企業(yè)項(xiàng)目化管理重點(diǎn)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 一、當(dāng)今企業(yè)發(fā)展環(huán)境與管理特征分析:1、 三大環(huán)境特點(diǎn)： 市場(chǎng)化、國(guó)際化、民主化；2、 三大發(fā)展特征： 始終以客戶為中、面臨著永恒的競(jìng)爭(zhēng)、面臨著持續(xù)的挑戰(zhàn)；3、 一大管理挑戰(zhàn)： 改進(jìn)并加強(qiáng)企業(yè)管理，硬度日益加劇的變化挑戰(zhàn)。二、企業(yè)管理學(xué)科發(fā)展階段管理學(xué)發(fā)展階段時(shí)間起始代表性管理理論代表人物傳統(tǒng)管理勞動(dòng)分工-18世紀(jì)古代管理時(shí)間階段-科學(xué)管理18世紀(jì)-19世紀(jì)末科學(xué)管理理論組織管理理論泰羅法約爾現(xiàn)代管理20世紀(jì)初-80年代質(zhì)量管理理論精益管理理論標(biāo)準(zhǔn)化管理與認(rèn)證愛(ài)德華·戴明朱蘭當(dāng)代管理20世紀(jì)80年代至今競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論企業(yè)能力理論超越競(jìng)爭(zhēng)理論企業(yè)流程再造

2、理論項(xiàng)目管理理論邁克爾·波特哈默企業(yè)管理核心理論管理理論成果代表人核心思想科學(xué)管理理論泰勒基于經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理，效率至上，為了謀求效率可以采取任何方法分工、目標(biāo)管理等經(jīng)驗(yàn)主義理論研究彼得·科特注重管理經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的研究。強(qiáng)調(diào)從企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)用比較方法和概括經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和企業(yè)文化約翰·科特企業(yè)上期經(jīng)營(yíng)績(jī)效好壞與企業(yè)文化強(qiáng)弱無(wú)關(guān)，而與企業(yè)文化是否適應(yīng)外部環(huán)境變化有關(guān)。學(xué)習(xí)型組織彼得·圣吉第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素： 建立共同的愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改變心智模式、自我超越、系統(tǒng)思考全面質(zhì)量管理理論戴明質(zhì)量管理師一種以經(jīng)濟(jì)手段，制造出市

3、場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品的理論。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率就會(huì)自動(dòng)提高。 PDCA 戴明環(huán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論重點(diǎn)： 物理模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)群集五力：1、 新加入者的威脅2、 客戶的議價(jià)能力3、 替代品貨服務(wù)的威脅4、 供貨商的議價(jià)能力5、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅傳統(tǒng)企業(yè)管理理論和模式來(lái)指導(dǎo)當(dāng)代企業(yè)管理的變革存在的巨大挑戰(zhàn)和不足：1、 標(biāo)準(zhǔn)化管理、全面質(zhì)量控制等理論外部適應(yīng)性不足2、 核心能力、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等理論應(yīng)用實(shí)效性不足3、 創(chuàng)新和變革管理等理論內(nèi)部系統(tǒng)性不足。項(xiàng)目管理發(fā)展史：（社會(huì)化活動(dòng)產(chǎn)生18世紀(jì)50年代工業(yè)革命前）項(xiàng)目管理時(shí)間階段 活動(dòng) 基于經(jīng)驗(yàn)

4、與主觀完成任務(wù)（18世紀(jì)50年代工業(yè)革命20世紀(jì)80年代）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段 方法 基于傳統(tǒng)方法和技術(shù)完成任務(wù)，滿足三重約束（20世紀(jì)80年代之后）現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段 理論 基于完成現(xiàn)在項(xiàng)目管理理論和方法完成任務(wù)，并讓利益相關(guān)者滿意。項(xiàng)目管理知識(shí)對(duì)企業(yè)管理變革指導(dǎo)的不足：1、 項(xiàng)目管理知識(shí)具有特定的適用性2、 企業(yè)管理實(shí)踐具有明確的獨(dú)特性3、 項(xiàng)目管理在組織層次的研究不足運(yùn)作活動(dòng)： 連續(xù)不斷、周而復(fù)始、有固定規(guī)律遵循的活動(dòng)項(xiàng)目活動(dòng)： 臨時(shí)性、一次性、無(wú)固定規(guī)律可循的活動(dòng)項(xiàng)目活動(dòng)特征： 環(huán)境不確定性、生命周期屬性、資源約束屬性、目標(biāo)明確、多目標(biāo)沖突屬性、風(fēng)險(xiǎn)性和成果不可挽回性。項(xiàng)目與運(yùn)作比較：項(xiàng)目特

