企業(yè)項目化管理重點

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 一、當今企業(yè)發(fā)展環(huán)境與管理特征分析:1、 三大環(huán)境特點： 市場化、國際化、民主化；2、 三大發(fā)展特征： 始終以客戶為中、面臨著永恒的競爭、面臨著持續(xù)的挑戰(zhàn)；3、 一大管理挑戰(zhàn)： 改進并加強企業(yè)管理，硬度日益加劇的變化挑戰(zhàn)。二、企業(yè)管理學(xué)科發(fā)展階段管理學(xué)發(fā)展階段時間起始代表性管理理論代表人物傳統(tǒng)管理勞動分工-18世紀古代管理時間階段-科學(xué)管理18世紀-19世紀末科學(xué)管理理論組織管理理論泰羅法約爾現(xiàn)代管理20世紀初-80年代質(zhì)量管理理論精益管理理論標準化管理與認證愛德華·戴明朱蘭當代管理20世紀80年代至今競爭戰(zhàn)略理論企業(yè)能力理論超越競爭理論企業(yè)流程再造

2、理論項目管理理論邁克爾·波特哈默企業(yè)管理核心理論管理理論成果代表人核心思想科學(xué)管理理論泰勒基于經(jīng)濟人的假設(shè)，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理，效率至上，為了謀求效率可以采取任何方法分工、目標管理等經(jīng)驗主義理論研究彼得·科特注重管理經(jīng)驗、教訓(xùn)的研究。強調(diào)從企業(yè)實際管理經(jīng)驗出發(fā)，強調(diào)用比較方法和概括經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和企業(yè)文化約翰·科特企業(yè)上期經(jīng)營績效好壞與企業(yè)文化強弱無關(guān)，而與企業(yè)文化是否適應(yīng)外部環(huán)境變化有關(guān)。學(xué)習型組織彼得·圣吉第五項修煉學(xué)習型組織應(yīng)包括五項要素： 建立共同的愿景、團隊學(xué)習、改變心智模式、自我超越、系統(tǒng)思考全面質(zhì)量管理理論戴明質(zhì)量管理師一種以經(jīng)濟手段，制造出市

3、場上最有用的產(chǎn)品的理論。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率就會自動提高。 PDCA 戴明環(huán)競爭戰(zhàn)略理論邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略理論重點： 物理模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)群集五力：1、 新加入者的威脅2、 客戶的議價能力3、 替代品貨服務(wù)的威脅4、 供貨商的議價能力5、 行業(yè)競爭者的威脅傳統(tǒng)企業(yè)管理理論和模式來指導(dǎo)當代企業(yè)管理的變革存在的巨大挑戰(zhàn)和不足：1、 標準化管理、全面質(zhì)量控制等理論外部適應(yīng)性不足2、 核心能力、競爭戰(zhàn)略等理論應(yīng)用實效性不足3、 創(chuàng)新和變革管理等理論內(nèi)部系統(tǒng)性不足。項目管理發(fā)展史：（社會化活動產(chǎn)生18世紀50年代工業(yè)革命前）項目管理時間階段 活動 基于經(jīng)驗

4、與主觀完成任務(wù)（18世紀50年代工業(yè)革命20世紀80年代）傳統(tǒng)項目管理階段 方法 基于傳統(tǒng)方法和技術(shù)完成任務(wù)，滿足三重約束（20世紀80年代之后）現(xiàn)代項目管理階段 理論 基于完成現(xiàn)在項目管理理論和方法完成任務(wù)，并讓利益相關(guān)者滿意。項目管理知識對企業(yè)管理變革指導(dǎo)的不足：1、 項目管理知識具有特定的適用性2、 企業(yè)管理實踐具有明確的獨特性3、 項目管理在組織層次的研究不足運作活動： 連續(xù)不斷、周而復(fù)始、有固定規(guī)律遵循的活動項目活動： 臨時性、一次性、無固定規(guī)律可循的活動項目活動特征： 環(huán)境不確定性、生命周期屬性、資源約束屬性、目標明確、多目標沖突屬性、風險性和成果不可挽回性。項目與運作比較：項目特

