工作分析案例附答案

1、A 公司工作分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房 產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。 隨著公司的發(fā)展和壯大， 員工人數(shù)大量增加， 眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)， 是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃， 隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成 的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定， 扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任 務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方

2、面， 用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊， 招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加 以理解， 使得招來的人大多差強(qiáng)人意。 同時目前的許多崗位不能做到人事匹配， 員工的能力 不能得以充分發(fā)揮， 嚴(yán)重挫傷了士氣， 并影響了工作的效果。 公司員工的晉升以前由總經(jīng)理 直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道， 基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中， 上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素， 有才干的人往往卻并不能獲得提升。 因此， 許多優(yōu)秀的員 工由于看不到自己未來的前途， 而另尋高就。 在激勵機(jī)制方面， 公司缺乏科學(xué)的績效考核和 薪酬制度， 考核中

3、的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重， 員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力， 人力資 源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)重的形勢， 人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革， 變革首先從進(jìn)行 職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職 位評價過程中的要害點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。首先， 他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。 在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分 析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，

4、 同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān) 于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后， 卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時， 由于大家都很忙， 很多人在拿到問卷之后， 都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任 務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家 都不了解這次問卷調(diào)查的意圖， 也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語， 何為職責(zé)、 何為工作 目的， 許多人對此并不理解。 很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問， 可是也不知

5、道具 體該找誰。 因此， 在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進(jìn)行填寫， 無法把握填寫的規(guī)范 和標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后， 人力資源部收回了問卷。 但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想， 有一 部分問卷填寫不全， 一部分問卷答非所問， 還有一部分問卷根本沒有收上來。 辛勞調(diào)查的結(jié) 果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時， 人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。 但在試著談了幾個職位之后， 發(fā) 現(xiàn)訪談的效果也不好。 因為， 在人力資源部， 能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理 一人， 主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。 同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把 雙方湊在一塊，實在不輕易。因此，兩個星期時

6、間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中， 出現(xiàn)的情況卻出乎意料。 大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷， 指責(zé)公司的治理問題， 抱怨自己的待遇不 公等。 而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他， 似乎 對人力資源部這次訪談不太信任。 訪談結(jié)束之后， 訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概13 的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項目的下一個階段撰寫職位說明書。可這時， 各職位的信息收集卻還不完全。 怎么辦呢？人力資源部在無奈之中， 不得不另 覓它途。 于

7、是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書， 試圖以此作為參照， 結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段， 人力資源部還成立了幾個小組、 每個小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說 明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。 在起草職位說明書的過程中， 人力資源部的員 工都頗感為難， 一方面不了解別的部門的工作， 問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確； 另一方面， 大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此， 寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人 為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。 然后，人力資源部將成稿的職位說明

8、書下發(fā)到了各部門， 同時， 還下發(fā)了一份文件， 要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍， 并按照其中規(guī) 定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、 選拔和任用。 但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對， 很多直 線部門的治理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件， 完全不符合實際情況。于是， 人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。 人力資源 部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。 但結(jié)果卻恰恰相反， 在會上， 人力 資源部遭到了各部門的一致批評。 同時， 人力資源部由于對其他部門不了解， 對于其他部門 所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，

9、 會議的最終結(jié)論是， 讓人力資源部重新編 寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分 析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后， 對職位分析徹底喪失了信心。 他們開始 認(rèn)為， 職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么 大用， 而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來， 根本就行不通。 原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣， 但他卻一直對這次失敗耿耿 于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么， 職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花， 水中望月”嗎？該公司的職位分析項目 為

10、什么會失敗呢？問題：1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？4、1 如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如何去 開展？問題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？ 這樣的決定是對的。 因為該公司在發(fā)展中存在的根本問題是部門之間、 職位之間的職責(zé) 與權(quán)限缺乏明確的界定， 導(dǎo)致組織與業(yè)務(wù)上的矛盾。 人力資源部門選擇從職位分析入手是為 解決目前人員冗雜，人浮于事，效率低下的問題，而職位

11、分析是解決這樣問題的關(guān)鍵途徑，職位分析、職位評價的開展、抓住職位分析、職位評價過程中的要害點，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證。2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？1人員招聘方面：招聘標(biāo)準(zhǔn)不完善2晉升途徑方面：上級領(lǐng)導(dǎo)主觀意見濃厚，人才容易流失3. 在激勵機(jī)制方面：缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非 常嚴(yán)重。4. 職位分析問卷沒有可行性。人力資源部門所采用的職位分析問卷是從書本上復(fù)制 而來，并不適合該公司的實際需要，而且問卷調(diào)查并沒有讓各部門引起重視。5對職位進(jìn)行的訪談不實際。對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管只 負(fù)

12、責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談，這樣上下級并沒進(jìn)行有效溝通。6撰寫職位說明書的問題。首先，信息收集不完善。其次，在撰寫時候，不了解別的 部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；再次，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。7推行不適宜的職位說明書不得民心。3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？1該公司不應(yīng)該一開始就確定調(diào)查問卷作為收集職位信息的工具。首先應(yīng)該確定工作分析的計劃推行的執(zhí)行責(zé)任，明確工作分析的目的和背景的收 集。如公司的組織圖，以前的訪談和調(diào)查資料，原有的工作內(nèi)容，職務(wù)與工作條件，以及知 識、技能。其次，確定工作分析的樣本與分析方法，明確分析的人數(shù)，采用以問卷法為主，訪談法為輔的手

13、段。之后再設(shè)計問卷。2問卷設(shè)計不合理，也沒有相應(yīng)解答工作人員。員工不了解問卷調(diào)查的意圖，不理解 問卷中那些生疏的治理術(shù)語，有人想詢問，可不知道具體該找誰。3沒有行進(jìn)工作分析，資料整合與分析工作進(jìn)行得潦草，甚至沒有進(jìn)行分析整合，就 直接撰寫職務(wù)說明書，導(dǎo)致職務(wù)說明書不符合公司實際，無法應(yīng)用。4職務(wù)說明書的檢查和修正工作省略了。4、如果你該公司人力資源部經(jīng)理或工作人員，針對這種情況，你將采用什么樣的分析 工具的方法進(jìn)行職位分析，并說明你的理由。一、應(yīng)該確定工作分析的計劃推行的執(zhí)行責(zé)任。二、明確工作分析的目的和背景的收集，根據(jù)工作分規(guī)范和經(jīng)過處理的信息，草擬職位說明書，將草擬的說明書與實際工作進(jìn)行對比，在決定是否需要進(jìn)行調(diào)查研究。三、確定工作分析的樣本與分析方法，確定職位分析方法，如工作實踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問卷調(diào)查法等。在使用職位分析工具和方法時，應(yīng)該把握其要點及注意事項，正確使用。四、設(shè)計問卷和發(fā)放問卷。先召