5、征運(yùn)作特征獨(dú)一無(wú)二的重復(fù)的有限時(shí)間無(wú)限時(shí)間（相對(duì)）革命性的改變漸進(jìn)性的改變目標(biāo)之間不均衡目標(biāo)之間均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果型效率型以創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為宗旨以規(guī)范化完成任務(wù)的宗旨風(fēng)險(xiǎn)和不確定性經(jīng)驗(yàn)與確定性企業(yè)項(xiàng)目化：企業(yè)項(xiàng)目化是指企業(yè)受科技進(jìn)步、客戶需求增加、競(jìng)爭(zhēng)加劇等環(huán)境因素的影響和驅(qū)動(dòng)，采用一次性、臨時(shí)性的項(xiàng)目形式，通過(guò)更加動(dòng)態(tài)和更具有創(chuàng)新性的努力，缺德企業(yè)比昂個(gè)行跨越式提升的一種演變過(guò)程和結(jié)果企業(yè)項(xiàng)目化管理：基于企業(yè)發(fā)展的視角，為有效地適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)項(xiàng)目化越來(lái)越強(qiáng)的趨勢(shì)，以專業(yè)化的職能管理為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)化的綜合管理為核心，進(jìn)而以項(xiàng)目為牽引，以規(guī)范為目標(biāo)，打造即能系

6、統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部資源、動(dòng)態(tài)響應(yīng)外部變化，又能夠落地實(shí)操的企業(yè)管理范式。如何理解企業(yè)項(xiàng)目管理：1、 企業(yè)項(xiàng)目化管理，是企業(yè)面向發(fā)展、影動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的一種管理范式2、 企業(yè)項(xiàng)目化管理，是企業(yè)兼顧、融合專業(yè)分工和系統(tǒng)整合的一種管理范式3、 企業(yè)項(xiàng)目化管理，是企業(yè)均衡實(shí)現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的一種管理范式。4、 企業(yè)項(xiàng)目化管理，是企業(yè)綜合運(yùn)用現(xiàn)代管理思想、組織、方法、工具、便于實(shí)操的管理范式。5、 企業(yè)項(xiàng)目化管理，是企業(yè)超越優(yōu)秀、追求卓越的一種管理范式。企業(yè)項(xiàng)目化管理的價(jià)值：1、 應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)與動(dòng)態(tài)調(diào)整2、 資源整合和利益協(xié)調(diào)3、 打破組織界限企業(yè)項(xiàng)目化管理的特征：1、 企業(yè)項(xiàng)目化管理可以廣泛應(yīng)用于所有企業(yè)2、

7、 企業(yè)項(xiàng)目化管理的核心思想是“系統(tǒng)權(quán)變”的思想3、 企業(yè)項(xiàng)目化管理的核心方式是目標(biāo)管理與接口管理第二章企業(yè)發(fā)展愿景： 企業(yè)對(duì)發(fā)展中級(jí)目標(biāo)的整體描述，其描述主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者而言。企業(yè)發(fā)展使命： 指企業(yè)將自我發(fā)展中高級(jí)目標(biāo)，與社會(huì)、客戶等眾多利益相關(guān)者進(jìn)行整合后，對(duì)發(fā)展目標(biāo)的描述，其描述針對(duì)的是企業(yè)內(nèi)外部的利益相關(guān)。企業(yè)發(fā)展理念： 指企業(yè)在進(jìn)行終極目標(biāo)制定和規(guī)劃是，所遵循的基本價(jià)格原則。企業(yè)管理不是目的，而是手段。企業(yè)發(fā)展使命與根本途徑：企業(yè)發(fā)展使命吃尋、穩(wěn)定、健康的發(fā)展企業(yè)發(fā)展的根本途徑經(jīng)營(yíng)與管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)獲得各種資源的過(guò)程。企業(yè)各種資源的獲得叫經(jīng)營(yíng)，各種資源的配置方式叫管理

8、。經(jīng)營(yíng)與管理師密不可分的。管理提升上的三大原則：1、 勿求自道，堅(jiān)持他道2、 不依小道，追求大道3、 四位一體，協(xié)同發(fā)展企業(yè)管理水平從高到低可以分為： 道、法、術(shù)、技道：企業(yè)管理達(dá)到“道”的層面，意思就是說(shuō)明了企業(yè)管理的本源，并發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的根本規(guī)律。法： 其核心是治企術(shù)：其核心是管人技：其核心是理事不依小道，追求大道原則：就是說(shuō)企業(yè)管理水平的提升，要以追求卓越為目標(biāo)，要重視管理在技、術(shù)和法層面的努力，但不能停留在技、術(shù)和法層面，要努力追求并達(dá)到道的境界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理在技、術(shù)、法和道各層面融合?；谄髽I(yè)規(guī)模的發(fā)展主導(dǎo)因素與核心管理范式經(jīng)營(yíng)規(guī)模發(fā)展主導(dǎo)因素核心管理模式0-1000機(jī)會(huì)項(xiàng)目管理1