5、征運作特征獨一無二的重復(fù)的有限時間無限時間（相對）革命性的改變漸進性的改變目標之間不均衡目標之間均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果型效率型以創(chuàng)造性實現(xiàn)目標為宗旨以規(guī)范化完成任務(wù)的宗旨風險和不確定性經(jīng)驗與確定性企業(yè)項目化：企業(yè)項目化是指企業(yè)受科技進步、客戶需求增加、競爭加劇等環(huán)境因素的影響和驅(qū)動，采用一次性、臨時性的項目形式，通過更加動態(tài)和更具有創(chuàng)新性的努力，缺德企業(yè)比昂個行跨越式提升的一種演變過程和結(jié)果企業(yè)項目化管理：基于企業(yè)發(fā)展的視角，為有效地適應(yīng)當今企業(yè)項目化越來越強的趨勢，以專業(yè)化的職能管理為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)化的綜合管理為核心，進而以項目為牽引，以規(guī)范為目標，打造即能系

6、統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部資源、動態(tài)響應(yīng)外部變化，又能夠落地實操的企業(yè)管理范式。如何理解企業(yè)項目管理：1、 企業(yè)項目化管理，是企業(yè)面向發(fā)展、影動競爭的一種管理范式2、 企業(yè)項目化管理，是企業(yè)兼顧、融合專業(yè)分工和系統(tǒng)整合的一種管理范式3、 企業(yè)項目化管理，是企業(yè)均衡實現(xiàn)相對穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的一種管理范式。4、 企業(yè)項目化管理，是企業(yè)綜合運用現(xiàn)代管理思想、組織、方法、工具、便于實操的管理范式。5、 企業(yè)項目化管理，是企業(yè)超越優(yōu)秀、追求卓越的一種管理范式。企業(yè)項目化管理的價值：1、 應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)與動態(tài)調(diào)整2、 資源整合和利益協(xié)調(diào)3、 打破組織界限企業(yè)項目化管理的特征：1、 企業(yè)項目化管理可以廣泛應(yīng)用于所有企業(yè)2、

7、 企業(yè)項目化管理的核心思想是“系統(tǒng)權(quán)變”的思想3、 企業(yè)項目化管理的核心方式是目標管理與接口管理第二章企業(yè)發(fā)展愿景： 企業(yè)對發(fā)展中級目標的整體描述，其描述主要是針對企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者而言。企業(yè)發(fā)展使命： 指企業(yè)將自我發(fā)展中高級目標，與社會、客戶等眾多利益相關(guān)者進行整合后，對發(fā)展目標的描述，其描述針對的是企業(yè)內(nèi)外部的利益相關(guān)。企業(yè)發(fā)展理念： 指企業(yè)在進行終極目標制定和規(guī)劃是，所遵循的基本價格原則。企業(yè)管理不是目的，而是手段。企業(yè)發(fā)展使命與根本途徑：企業(yè)發(fā)展使命吃尋、穩(wěn)定、健康的發(fā)展企業(yè)發(fā)展的根本途徑經(jīng)營與管理企業(yè)的經(jīng)營就是企業(yè)獲得各種資源的過程。企業(yè)各種資源的獲得叫經(jīng)營，各種資源的配置方式叫管理

8、。經(jīng)營與管理師密不可分的。管理提升上的三大原則：1、 勿求自道，堅持他道2、 不依小道，追求大道3、 四位一體，協(xié)同發(fā)展企業(yè)管理水平從高到低可以分為： 道、法、術(shù)、技道：企業(yè)管理達到“道”的層面，意思就是說明了企業(yè)管理的本源，并發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的根本規(guī)律。法： 其核心是治企術(shù)：其核心是管人技：其核心是理事不依小道，追求大道原則：就是說企業(yè)管理水平的提升，要以追求卓越為目標，要重視管理在技、術(shù)和法層面的努力，但不能停留在技、術(shù)和法層面，要努力追求并達到道的境界，實現(xiàn)企業(yè)管理在技、術(shù)、法和道各層面融合。基于企業(yè)規(guī)模的發(fā)展主導(dǎo)因素與核心管理范式經(jīng)營規(guī)模發(fā)展主導(dǎo)因素核心管理模式0-1000機會項目管理1

