明顯。公司的培訓(xùn)管理工作還未系統(tǒng)化，缺少人才培養(yǎng)規(guī)劃。第四章 公司人力資源總體規(guī)劃方案通過(guò)上述分析，我們明確了公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以及其對(duì)人力資源規(guī)劃的要求，了解了公司目前的人力資源狀況，總結(jié)了公司目前人力資源管理方面存在的問(wèn)題，清楚了未來(lái)公司發(fā)展對(duì)人才的需求，在此基礎(chǔ)上，編制公司人力資源總體規(guī)劃方案。4.1總目標(biāo)

16、4.1.1要滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、業(yè)績(jī)目標(biāo)的要求；4.1.2做好中高層管理人員的儲(chǔ)備人才計(jì)劃，外部聘請(qǐng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富資質(zhì)全面的管理人員，同時(shí)從內(nèi)部選拔具有管理能力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)全面的中青年員工作為重點(diǎn)培養(yǎng)；4.1.3保證企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和高素質(zhì)；4.1.4吸引和留住關(guān)鍵的管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高技能操作類(lèi)人才，為形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提供人才保證。4.2具體人力資源規(guī)劃內(nèi)容4.2.1人員補(bǔ)充規(guī)劃方案人員補(bǔ)充計(jì)劃是根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化和公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)人力資源需求預(yù)測(cè)，有計(jì)劃的吸收人才為公司未來(lái)可能產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的規(guī)劃，主要通過(guò)內(nèi)部選拔和外部招聘兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。針對(duì)我

17、公司人員配置現(xiàn)狀以及未來(lái)人力需求，制定人員補(bǔ)充計(jì)劃，具體如下：首先，公司要完善企業(yè)組織架構(gòu)，制定未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，完善修訂職務(wù)說(shuō)明書(shū)，作為人員補(bǔ)充的依據(jù)。其次，根據(jù)公司人力資源需求和供給的預(yù)測(cè)分析結(jié)果，制定人員招聘的數(shù)量和質(zhì)量要求，并且注明急聘和人才儲(chǔ)備不同類(lèi)別。再次，要針對(duì)招聘人員類(lèi)型的不同，制定相應(yīng)的科學(xué)、合理、規(guī)范的招聘流程。堅(jiān)持公平、全面、擇優(yōu)、效益的招聘原則，制定規(guī)范合理的人才招聘流程，包括組建高效招聘團(tuán)隊(duì)、制定詳盡工作說(shuō)明、選擇合理招聘渠道、針對(duì)性的發(fā)布招聘信息、擇優(yōu)篩選等，為公司選拔高素質(zhì)優(yōu)秀人才。組建包括人事招聘部門(mén)和需求部門(mén)管理人員在內(nèi)的招聘團(tuán)隊(duì)；通過(guò)崗位分析，

18、確認(rèn)崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位素質(zhì)要求；選擇合適的招聘渠道，擴(kuò)大靈活使用招聘方式，適當(dāng)加大校園招聘：制定合理有針對(duì)性的選拔標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的多樣性的面試測(cè)評(píng)方式，如筆試、情境模擬、心理測(cè)試、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力測(cè)試、綜合面試等，達(dá)到客觀全面了解求職者業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動(dòng)機(jī)等情況；4.2.2關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備規(guī)劃方案一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的前提就是要留住關(guān)鍵崗位員工，因?yàn)殛P(guān)鍵崗位員工是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者。因此，公司應(yīng)當(dāng)做好關(guān)鍵崗位的儲(chǔ)備人才規(guī)劃，綜合考察并建立涵蓋廣泛的核心員工儲(chǔ)備庫(kù)，通過(guò)各種措施來(lái)造就一支高素質(zhì)核心員工大軍，以保持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?。具體關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備規(guī)劃方案如下

19、：首先，公司要對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行工作分析，根據(jù)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和主要技能，確定對(duì)企業(yè)生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有至關(guān)重要影響力和作用力的崗位，以此確定關(guān)鍵崗位，并制定關(guān)鍵崗位人才所必備的綜合素質(zhì)和能力要求，為未來(lái)的人才選拔、培養(yǎng)和評(píng)價(jià)做出依據(jù)。其次，要合理劃分人才梯隊(duì)。公司要綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要、目前人才資源存量狀況、關(guān)鍵崗位職能要求等影響因素，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)如年齡、工作水平等等劃定一定層次的梯隊(duì)。第三，要選拔關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)中的培養(yǎng)對(duì)象。根據(jù)之前的關(guān)鍵崗位分析，以得出關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)人員的素質(zhì)和能力要求與標(biāo)準(zhǔn)，去綜合評(píng)價(jià)候選者，從中選拔出最合適的優(yōu)秀人才組建關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)。在選拔方式上，要兼顧內(nèi)部