9、000-1規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)管理1-100體系企業(yè)項(xiàng)目化管理體系10-50戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理50文化文化管理第三章企業(yè)項(xiàng)目化管理知識(shí)主要包括：企業(yè)項(xiàng)目化管理所特有的實(shí)質(zhì)、一般企業(yè)管理的的知識(shí)以及項(xiàng)目管理知識(shí)企業(yè)項(xiàng)目化管理知識(shí)體系框架企業(yè)項(xiàng)目化管理能力項(xiàng)目化管理階段與任務(wù)項(xiàng)目孵化階段項(xiàng)目管理階段項(xiàng)目轉(zhuǎn)化階段需求識(shí)別項(xiàng)目策劃項(xiàng)目發(fā)起項(xiàng)目概念項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾活動(dòng)轉(zhuǎn)化組織轉(zhuǎn)化人員轉(zhuǎn)化項(xiàng)目化管理領(lǐng)域與模塊項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理項(xiàng)目化活動(dòng)管理項(xiàng)目化組織管理項(xiàng)目化人員管理項(xiàng)目性活動(dòng)運(yùn)作性活動(dòng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)人員整體規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)定制項(xiàng)目組合管理專業(yè)職能管理管理職責(zé)描述人員聘用與管理戰(zhàn)略任務(wù)分解項(xiàng)目集管理常規(guī)業(yè)務(wù)管理管理制度與文化

10、人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略管控系統(tǒng)單項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理管理工具平臺(tái)一個(gè)能力：企業(yè)項(xiàng)目化管理能力三大階段： 項(xiàng)目孵化階段、項(xiàng)目管理階段、項(xiàng)目轉(zhuǎn)化階段四大領(lǐng)域： 項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目化活動(dòng)管理、項(xiàng)目化組織管理、項(xiàng)目化人員管理十大核心任務(wù)：項(xiàng)目孵化（需求識(shí)別、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目發(fā)起）項(xiàng)目管理（項(xiàng)目概念、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾）項(xiàng)目轉(zhuǎn)化（活動(dòng)轉(zhuǎn)化、組織轉(zhuǎn)化、人員轉(zhuǎn)化）十六大功能模塊：企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理中： 戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略系統(tǒng)分解、戰(zhàn)略管控系統(tǒng)企業(yè)項(xiàng)目化活動(dòng)管理中： 項(xiàng)目性活動(dòng)（項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、單項(xiàng)目管理） 運(yùn)作性活動(dòng)（專業(yè)職能管理、常規(guī)業(yè)務(wù)管理、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理）項(xiàng)目化組織管理： 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、

11、管理職責(zé)描述、管理制度與文化、管理工具平臺(tái)項(xiàng)目化人員管理： 人員整體規(guī)劃、人員聘用與管理、人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。一個(gè)能力是指企業(yè)項(xiàng)目化管理能力。它反映了企業(yè)項(xiàng)目化管理的水平，力圖對(duì)管理水平進(jìn)行可視化的描述；能力所包含的基本特征：1、 能力是勝任某項(xiàng)任務(wù)的主觀條件2、 能力是直接影響活動(dòng)效率，使活動(dòng)順利完成的個(gè)性心理特征3、 能力是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的一種積累4、 能力不能脫離任務(wù)和實(shí)際而存在企業(yè)項(xiàng)目化管理能力是對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目化管理思想、知識(shí)和操作層面增和水平的一種描述。企業(yè)項(xiàng)目化管理能力模型：內(nèi)環(huán)： 思想曾 中環(huán)：知識(shí)層 外環(huán)：操作層企業(yè)項(xiàng)目化管理能力根本表現(xiàn)為企業(yè)的一組新的經(jīng)營(yíng)管理理念企業(yè)項(xiàng)目化管理能力核心

12、表現(xiàn)為企業(yè)的一套知識(shí)體系企業(yè)項(xiàng)目化管理能力直接表現(xiàn)為企業(yè)的一種操作模式企業(yè)項(xiàng)目化管理能力在三個(gè)層次上的表現(xiàn)并非獨(dú)立存在，而是互相促進(jìn)、互相支撐的，共同形成一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目化管理體系。企業(yè)項(xiàng)目化管理能力是在以上三個(gè)層次上的綜合表現(xiàn)，是企業(yè)在項(xiàng)目化思想、知識(shí)和操作上的一種綜合素質(zhì)。企業(yè)項(xiàng)目化管理能劃分五個(gè)等級(jí)： 原始級(jí)、簡(jiǎn)單級(jí)、規(guī)范級(jí)、優(yōu)秀級(jí)和卓越級(jí)企業(yè)項(xiàng)目化過(guò)程維度： 項(xiàng)目孵化項(xiàng)目管理項(xiàng)目轉(zhuǎn)化知識(shí)領(lǐng)域維度： 項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理-項(xiàng)目化活動(dòng)管理-項(xiàng)目化人員管理-項(xiàng)目化組織管理企業(yè)項(xiàng)目化管理成熟度維度： 原始級(jí)、簡(jiǎn)單級(jí)、規(guī)范級(jí)、優(yōu)秀級(jí)和卓越級(jí)企業(yè)項(xiàng)目化管理生命周期的展開(kāi)，企業(yè)管理投入成本表現(xiàn)為先升后降。企業(yè)