9、000-1規(guī)范標準管理1-100體系企業(yè)項目化管理體系10-50戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理50文化文化管理第三章企業(yè)項目化管理知識主要包括：企業(yè)項目化管理所特有的實質(zhì)、一般企業(yè)管理的的知識以及項目管理知識企業(yè)項目化管理知識體系框架企業(yè)項目化管理能力項目化管理階段與任務(wù)項目孵化階段項目管理階段項目轉(zhuǎn)化階段需求識別項目策劃項目發(fā)起項目概念項目規(guī)劃項目實施項目收尾活動轉(zhuǎn)化組織轉(zhuǎn)化人員轉(zhuǎn)化項目化管理領(lǐng)域與模塊項目化戰(zhàn)略管理項目化活動管理項目化組織管理項目化人員管理項目性活動運作性活動組織架構(gòu)設(shè)計人員整體規(guī)劃戰(zhàn)略目標定制項目組合管理專業(yè)職能管理管理職責描述人員聘用與管理戰(zhàn)略任務(wù)分解項目集管理常規(guī)業(yè)務(wù)管理管理制度與文化

10、人才培養(yǎng)與開發(fā)戰(zhàn)略管控系統(tǒng)單項目管理標準規(guī)范管理管理工具平臺一個能力：企業(yè)項目化管理能力三大階段： 項目孵化階段、項目管理階段、項目轉(zhuǎn)化階段四大領(lǐng)域： 項目化戰(zhàn)略管理、項目化活動管理、項目化組織管理、項目化人員管理十大核心任務(wù)：項目孵化（需求識別、項目策劃、項目發(fā)起）項目管理（項目概念、項目規(guī)劃、項目實施、項目收尾）項目轉(zhuǎn)化（活動轉(zhuǎn)化、組織轉(zhuǎn)化、人員轉(zhuǎn)化）十六大功能模塊：企業(yè)項目化戰(zhàn)略管理中： 戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略系統(tǒng)分解、戰(zhàn)略管控系統(tǒng)企業(yè)項目化活動管理中： 項目性活動（項目組合管理、項目集管理、單項目管理） 運作性活動（專業(yè)職能管理、常規(guī)業(yè)務(wù)管理、標準規(guī)范管理）項目化組織管理： 組織架構(gòu)設(shè)計、

11、管理職責描述、管理制度與文化、管理工具平臺項目化人員管理： 人員整體規(guī)劃、人員聘用與管理、人才培養(yǎng)與開發(fā)。一個能力是指企業(yè)項目化管理能力。它反映了企業(yè)項目化管理的水平，力圖對管理水平進行可視化的描述；能力所包含的基本特征：1、 能力是勝任某項任務(wù)的主觀條件2、 能力是直接影響活動效率，使活動順利完成的個性心理特征3、 能力是經(jīng)驗和知識的一種積累4、 能力不能脫離任務(wù)和實際而存在企業(yè)項目化管理能力是對企業(yè)的項目化管理思想、知識和操作層面增和水平的一種描述。企業(yè)項目化管理能力模型：內(nèi)環(huán)： 思想曾 中環(huán)：知識層 外環(huán)：操作層企業(yè)項目化管理能力根本表現(xiàn)為企業(yè)的一組新的經(jīng)營管理理念企業(yè)項目化管理能力核心

12、表現(xiàn)為企業(yè)的一套知識體系企業(yè)項目化管理能力直接表現(xiàn)為企業(yè)的一種操作模式企業(yè)項目化管理能力在三個層次上的表現(xiàn)并非獨立存在，而是互相促進、互相支撐的，共同形成一個企業(yè)項目化管理體系。企業(yè)項目化管理能力是在以上三個層次上的綜合表現(xiàn)，是企業(yè)在項目化思想、知識和操作上的一種綜合素質(zhì)。企業(yè)項目化管理能劃分五個等級： 原始級、簡單級、規(guī)范級、優(yōu)秀級和卓越級企業(yè)項目化過程維度： 項目孵化項目管理項目轉(zhuǎn)化知識領(lǐng)域維度： 項目化戰(zhàn)略管理-項目化活動管理-項目化人員管理-項目化組織管理企業(yè)項目化管理成熟度維度： 原始級、簡單級、規(guī)范級、優(yōu)秀級和卓越級企業(yè)項目化管理生命周期的展開，企業(yè)管理投入成本表現(xiàn)為先升后降。企業(yè)

13、項目化管理知識特點：1、 可以學(xué)習借鑒2、 難以完全復(fù)制企業(yè)項目化管理能力表現(xiàn)為管理思想、管理知識和管理操作三個層級，三個層級各有自己的價值，互相依賴，互相支撐，三者缺一不可。提成策略可以簡單的歸結(jié)為： 一大目標，兩大來源，三大和興任務(wù)。一大目標： 依托外部知識階段和內(nèi)部經(jīng)驗提煉，通過系統(tǒng)不斷完善，形成企業(yè)特有知識并反運用和不斷創(chuàng)新，醋精企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。兩大來源： 企業(yè)外部相關(guān)知識，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗知識。三大核心修煉過程： 1、 外部知識內(nèi)部化 2、 個人知識企業(yè)化 3、企業(yè)知識體系化 企業(yè)知識儲存通常被稱為：“企業(yè)記憶”企業(yè)記憶被分為正式記憶和非正式記憶。正式記憶通常指一般的、顯性的，能夠明