20、招聘和外部招聘相結(jié)合的形式滿(mǎn)足人員需求。首先綜合考察公司現(xiàn)有人才狀況，通過(guò)考核、推薦、自薦等方式選拔符合條件的培養(yǎng)對(duì)象；其次，如果現(xiàn)有人才狀況不能滿(mǎn)足需要，或是公司發(fā)展所需要的高水平綜合人才，就要通過(guò)外部招聘形式實(shí)現(xiàn)。第四，就是關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備的具體建設(shè)。人才儲(chǔ)備的運(yùn)行一般以下幾種方式進(jìn)行：一是直接選拔符合條件的人員充實(shí)儲(chǔ)備人才隊(duì)伍；二是通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)、技能再造、實(shí)踐鍛煉、激勵(lì)成長(zhǎng)等方式，提升人才素質(zhì)和能力，以做好人才儲(chǔ)備工作；三是采取以老帶新、傳幫帶的內(nèi)部導(dǎo)師制，加強(qiáng)后備人才的培養(yǎng)。第五，就是關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備建設(shè)的考核。一方面，要根據(jù)公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整相應(yīng)的及時(shí)調(diào)整人員結(jié)構(gòu)；另一方面，

21、公司要定期對(duì)人才儲(chǔ)備進(jìn)行實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，跟蹤評(píng)價(jià)，及時(shí)淘汰或是補(bǔ)充關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備隊(duì)伍中的人員，以保持人才儲(chǔ)備的良性發(fā)展。4.2.3培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃方案：從各個(gè)業(yè)務(wù)方案的規(guī)劃就可以看到，其實(shí)培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)貫穿于企業(yè)人力資源規(guī)劃的整個(gè)過(guò)程和方方面面中，它既是人力資源規(guī)劃中的重要組成部分，也是保證其他各個(gè)方案規(guī)劃順利進(jìn)行的重要手段和途徑。通過(guò)制定科學(xué)合理有效的培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)方案，能不斷激發(fā)員工的潛能，提高員工終生學(xué)習(xí)的能力，實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的全面提升，從而實(shí)現(xiàn)人才需求的內(nèi)部補(bǔ)充、關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)建設(shè)的暢通等等，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來(lái)看，公司的培訓(xùn)與人才開(kāi)發(fā)規(guī)劃方案如下：一方面，要以培訓(xùn)作為人才開(kāi)發(fā)和

22、培養(yǎng)的主要方式。良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開(kāi)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說(shuō)，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化、規(guī)范化。一是要定期開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查，進(jìn)行完整、詳盡科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；二是要建立科學(xué)規(guī)范的人才培訓(xùn)流程；三是要完備的各級(jí)各類(lèi)人員培訓(xùn)課程體系，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次；四是針對(duì)不同層次不同崗位設(shè)計(jì)差異化的培訓(xùn)課程，并以此選擇合適的培訓(xùn)教師和培訓(xùn)方式，并組織相關(guān)人員具體實(shí)施；五是實(shí)行多樣化、靈活性的培訓(xùn)方式，比如理論講授與實(shí)踐練習(xí)相結(jié)合、崗位培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，或采用分批分期輪訓(xùn)，或舉辦形式多樣、適應(yīng)性強(qiáng)的專(zhuān)題培訓(xùn)等，還可采用分享和座談的方式；六是制定科學(xué)合理的評(píng)估方式

23、和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，為下次制定培訓(xùn)計(jì)劃汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的不同，采用不同的評(píng)估方法和評(píng)價(jià)工具。另一方面，要?jiǎng)?chuàng)建靈活多樣的培養(yǎng)方式，完善公司人才開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系。除一般培訓(xùn)方式外，公司還可以根據(jù)公司實(shí)際，創(chuàng)建更多靈活多樣、適用性強(qiáng)的培養(yǎng)方式。例如開(kāi)展多樣化、多層次的技術(shù)競(jìng)賽，以比賽活動(dòng)的形式促進(jìn)人才的培養(yǎng)；建立公司內(nèi)部員工學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)，例如借助辦公自動(dòng)化系統(tǒng)設(shè)立公司技術(shù)與管理論壇、內(nèi)部專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)等交流平臺(tái)，讓員工在交流溝通中相互學(xué)習(xí)，加速人才培養(yǎng)；以人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)為載體培養(yǎng)人才。以科研項(xiàng)目、生產(chǎn)任務(wù)等為載體，組建人才團(tuán)隊(duì)，通過(guò)建設(shè)人才隊(duì)伍來(lái)加強(qiáng)人才培養(yǎng)；與其他高?；蚴强蒲性核?lián)合培養(yǎng)公司所需的人才。另外，公司還要在人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培養(yǎng)框架的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的人才開(kāi)發(fā)激勵(lì)保障機(jī)制。通過(guò)實(shí)行績(jī)效考核、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等形式，培育人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的良好氛圍，調(diào)動(dòng)員工參與的主動(dòng)性和積極性，提高培養(yǎng)方案的實(shí)施效果。4.2.4薪酬福利管理規(guī)劃方案：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：(1)市場(chǎng)領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)