13、項(xiàng)目化管理知識(shí)特點(diǎn)：1、 可以學(xué)習(xí)借鑒2、 難以完全復(fù)制企業(yè)項(xiàng)目化管理能力表現(xiàn)為管理思想、管理知識(shí)和管理操作三個(gè)層級(jí)，三個(gè)層級(jí)各有自己的價(jià)值，互相依賴，互相支撐，三者缺一不可。提成策略可以簡(jiǎn)單的歸結(jié)為： 一大目標(biāo)，兩大來(lái)源，三大和興任務(wù)。一大目標(biāo)： 依托外部知識(shí)階段和內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)提煉，通過(guò)系統(tǒng)不斷完善，形成企業(yè)特有知識(shí)并反運(yùn)用和不斷創(chuàng)新，醋精企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。兩大來(lái)源： 企業(yè)外部相關(guān)知識(shí)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。三大核心修煉過(guò)程： 1、 外部知識(shí)內(nèi)部化 2、 個(gè)人知識(shí)企業(yè)化 3、企業(yè)知識(shí)體系化 企業(yè)知識(shí)儲(chǔ)存通常被稱為：“企業(yè)記憶”企業(yè)記憶被分為正式記憶和非正式記憶。正式記憶通常指一般的、顯性的，能夠明

14、確用語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)的。非正式記憶指特定情景和特定環(huán)境中的知識(shí)。企業(yè)項(xiàng)目化管理知識(shí)修煉成熟度等級(jí)： 概念層級(jí)、模型層級(jí)、知識(shí)系統(tǒng)層級(jí)概念層級(jí)： 是企業(yè)項(xiàng)目化管理知識(shí)子系統(tǒng)成熟度分級(jí)的最初級(jí)模型層級(jí)： 是企業(yè)項(xiàng)目化管理知識(shí)子系統(tǒng)成熟度分級(jí)的較高一級(jí)知識(shí)體系層級(jí)： 從整個(gè)企業(yè)管理體系角度來(lái)總結(jié)，是企業(yè)項(xiàng)目化管理知識(shí)子系統(tǒng)成熟度分級(jí)的最高一級(jí)。第四章 廟算指的就是在廟堂之上做出的戰(zhàn)略決策廟算勝就是說(shuō)在戰(zhàn)前就要做出勝人一籌的決策，這充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的重要性和價(jià)值性企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理：基于企業(yè)項(xiàng)目化的發(fā)展視角，在發(fā)展項(xiàng)目環(huán)境日益動(dòng)蕩、競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的條件，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展

15、目標(biāo)進(jìn)行整體謀劃，進(jìn)而有效進(jìn)行戰(zhàn)略分解和實(shí)施戰(zhàn)略管控的過(guò)程。戰(zhàn)略就是贏的邏輯戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理特點(diǎn)：1、 全局規(guī)劃性2、 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性3、 系統(tǒng)整合性4、 持續(xù)穩(wěn)定性5、 環(huán)境影響性6、 動(dòng)態(tài)互動(dòng)性企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理的核心目標(biāo)就是： 企業(yè)高層決策者，給予企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的判斷，定制、實(shí)施并監(jiān)控企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式提升性的中長(zhǎng)期規(guī)劃性發(fā)展。企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理的內(nèi)容主要包括三項(xiàng)核心工作：制訂企業(yè)項(xiàng)目化發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行企業(yè)化戰(zhàn)略分解、制訂企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管控手段企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)經(jīng)過(guò)整體思考和系統(tǒng)規(guī)劃，所新城的對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期（3-5年）發(fā)展結(jié)果的總

16、體描述。企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略目標(biāo)與一般戰(zhàn)略目標(biāo)相同特點(diǎn)： 1、整體性 2、系統(tǒng)性 3、長(zhǎng)期性企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略目標(biāo)的各有特點(diǎn)：1、競(jìng)爭(zhēng)性 2、提升性 企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略目標(biāo)定制的工作流程：S1 : 戰(zhàn)略啟動(dòng) S2：戰(zhàn)略調(diào)研與環(huán)境分析S3：確定愿景、價(jià)值觀和使命S4：戰(zhàn)略范圍選擇與定位S5：優(yōu)劣勢(shì)分析S6：制定可選擇戰(zhàn)略S7：戰(zhàn)略選擇S8：確定整體戰(zhàn)略目標(biāo)體系常用戰(zhàn)略分析方法評(píng)析名稱應(yīng)用要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)SWOT分析法1、 做好行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)分析2、 關(guān)鍵因素不宜選擇過(guò)多3、 在自身能力方面做多方面的比較1、 分析只管，使用簡(jiǎn)單2、 方法首先至少3、 抓住了戰(zhàn)略分析的實(shí)質(zhì)內(nèi)容1、 分析不夠精確2、 比較適合單項(xiàng)目分析

17、3、 方向單一波士頓矩陣分析法1、 分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)范圍需要根據(jù)實(shí)際情況修改2、 以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)觀察軍陣的業(yè)務(wù)狀態(tài)3、 應(yīng)用矩陣式，不能局限與矩陣的基本分類1、 能夠分析一個(gè)企業(yè)的投資業(yè)務(wù)組合是否合理2、 有助于企業(yè)動(dòng)態(tài)地觀察業(yè)務(wù)組合變化3、 能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理工作提供幫助1、 方法的兩個(gè)假設(shè)條件存在缺陷2、 實(shí)踐中確定矩陣需要的數(shù)據(jù)比較困難3、 為保證指標(biāo)設(shè)置的有效性需要嚴(yán)格條件通用矩陣分析法1、 內(nèi)外部因素的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境改變2、 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)要明確比較對(duì)象3、 有些因素對(duì)不同企業(yè)影響不同，這些因素應(yīng)給與較高權(quán)重1、 有針對(duì)性地解決了波士頓矩陣前提假設(shè)條件存在的缺陷2、 更切合企業(yè)實(shí)際