14、確用語言表達出來的。非正式記憶指特定情景和特定環(huán)境中的知識。企業(yè)項目化管理知識修煉成熟度等級： 概念層級、模型層級、知識系統(tǒng)層級概念層級： 是企業(yè)項目化管理知識子系統(tǒng)成熟度分級的最初級模型層級： 是企業(yè)項目化管理知識子系統(tǒng)成熟度分級的較高一級知識體系層級： 從整個企業(yè)管理體系角度來總結(jié)，是企業(yè)項目化管理知識子系統(tǒng)成熟度分級的最高一級。第四章 廟算指的就是在廟堂之上做出的戰(zhàn)略決策廟算勝就是說在戰(zhàn)前就要做出勝人一籌的決策，這充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的重要性和價值性企業(yè)項目化戰(zhàn)略管理：基于企業(yè)項目化的發(fā)展視角，在發(fā)展項目環(huán)境日益動蕩、競爭日益加劇的條件，為實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展目標，對企業(yè)中長期發(fā)展

15、目標進行整體謀劃，進而有效進行戰(zhàn)略分解和實施戰(zhàn)略管控的過程。戰(zhàn)略就是贏的邏輯戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)企業(yè)項目化戰(zhàn)略管理特點：1、 全局規(guī)劃性2、 戰(zhàn)略驅(qū)動性3、 系統(tǒng)整合性4、 持續(xù)穩(wěn)定性5、 環(huán)境影響性6、 動態(tài)互動性企業(yè)項目化戰(zhàn)略管理的核心目標就是： 企業(yè)高層決策者，給予企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢的判斷，定制、實施并監(jiān)控企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)跨越式提升性的中長期規(guī)劃性發(fā)展。企業(yè)項目化戰(zhàn)略管理的內(nèi)容主要包括三項核心工作：制訂企業(yè)項目化發(fā)展戰(zhàn)略、進行企業(yè)化戰(zhàn)略分解、制訂企業(yè)項目化戰(zhàn)略管控手段企業(yè)項目化戰(zhàn)略目標是指企業(yè)經(jīng)過整體思考和系統(tǒng)規(guī)劃，所新城的對企業(yè)中長期（3-5年）發(fā)展結(jié)果的總

16、體描述。企業(yè)項目化戰(zhàn)略目標與一般戰(zhàn)略目標相同特點： 1、整體性 2、系統(tǒng)性 3、長期性企業(yè)項目化戰(zhàn)略目標的各有特點：1、競爭性 2、提升性 企業(yè)項目化戰(zhàn)略目標定制的工作流程：S1 : 戰(zhàn)略啟動 S2：戰(zhàn)略調(diào)研與環(huán)境分析S3：確定愿景、價值觀和使命S4：戰(zhàn)略范圍選擇與定位S5：優(yōu)劣勢分析S6：制定可選擇戰(zhàn)略S7：戰(zhàn)略選擇S8：確定整體戰(zhàn)略目標體系常用戰(zhàn)略分析方法評析名稱應(yīng)用要點優(yōu)點缺點SWOT分析法1、 做好行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)分析2、 關(guān)鍵因素不宜選擇過多3、 在自身能力方面做多方面的比較1、 分析只管，使用簡單2、 方法首先至少3、 抓住了戰(zhàn)略分析的實質(zhì)內(nèi)容1、 分析不夠精確2、 比較適合單項目分析

17、3、 方向單一波士頓矩陣分析法1、 分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)范圍需要根據(jù)實際情況修改2、 以動態(tài)的觀點觀察軍陣的業(yè)務(wù)狀態(tài)3、 應(yīng)用矩陣式，不能局限與矩陣的基本分類1、 能夠分析一個企業(yè)的投資業(yè)務(wù)組合是否合理2、 有助于企業(yè)動態(tài)地觀察業(yè)務(wù)組合變化3、 能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理工作提供幫助1、 方法的兩個假設(shè)條件存在缺陷2、 實踐中確定矩陣需要的數(shù)據(jù)比較困難3、 為保證指標設(shè)置的有效性需要嚴格條件通用矩陣分析法1、 內(nèi)外部因素的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點和環(huán)境改變2、 評分標準要明確比較對象3、 有些因素對不同企業(yè)影響不同，這些因素應(yīng)給與較高權(quán)重1、 有針對性地解決了波士頓矩陣前提假設(shè)條件存在的缺陷2、 更切合企業(yè)實際