18、和產(chǎn)業(yè)特性，有助于比較全面的對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析1、 主觀判斷較多2、 所選擇的內(nèi)外部因素沒(méi)有直接體現(xiàn)未來(lái)趨勢(shì)的特征。五力模型分析法1、 五力模型反映的是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不要把這種分析結(jié)果當(dāng)做個(gè)別企業(yè)的具體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2、 分析的順序：一般要先從行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析入手1、 將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)單的模型中，能夠有效反映一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)2、 模型的競(jìng)爭(zhēng)分析擴(kuò)展了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1、 以競(jìng)爭(zhēng)企為想到，比較少考慮各種競(jìng)爭(zhēng)力量的合作2、 以現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)為研究對(duì)象，具有局限性。3、 沒(méi)有有效地反映個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系價(jià)值鏈分析法1、 分析的基礎(chǔ)就是價(jià)值，而不是成本2、 為了更透徹理解企業(yè)的價(jià)值

19、活動(dòng)，可以對(duì)一條基本價(jià)值鏈記性再分解3、 同一產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期，都具有不同的價(jià)值鏈，不能僵化看待。1、 有助于管理者以系統(tǒng)的觀點(diǎn)縱向分析企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)2、 有利于與經(jīng)偵對(duì)手在各鏈條展開(kāi)橫向比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)1、 設(shè)計(jì)因素與緩解太多，面面俱到，沒(méi)有輕重緩急2、 分析得出的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要側(cè)重于物質(zhì)活動(dòng)環(huán)節(jié)，限制了其發(fā)現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)文化、知識(shí)管理等有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（ENTERPRISE TASK STRUCTURE ,ETS）企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略分解有一下特點(diǎn)：1、 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向2、 以戰(zhàn)略任務(wù)為核心3、 以實(shí)現(xiàn)體系整合和動(dòng)態(tài)互動(dòng)為目標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目化

20、戰(zhàn)略分解工作的核心企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略分解工作的載體ETS 企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)分解結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)所起的重要作用：1、 戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)和收益與戰(zhàn)略目標(biāo)一致2、 企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化3、 具象化的戰(zhàn)略任務(wù)是企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)建立ETS 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理意義體現(xiàn)在：1、 系統(tǒng)整合2、 加強(qiáng)合作，增強(qiáng)企業(yè)影響能力3、 與戰(zhàn)略大成動(dòng)態(tài)互動(dòng)建立ETS的原則：1、 組織規(guī)模化和系統(tǒng)化達(dá)到最優(yōu)2、 企業(yè)任務(wù)的具象性和可執(zhí)行性3、 在設(shè)置ETS是，需要考慮ETS的權(quán)限分配ETS分解方法：1、 按產(chǎn)品或服務(wù)分解2、 按過(guò)程分解3、 以上兩者綜合ETS共有兩種表現(xiàn)形式： 1、 樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖 2、

21、企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)分解列表所謂管控，簡(jiǎn)單理解就是管理和監(jiān)控。企業(yè)項(xiàng)目化管控是一種戰(zhàn)略管控模式，是指企業(yè)制定有效的管控手段、形成有效的管控機(jī)制，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)施過(guò)程及交付成果與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管控的主要目標(biāo)，是保證支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略任務(wù)在實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化和戰(zhàn)略任務(wù)的具體實(shí)施情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)具體發(fā)展，特別是與各戰(zhàn)略任務(wù)具體發(fā)展情況間的有效、良性互動(dòng)，從而提升企業(yè)整體發(fā)展成效。管控手段規(guī)劃：1、 目標(biāo)管控a) 任務(wù)目標(biāo)管控b) 層級(jí)目標(biāo)管控2、 過(guò)程管控a) 階段門(mén)-任務(wù)的決策人員b) 里程碑-項(xiàng)目經(jīng)理c)

22、一頁(yè)紙-工作執(zhí)行人階段門(mén)方法的基本要素-階段-階段是各項(xiàng)目活動(dòng)發(fā)生的地方階段門(mén)方法的基本要素-門(mén)-在每個(gè)階段之前，關(guān)于項(xiàng)目繼續(xù)/終止的決策點(diǎn)就是門(mén)。1、 門(mén)是一個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)2、 門(mén)是一個(gè)繼續(xù)/終止一級(jí)決定優(yōu)先次序的決策點(diǎn)3、 門(mén)是進(jìn)入下階段的必經(jīng)之路，是資源非配的地方。決定團(tuán)隊(duì)資源如何分配的高層領(lǐng)導(dǎo)稱為“守門(mén)員”企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略管控規(guī)劃的交付成果，體現(xiàn)為企業(yè)項(xiàng)目化管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)包括死部分：1、 管控原則2、 管控手段3、 管控組織設(shè)置及職責(zé)4、 管理制度和流程第五章企業(yè)項(xiàng)目活動(dòng)管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略分解后的各項(xiàng)工作，根據(jù)戰(zhàn)略分解的要求，進(jìn)行工作的細(xì)化識(shí)別、決策、計(jì)劃、實(shí)施、收尾、