18、和產(chǎn)業(yè)特性，有助于比較全面的對業(yè)務(wù)組合進行規(guī)劃分析1、 主觀判斷較多2、 所選擇的內(nèi)外部因素沒有直接體現(xiàn)未來趨勢的特征。五力模型分析法1、 五力模型反映的是企業(yè)的競爭環(huán)境，不要把這種分析結(jié)果當做個別企業(yè)的具體競爭環(huán)境2、 分析的順序：一般要先從行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭分析入手1、 將大量不同的因素匯集在一個簡單的模型中，能夠有效反映一個行業(yè)的基本競爭狀態(tài)2、 模型的競爭分析擴展了企業(yè)競爭環(huán)境1、 以競爭企為想到，比較少考慮各種競爭力量的合作2、 以現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)為研究對象，具有局限性。3、 沒有有效地反映個競爭力之間的動態(tài)關(guān)系價值鏈分析法1、 分析的基礎(chǔ)就是價值，而不是成本2、 為了更透徹理解企業(yè)的價值

19、活動，可以對一條基本價值鏈記性再分解3、 同一產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期，都具有不同的價值鏈，不能僵化看待。1、 有助于管理者以系統(tǒng)的觀點縱向分析企業(yè)的各項價值活動2、 有利于與經(jīng)偵對手在各鏈條展開橫向比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢1、 設(shè)計因素與緩解太多，面面俱到，沒有輕重緩急2、 分析得出的企業(yè)競爭優(yōu)勢主要側(cè)重于物質(zhì)活動環(huán)節(jié)，限制了其發(fā)現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)文化、知識管理等有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（ENTERPRISE TASK STRUCTURE ,ETS）企業(yè)項目化戰(zhàn)略分解有一下特點：1、 以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向2、 以戰(zhàn)略任務(wù)為核心3、 以實現(xiàn)體系整合和動態(tài)互動為目標企業(yè)項目化

20、戰(zhàn)略分解工作的核心企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)企業(yè)項目化戰(zhàn)略分解工作的載體ETS 企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)分解結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)所起的重要作用：1、 戰(zhàn)略任務(wù)目標和收益與戰(zhàn)略目標一致2、 企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化3、 具象化的戰(zhàn)略任務(wù)是企業(yè)項目化戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)建立ETS 對企業(yè)戰(zhàn)略管理意義體現(xiàn)在：1、 系統(tǒng)整合2、 加強合作，增強企業(yè)影響能力3、 與戰(zhàn)略大成動態(tài)互動建立ETS的原則：1、 組織規(guī)?；拖到y(tǒng)化達到最優(yōu)2、 企業(yè)任務(wù)的具象性和可執(zhí)行性3、 在設(shè)置ETS是，需要考慮ETS的權(quán)限分配ETS分解方法：1、 按產(chǎn)品或服務(wù)分解2、 按過程分解3、 以上兩者綜合ETS共有兩種表現(xiàn)形式： 1、 樹形結(jié)構(gòu)圖 2、

21、企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)分解列表所謂管控，簡單理解就是管理和監(jiān)控。企業(yè)項目化管控是一種戰(zhàn)略管控模式，是指企業(yè)制定有效的管控手段、形成有效的管控機制，實施企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)實施過程及交付成果與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的動態(tài)互動，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。企業(yè)項目化戰(zhàn)略管控的主要目標，是保證支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略任務(wù)在實施過程中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化和戰(zhàn)略任務(wù)的具體實施情況，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與企業(yè)具體發(fā)展，特別是與各戰(zhàn)略任務(wù)具體發(fā)展情況間的有效、良性互動，從而提升企業(yè)整體發(fā)展成效。管控手段規(guī)劃：1、 目標管控a) 任務(wù)目標管控b) 層級目標管控2、 過程管控a) 階段門-任務(wù)的決策人員b) 里程碑-項目經(jīng)理c)

22、一頁紙-工作執(zhí)行人階段門方法的基本要素-階段-階段是各項目活動發(fā)生的地方階段門方法的基本要素-門-在每個階段之前，關(guān)于項目繼續(xù)/終止的決策點就是門。1、 門是一個質(zhì)量控制點2、 門是一個繼續(xù)/終止一級決定優(yōu)先次序的決策點3、 門是進入下階段的必經(jīng)之路，是資源非配的地方。決定團隊資源如何分配的高層領(lǐng)導(dǎo)稱為“守門員”企業(yè)項目化戰(zhàn)略管控規(guī)劃的交付成果，體現(xiàn)為企業(yè)項目化管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)包括死部分：1、 管控原則2、 管控手段3、 管控組織設(shè)置及職責4、 管理制度和流程第五章企業(yè)項目活動管理為實現(xiàn)企業(yè)項目發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略分解后的各項工作，根據(jù)戰(zhàn)略分解的要求，進行工作的細化識別、決策、計劃、實施、收尾、

23、轉(zhuǎn)化等管理，以實現(xiàn)工作目標，促進企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)實現(xiàn)的管理活動組合。企業(yè)項目活動管理的特點包括：1、 以目標為導(dǎo)向的過程管理2、 標準化流程與主觀能動性相結(jié)合PMD PMO PMC 的區(qū)別企業(yè)多項目管理模型：4階段，14項關(guān)鍵活動決策立項階段：立項管理、優(yōu)先級管理目標定義階段：界定項目目標、確定項目組織形式、配置項目團隊、資源瓶頸管理、制定多項目管控規(guī)則、制定單一項目管理手冊過程控制階段：項目啟動管理、過程監(jiān)控、項目績效考核、收尾管理收尾階段：整理評價與獎懲、經(jīng)驗挖掘與制度改進項目的優(yōu)先級根據(jù)項目的重要和緊急程度決定的單一項目活動管理：項目孵化、項目概念、項目規(guī)劃、項目實施、項目收尾、項目轉(zhuǎn)化正確

24、的管理節(jié)奏是兩慢一塊，即前期慢（概念階段和規(guī)劃階段）、干事快（實施階段）、收尾階段慢。企業(yè)單一活動管理模型：孵化階段：需求識別、項目策劃概念階段：項目建議書、可行性研究、項目立項決策、規(guī)劃階段：組件項目團隊、工作分解、項目主計劃、項目輔計劃實施階段：項目啟動會、項目執(zhí)行、項目進展測量、項目控制收尾階段：成果驗收、合同收尾、行政收尾、項目總結(jié)和評價轉(zhuǎn)化階段：項目成果轉(zhuǎn)化需求識別：需求識別食欲需求、問題或機會的產(chǎn)生，結(jié)束與需求建議書的發(fā)布。項目概念階段包括項目研究和項目決策過程，項目成敗的先決條件。項目概念階段、規(guī)劃階段和實施階段發(fā)現(xiàn)問題造成的損失比例為： 1:2:10 項目建議書項目建議書是項目

25、建設(shè)周建單位或項目法人，根據(jù)郭明經(jīng)理的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國內(nèi)外市場、所在地的內(nèi)外部條件，提出的某一具體的建議穩(wěn)健，是對擬建項目提出的框架性的總體設(shè)想。項目建議書是有項目投資方向其主管部門上報的文件。項目管理計劃的漸進明細，通常叫做滾動式規(guī)劃，表明項目規(guī)劃和文檔編制是反復(fù)進行的持續(xù)性過程。項目主計劃：項目主計劃是單一項目計劃的核心內(nèi)容，包括項目進度管理計劃、項目質(zhì)量管理計劃、項目費用管理計劃、項目責任矩陣。項目輔助計劃項目輔助計劃是項目主計劃的子計劃，包括：項目溝通計劃、項目采購計劃和項目風險計劃。項目啟動會項目啟動會的目的是確定項目正式開始；項目啟動會作為項目正

26、式啟動的一個標志性事件，可以對項目后續(xù)實施管理過程產(chǎn)生較大影響。項目收尾階段包括：成果驗收、合同收尾、行政收尾和項目總結(jié)與評價。項目轉(zhuǎn)化的目標是標準化項目轉(zhuǎn)化設(shè)計的主要內(nèi)容： 技術(shù)轉(zhuǎn)化、組織轉(zhuǎn)化和人員轉(zhuǎn)化項目成果化：項目成果轉(zhuǎn)化是指項目成果轉(zhuǎn)化為能夠重復(fù)運作的活動，包括項目成果的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，與工作相關(guān)的規(guī)章制度和新的基準確立。第六章企業(yè)組織發(fā)展新趨勢：兩極化、扁平化、柔性化、動態(tài)化企業(yè)項目化組織管理：企業(yè)項目化組織管理師以企業(yè)項目化戰(zhàn)略為引導(dǎo)，以企業(yè)項目化活動管理的需要為核心，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)組織人員條件，進行企業(yè)項目化管理組織、部門和崗位的設(shè)計。明確各組織、部門、崗位的職責、權(quán)限和相互協(xié)作機制