23、轉(zhuǎn)化等管理，以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)組合。企業(yè)項(xiàng)目活動(dòng)管理的特點(diǎn)包括：1、 以目標(biāo)為導(dǎo)向的過(guò)程管理2、 標(biāo)準(zhǔn)化流程與主觀能動(dòng)性相結(jié)合PMD PMO PMC 的區(qū)別企業(yè)多項(xiàng)目管理模型：4階段，14項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)決策立項(xiàng)階段：立項(xiàng)管理、優(yōu)先級(jí)管理目標(biāo)定義階段：界定項(xiàng)目目標(biāo)、確定項(xiàng)目組織形式、配置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、資源瓶頸管理、制定多項(xiàng)目管控規(guī)則、制定單一項(xiàng)目管理手冊(cè)過(guò)程控制階段：項(xiàng)目啟動(dòng)管理、過(guò)程監(jiān)控、項(xiàng)目績(jī)效考核、收尾管理收尾階段：整理評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲、經(jīng)驗(yàn)挖掘與制度改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)根據(jù)項(xiàng)目的重要和緊急程度決定的單一項(xiàng)目活動(dòng)管理：項(xiàng)目孵化、項(xiàng)目概念、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾、項(xiàng)目轉(zhuǎn)化正確

24、的管理節(jié)奏是兩慢一塊，即前期慢（概念階段和規(guī)劃階段）、干事快（實(shí)施階段）、收尾階段慢。企業(yè)單一活動(dòng)管理模型：孵化階段：需求識(shí)別、項(xiàng)目策劃概念階段：項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)決策、規(guī)劃階段：組件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工作分解、項(xiàng)目主計(jì)劃、項(xiàng)目輔計(jì)劃實(shí)施階段：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目進(jìn)展測(cè)量、項(xiàng)目控制收尾階段：成果驗(yàn)收、合同收尾、行政收尾、項(xiàng)目總結(jié)和評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化階段：項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化需求識(shí)別：需求識(shí)別食欲需求、問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，結(jié)束與需求建議書(shū)的發(fā)布。項(xiàng)目概念階段包括項(xiàng)目研究和項(xiàng)目決策過(guò)程，項(xiàng)目成敗的先決條件。項(xiàng)目概念階段、規(guī)劃階段和實(shí)施階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題造成的損失比例為： 1:2:10 項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目建議書(shū)是項(xiàng)目

25、建設(shè)周建單位或項(xiàng)目法人，根據(jù)郭明經(jīng)理的發(fā)展、國(guó)家和地方中長(zhǎng)期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、所在地的內(nèi)外部條件，提出的某一具體的建議穩(wěn)健，是對(duì)擬建項(xiàng)目提出的框架性的總體設(shè)想。項(xiàng)目建議書(shū)是有項(xiàng)目投資方向其主管部門(mén)上報(bào)的文件。項(xiàng)目管理計(jì)劃的漸進(jìn)明細(xì)，通常叫做滾動(dòng)式規(guī)劃，表明項(xiàng)目規(guī)劃和文檔編制是反復(fù)進(jìn)行的持續(xù)性過(guò)程。項(xiàng)目主計(jì)劃：項(xiàng)目主計(jì)劃是單一項(xiàng)目計(jì)劃的核心內(nèi)容，包括項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃、項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃、項(xiàng)目責(zé)任矩陣。項(xiàng)目輔助計(jì)劃項(xiàng)目輔助計(jì)劃是項(xiàng)目主計(jì)劃的子計(jì)劃，包括：項(xiàng)目溝通計(jì)劃、項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目的是確定項(xiàng)目正式開(kāi)始；項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)作為項(xiàng)目正

26、式啟動(dòng)的一個(gè)標(biāo)志性事件，可以對(duì)項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施管理過(guò)程產(chǎn)生較大影響。項(xiàng)目收尾階段包括：成果驗(yàn)收、合同收尾、行政收尾和項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目轉(zhuǎn)化的目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目轉(zhuǎn)化設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容： 技術(shù)轉(zhuǎn)化、組織轉(zhuǎn)化和人員轉(zhuǎn)化項(xiàng)目成果化：項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化是指項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化為能夠重復(fù)運(yùn)作的活動(dòng)，包括項(xiàng)目成果的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，與工作相關(guān)的規(guī)章制度和新的基準(zhǔn)確立。第六章企業(yè)組織發(fā)展新趨勢(shì)：兩極化、扁平化、柔性化、動(dòng)態(tài)化企業(yè)項(xiàng)目化組織管理：企業(yè)項(xiàng)目化組織管理師以企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略為引導(dǎo)，以企業(yè)項(xiàng)目化活動(dòng)管理的需要為核心，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)組織人員條件，進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目化管理組織、部門(mén)和崗位的設(shè)計(jì)。明確各組織、部門(mén)、崗位的職責(zé)、權(quán)限和相互協(xié)作機(jī)制

27、，建立企業(yè)項(xiàng)目化組織管理制度和文化，配備管理工具，提升企業(yè)項(xiàng)目化組織能力，為企業(yè)項(xiàng)目化戰(zhàn)略和活動(dòng)管理提供堅(jiān)實(shí)的組織保障企業(yè)項(xiàng)目化整體組織架構(gòu)：1、 職能型組織架構(gòu)： 是一種很想的部門(mén)化組織架構(gòu)表現(xiàn)形式，按專業(yè)化的原則設(shè)置一系列職能部門(mén)。 適用于基于運(yùn)作的企業(yè)，項(xiàng)目性活動(dòng)比例在10%，不需要設(shè)置項(xiàng)目化專有組織，少量的項(xiàng)目活動(dòng)僅需要企業(yè)高層或部門(mén)負(fù)責(zé)人即可實(shí)現(xiàn)有效的管理。2、 項(xiàng)目型組織架構(gòu)： 是一種縱向的項(xiàng)目化組織架構(gòu)表現(xiàn)形式。適用于基于項(xiàng)目的企業(yè)，項(xiàng)目活動(dòng)比例在90%以上，需要設(shè)置企業(yè)項(xiàng)目化專有組織才能實(shí)現(xiàn)有效的管理。3、 項(xiàng)目職能平衡型組織架構(gòu)： 適用于項(xiàng)目運(yùn)作平衡型企業(yè)，項(xiàng)目比例在40-6

28、0%之間。不同類別企業(yè)應(yīng)該建立的組織架構(gòu)企業(yè)類型項(xiàng)目活動(dòng)比重企業(yè)舉例組織架構(gòu)類型基于運(yùn)作的企業(yè)10%以下卷煙廠、印鈔廠職能型組織架構(gòu)運(yùn)作導(dǎo)向性企業(yè)10-40%汽車(chē)廠、印刷廠職能導(dǎo)向型組織架構(gòu)項(xiàng)目運(yùn)作平衡型企業(yè)40-60%飯店、旅館等項(xiàng)目職能平衡性組織架構(gòu)項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)60-90%房地產(chǎn)、飛機(jī)制造項(xiàng)目導(dǎo)向性組織架構(gòu)基于項(xiàng)目的企業(yè)90%以上電影制作、奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目型組織架構(gòu)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理，基本包括三級(jí)專有組織：項(xiàng)目化管理中心、項(xiàng)目化管理辦公室、項(xiàng)目部。PMC 向企業(yè)總裁負(fù)責(zé)，部門(mén)負(fù)責(zé)人為CPO單一項(xiàng)目的四種組織架構(gòu)：1、 職能型組織架構(gòu) 2、 矩陣型組織架構(gòu) 3、 項(xiàng)目型組織架構(gòu) 4、混合型組織架

29、構(gòu) 各種組織架構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及使用范圍：職能型：優(yōu)點(diǎn)： 認(rèn)識(shí)關(guān)系容易協(xié)調(diào)、從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)時(shí)間短、職能專一，關(guān)系簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：對(duì)于周期長(zhǎng)、設(shè)計(jì)人員多的大興項(xiàng)目，各部門(mén)協(xié)調(diào)困難。適用范圍： 適用于項(xiàng)目規(guī)模小、專業(yè)面窄、以技術(shù)為重點(diǎn)的企業(yè)矩陣型：優(yōu)點(diǎn)：將職能與任務(wù)很好的結(jié)合在一起，既可以滿足對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，有可以滿足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求 。 充分利用人力及物力資源 促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)缺點(diǎn)： 項(xiàng)目組成員受職能管理者與項(xiàng)目經(jīng)理雙重管理，不易管理。 各項(xiàng)目間、項(xiàng)目與職能部門(mén)間容易產(chǎn)生矛盾。適用范圍： 適用于項(xiàng)目數(shù)量多，且項(xiàng)目?jī)?nèi)容差別較大，技術(shù)復(fù)雜，要求利用多個(gè)職能部門(mén)資源企業(yè)。項(xiàng)目性：優(yōu)點(diǎn):

30、能迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和客戶的需求做出反應(yīng)缺點(diǎn)：資源不能共享，成本高，項(xiàng)目組織間缺乏信息交流。適用范圍：適用于同時(shí)進(jìn)行多個(gè)類似的、大型的、重要的、復(fù)雜的項(xiàng)目的企業(yè)，尤其是項(xiàng)目交付成果是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)，如建筑、航空航天業(yè)?；旌闲停?優(yōu)缺點(diǎn)無(wú)！ 適用范圍： 項(xiàng)目龐大、復(fù)雜的企業(yè)。企業(yè)項(xiàng)目化組織設(shè)計(jì)參考因素與設(shè)計(jì)原則：1、 組織規(guī)模 2、 戰(zhàn)略定位 3、活動(dòng)形式 4、活動(dòng)數(shù)量 設(shè)計(jì)原則：1、 組織形式扁平化 2、組織功能柔性化 3、 組織性質(zhì)兼顧靜態(tài)穩(wěn)定與動(dòng)態(tài)調(diào)整 企業(yè)項(xiàng)目化組織設(shè)計(jì)的交付成果：1、 組織架構(gòu) 2、組織與職位描述書(shū) 3、組織手冊(cè) 管理制度：管理制度作為企業(yè)內(nèi)部理發(fā)，是通過(guò)組織權(quán)利