27、，建立企業(yè)項目化組織管理制度和文化，配備管理工具，提升企業(yè)項目化組織能力，為企業(yè)項目化戰(zhàn)略和活動管理提供堅實的組織保障企業(yè)項目化整體組織架構(gòu)：1、 職能型組織架構(gòu)： 是一種很想的部門化組織架構(gòu)表現(xiàn)形式，按專業(yè)化的原則設(shè)置一系列職能部門。 適用于基于運作的企業(yè)，項目性活動比例在10%，不需要設(shè)置項目化專有組織，少量的項目活動僅需要企業(yè)高層或部門負責人即可實現(xiàn)有效的管理。2、 項目型組織架構(gòu)： 是一種縱向的項目化組織架構(gòu)表現(xiàn)形式。適用于基于項目的企業(yè)，項目活動比例在90%以上，需要設(shè)置企業(yè)項目化專有組織才能實現(xiàn)有效的管理。3、 項目職能平衡型組織架構(gòu)： 適用于項目運作平衡型企業(yè)，項目比例在40-6

28、0%之間。不同類別企業(yè)應(yīng)該建立的組織架構(gòu)企業(yè)類型項目活動比重企業(yè)舉例組織架構(gòu)類型基于運作的企業(yè)10%以下卷煙廠、印鈔廠職能型組織架構(gòu)運作導(dǎo)向性企業(yè)10-40%汽車廠、印刷廠職能導(dǎo)向型組織架構(gòu)項目運作平衡型企業(yè)40-60%飯店、旅館等項目職能平衡性組織架構(gòu)項目導(dǎo)向型企業(yè)60-90%房地產(chǎn)、飛機制造項目導(dǎo)向性組織架構(gòu)基于項目的企業(yè)90%以上電影制作、奧運會項目型組織架構(gòu)企業(yè)實施項目化管理，基本包括三級專有組織：項目化管理中心、項目化管理辦公室、項目部。PMC 向企業(yè)總裁負責，部門負責人為CPO單一項目的四種組織架構(gòu)：1、 職能型組織架構(gòu) 2、 矩陣型組織架構(gòu) 3、 項目型組織架構(gòu) 4、混合型組織架

29、構(gòu) 各種組織架構(gòu)的優(yōu)缺點及使用范圍：職能型：優(yōu)點： 認識關(guān)系容易協(xié)調(diào)、從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)啟動時間短、職能專一，關(guān)系簡單。缺點：對于周期長、設(shè)計人員多的大興項目，各部門協(xié)調(diào)困難。適用范圍： 適用于項目規(guī)模小、專業(yè)面窄、以技術(shù)為重點的企業(yè)矩陣型：優(yōu)點：將職能與任務(wù)很好的結(jié)合在一起，既可以滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，有可以滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求 。 充分利用人力及物力資源 促進學(xué)習、交流知識缺點： 項目組成員受職能管理者與項目經(jīng)理雙重管理，不易管理。 各項目間、項目與職能部門間容易產(chǎn)生矛盾。適用范圍： 適用于項目數(shù)量多，且項目內(nèi)容差別較大，技術(shù)復(fù)雜，要求利用多個職能部門資源企業(yè)。項目性：優(yōu)點:

30、能迅速、有效地對項目目標和客戶的需求做出反應(yīng)缺點：資源不能共享，成本高，項目組織間缺乏信息交流。適用范圍：適用于同時進行多個類似的、大型的、重要的、復(fù)雜的項目的企業(yè)，尤其是項目交付成果是非標準產(chǎn)品的企業(yè)，如建筑、航空航天業(yè)?；旌闲停?優(yōu)缺點無！ 適用范圍： 項目龐大、復(fù)雜的企業(yè)。企業(yè)項目化組織設(shè)計參考因素與設(shè)計原則：1、 組織規(guī)模 2、 戰(zhàn)略定位 3、活動形式 4、活動數(shù)量 設(shè)計原則：1、 組織形式扁平化 2、組織功能柔性化 3、 組織性質(zhì)兼顧靜態(tài)穩(wěn)定與動態(tài)調(diào)整 企業(yè)項目化組織設(shè)計的交付成果：1、 組織架構(gòu) 2、組織與職位描述書 3、組織手冊 管理制度：管理制度作為企業(yè)內(nèi)部理發(fā)，是通過組織權(quán)利

31、程序形成的強制行為規(guī)范，對員工或組織具有約束作用。企業(yè)文化：企業(yè)文化是以企業(yè)核心價值觀為核心形成的隱形心里契約。績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標，而共同參與績效計劃定制、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。管理制度、企業(yè)文化、績效管理比較：制度在前、文化在中、績效在后制度和標準的具體區(qū)別：1、 從管理對象來看，制度往往是對人和組織，而標準往往是對任務(wù)或活動2、 從成熟程度來看，管理標準比管理制度成熟程度更高3、 從監(jiān)控手段來看，制度的實施需要定期或不定期的檢查，而標準則一般需要定期進行審查。4、 從管理范圍來看，制度往往覆蓋企業(yè)活動的全過程，而標

32、準則往往不會完全覆蓋全部內(nèi)容。5、 從審批機構(gòu)來看，管理標準形成的程序較嚴格，需要接受專門機構(gòu)的獨立審批過程；管理制度形成的程序較簡單，一般組織內(nèi)部審批通過即可。制定管理制度應(yīng)遵循的原則：1、 服從于組織架構(gòu)和規(guī)模原則2、 系統(tǒng)化原則3、 簡明化原則4、 一般和特殊相結(jié)合原則5、 剛?cè)嵯酀瓌t6、 激勵與約束相結(jié)合原則企業(yè)文化建設(shè)的目的：1、 形成統(tǒng)一的企業(yè)價值觀2、 降低企業(yè)內(nèi)部交易成本3、 提高管理效率4、 凝聚人心，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力企業(yè)文化層次分析：物質(zhì)文化層制度文化層精神文化層企業(yè)文化建設(shè)的原則：1、 企業(yè)文化的本質(zhì)是認識，是觀念，是價值觀的統(tǒng)一。絕不僅是貼貼標語喊口號那么簡單。2、 企

33、業(yè)文化要與時俱進，要不斷變革。3、 企業(yè)文化的創(chuàng)造是上下結(jié)合，主要自與下，而不是由上而下創(chuàng)造。4、 企業(yè)文化管理是管理的重要組成部分。企業(yè)項目化管理文化建設(shè)的重點：1、 重視項目管理的文化2、 成果導(dǎo)向的績效文化3、 持續(xù)創(chuàng)新的文化4、 與利益相關(guān)者共存共贏文化5、 強化的團隊文化?？冃Ч芾淼恼`區(qū)：1、 績效管理目的不明，與企業(yè)發(fā)展階段不匹配2、 績效管理內(nèi)容過細，存在人力資源浪費和系統(tǒng)偏差過大問題3、 績效考核指標不準，指標權(quán)重分配不合理，指標結(jié)果定量化不足。4、 績效考核方案中，崗位績效不僅有工作結(jié)果指標，還加上了很多經(jīng)營結(jié)果指標。5、 績效考核的使用范圍，過度關(guān)注薪酬和獎金的分配，忽視了

34、對員工職業(yè)化發(fā)展的管理6、 側(cè)重對企業(yè)實現(xiàn)工作的管理，忽視了對企業(yè)有成長性貢獻活動的管理?？冃Ч芾淼膬r值在于：評價企業(yè)所有員工的工作成效，將其工作成效反映到工作的薪酬、獎金、福利和職業(yè)發(fā)展等各種待遇上，從而強化、鼓勵員工正常行為弱化、規(guī)避員工負向行為，并最終促進企業(yè)整體業(yè)績和員工個人職業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)項目管化績效管理特點：1、 綜合平衡企業(yè)提升性增長與相對性穩(wěn)定2、 兼顧個人努力貢獻與組織系統(tǒng)優(yōu)化3、 考核適度，強調(diào)合作績效管理的基本原則：1、 目標導(dǎo)向原則2、 透明原則3、 客觀原則4、 溝通原則5、 失效原則6、 對等原則7、 可行原則績效評價的常用方法：1、 描述法2、 比較法3、 量表法4、 AFP法（A表示層次