31、程序形成的強(qiáng)制行為規(guī)范，對(duì)員工或組織具有約束作用。企業(yè)文化：企業(yè)文化是以企業(yè)核心價(jià)值觀為核心形成的隱形心里契約?？?jī)效管理：是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，而共同參與績(jī)效計(jì)劃定制、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。管理制度、企業(yè)文化、績(jī)效管理比較：制度在前、文化在中、績(jī)效在后制度和標(biāo)準(zhǔn)的具體區(qū)別：1、 從管理對(duì)象來(lái)看，制度往往是對(duì)人和組織，而標(biāo)準(zhǔn)往往是對(duì)任務(wù)或活動(dòng)2、 從成熟程度來(lái)看，管理標(biāo)準(zhǔn)比管理制度成熟程度更高3、 從監(jiān)控手段來(lái)看，制度的實(shí)施需要定期或不定期的檢查，而標(biāo)準(zhǔn)則一般需要定期進(jìn)行審查。4、 從管理范圍來(lái)看，制度往往覆蓋企業(yè)活動(dòng)的全過(guò)程，而標(biāo)

32、準(zhǔn)則往往不會(huì)完全覆蓋全部?jī)?nèi)容。5、 從審批機(jī)構(gòu)來(lái)看，管理標(biāo)準(zhǔn)形成的程序較嚴(yán)格，需要接受專門(mén)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立審批過(guò)程；管理制度形成的程序較簡(jiǎn)單，一般組織內(nèi)部審批通過(guò)即可。制定管理制度應(yīng)遵循的原則：1、 服從于組織架構(gòu)和規(guī)模原則2、 系統(tǒng)化原則3、 簡(jiǎn)明化原則4、 一般和特殊相結(jié)合原則5、 剛?cè)嵯酀?jì)原則6、 激勵(lì)與約束相結(jié)合原則企業(yè)文化建設(shè)的目的：1、 形成統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀2、 降低企業(yè)內(nèi)部交易成本3、 提高管理效率4、 凝聚人心，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力企業(yè)文化層次分析：物質(zhì)文化層制度文化層精神文化層企業(yè)文化建設(shè)的原則：1、 企業(yè)文化的本質(zhì)是認(rèn)識(shí)，是觀念，是價(jià)值觀的統(tǒng)一。絕不僅是貼貼標(biāo)語(yǔ)喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單。2、 企

33、業(yè)文化要與時(shí)俱進(jìn)，要不斷變革。3、 企業(yè)文化的創(chuàng)造是上下結(jié)合，主要自與下，而不是由上而下創(chuàng)造。4、 企業(yè)文化管理是管理的重要組成部分。企業(yè)項(xiàng)目化管理文化建設(shè)的重點(diǎn)：1、 重視項(xiàng)目管理的文化2、 成果導(dǎo)向的績(jī)效文化3、 持續(xù)創(chuàng)新的文化4、 與利益相關(guān)者共存共贏文化5、 強(qiáng)化的團(tuán)隊(duì)文化?？?jī)效管理的誤區(qū)：1、 績(jī)效管理目的不明，與企業(yè)發(fā)展階段不匹配2、 績(jī)效管理內(nèi)容過(guò)細(xì)，存在人力資源浪費(fèi)和系統(tǒng)偏差過(guò)大問(wèn)題3、 績(jī)效考核指標(biāo)不準(zhǔn)，指標(biāo)權(quán)重分配不合理，指標(biāo)結(jié)果定量化不足。4、 績(jī)效考核方案中，崗位績(jī)效不僅有工作結(jié)果指標(biāo)，還加上了很多經(jīng)營(yíng)結(jié)果指標(biāo)。5、 績(jī)效考核的使用范圍，過(guò)度關(guān)注薪酬和獎(jiǎng)金的分配，忽視了

34、對(duì)員工職業(yè)化發(fā)展的管理6、 側(cè)重對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)工作的管理，忽視了對(duì)企業(yè)有成長(zhǎng)性貢獻(xiàn)活動(dòng)的管理。績(jī)效管理的價(jià)值在于：評(píng)價(jià)企業(yè)所有員工的工作成效，將其工作成效反映到工作的薪酬、獎(jiǎng)金、福利和職業(yè)發(fā)展等各種待遇上，從而強(qiáng)化、鼓勵(lì)員工正常行為弱化、規(guī)避員工負(fù)向行為，并最終促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績(jī)和員工個(gè)人職業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)項(xiàng)目管化績(jī)效管理特點(diǎn)：1、 綜合平衡企業(yè)提升性增長(zhǎng)與相對(duì)性穩(wěn)定2、 兼顧個(gè)人努力貢獻(xiàn)與組織系統(tǒng)優(yōu)化3、 考核適度，強(qiáng)調(diào)合作績(jī)效管理的基本原則：1、 目標(biāo)導(dǎo)向原則2、 透明原則3、 客觀原則4、 溝通原則5、 失效原則6、 對(duì)等原則7、 可行原則績(jī)效評(píng)價(jià)的常用方法：1、 描述法2、 比較法3、 量表法4、 AFP法（A表示層次