營銷策略與人力資源戰(zhàn)略咨詢建議

1、營銷策略與人力資源戰(zhàn)略咨詢建議目錄第一部分、第一部分、 咨詢背景咨詢背景第二部分、第二部分、 咨詢方法咨詢方法第三部分、第三部分、 咨詢程序咨詢程序第四部分、第四部分、 營銷策略咨詢建議營銷策略咨詢建議第五部分、第五部分、 人力資源戰(zhàn)略咨詢建議人力資源戰(zhàn)略咨詢建議第六部分、第六部分、 法人治理及組織結(jié)構(gòu)咨詢建議法人治理及組織結(jié)構(gòu)咨詢建議2002-03-032第一部分咨詢背景 九略管理顧問公司（以下簡稱九略）與武漢國測進(jìn)行了初步接觸。在此背景下，九略愿就進(jìn)一步協(xié)助武漢國測進(jìn)行全面管理改進(jìn)提出如下建議，并希望得到武漢國測的進(jìn)一步意見。真誠祝愿合作成功。2002-03-033第二部分咨詢方法本項(xiàng)目將

2、采用對(duì)資料收集、深入訪談、管理工具分析、本項(xiàng)目將采用對(duì)資料收集、深入訪談、管理工具分析、密切與武漢國測管理及科技人員協(xié)作的方式進(jìn)行。密切與武漢國測管理及科技人員協(xié)作的方式進(jìn)行。同時(shí)，同時(shí)， 內(nèi)部培訓(xùn)將作為重要的溝通和交流手段貫穿項(xiàng)內(nèi)部培訓(xùn)將作為重要的溝通和交流手段貫穿項(xiàng)目始終。目始終。2002-03-034 以客戶切實(shí)需求為基礎(chǔ)以客戶切實(shí)需求為基礎(chǔ) 重視客戶的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力重視客戶的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力 以方案的可操作為原則以方案的可操作為原則與客戶合作，共同設(shè)計(jì)與客戶合作，共同設(shè)計(jì) 吸取現(xiàn)實(shí)的成功和失敗的吸取現(xiàn)實(shí)的成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)大量的案例借鑒大量的案例借鑒 以深度理解和溝通為咨詢的必

3、以深度理解和溝通為咨詢的必要前提要前提具有實(shí)際企業(yè)管理經(jīng)歷的具有實(shí)際企業(yè)管理經(jīng)歷的九略顧問團(tuán)隊(duì)九略顧問團(tuán)隊(duì) 以形成客戶持續(xù)的管理改進(jìn)能以形成客戶持續(xù)的管理改進(jìn)能力為目標(biāo)力為目標(biāo)管理培訓(xùn)將貫穿始終管理培訓(xùn)將貫穿始終2002-03-035第三部分咨詢程序2002-03-036武漢國測武漢國測項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書確認(rèn)建議書合同工作計(jì)劃九略項(xiàng)目人員進(jìn)駐撰寫初次訪談提綱初次訪談撰寫研究計(jì)劃訪談資料整理二手信息收集內(nèi)部討論細(xì)分報(bào)告子課題提問題多角度分析信息找出疑點(diǎn)擬就再訪談提綱再訪談形成內(nèi)部診斷報(bào)告整理訪談資料檢查信息定期討論交流調(diào)研形成外部調(diào)研報(bào)告修正、確認(rèn)中期報(bào)告內(nèi)部討論撰寫最終報(bào)告遞交、反饋修改、定

4、稿完成最終報(bào)告形成中期報(bào)告2002-03-037項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)程：步驟主控表項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)程：步驟主控表第二階段第一階段項(xiàng)目前期準(zhǔn)備第三階段人力資源第一階段部分修正技術(shù)準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)工作計(jì)劃法人治理組織結(jié)構(gòu)第二階段技術(shù)準(zhǔn)備營銷體系第二階段部分修正1周4周8周8周管理溝通輔助實(shí)施溝通、座談、修改、確認(rèn)。待定2002-03-038第四部分營銷體系咨詢建議2002-03-039市場市場需要需要內(nèi)部資源內(nèi)部資源限制限制營銷體系營銷體系共同決定共同決定營銷體系的變革不是來自內(nèi)部的需要需要，而是以市場需求為基準(zhǔn)的內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)過程！消費(fèi)者、競爭、分銷等人力、企業(yè)文化、財(cái)力、企業(yè)制度等市場需要市場需要營銷體系營銷體系支

5、持系統(tǒng)支持系統(tǒng)決定決定人力資源、工程、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等體系2002-03-03102002-03-0311經(jīng)濟(jì)因素人口因素人口因素環(huán)境因素環(huán)境因素技術(shù)因素技術(shù)因素文化因素文化因素宏觀環(huán)境診斷宏觀環(huán)境診斷2002-03-0312客戶因素客戶因素：對(duì)企業(yè)的印象、購買決策過程、客戶的需求等競爭對(duì)手競爭對(duì)手：規(guī)模、數(shù)量、競爭能力、變化趨勢、進(jìn)入壁壘等社會(huì)服務(wù)因素社會(huì)服務(wù)因素：借貸、廣告公司、公眾輿論等等供應(yīng)商供應(yīng)商：關(guān)鍵資源的供給狀況的前景、供應(yīng)商的行業(yè)發(fā)展趨勢等渠道因素渠道因素：此行業(yè)的主要分銷渠道、各自效率和變化趨勢等市場因素市場因素：市場規(guī)模、增長率、地理分布、行業(yè)利潤率行業(yè)環(huán)境診斷行業(yè)環(huán)境診斷20

6、02-03-0313營銷組織診斷營銷系統(tǒng)與工程、研發(fā)、采購、財(cái)務(wù)和法律等部門之間是否存在足以引起重視的問題？市場體系是否完善？銷售體系是否合理？市場 體系和銷售體系溝通和協(xié)作是否良好？銷售公司對(duì)于影響客戶滿意度和市場機(jī)會(huì)的企業(yè)活動(dòng)是否有相當(dāng)?shù)臋?quán)利和責(zé)任？營銷活動(dòng)是否按職能、產(chǎn)品、細(xì)分市場、最終用戶和地域等因素進(jìn)行了最佳的構(gòu)建？2002-03-0314(marketing productivity audit)盈利能力分析(profitability analysis)成本有效性分析(cost effectiveness analysis)不同產(chǎn)品不同市場不同地域不同業(yè)務(wù)員不同分銷商各項(xiàng)營銷活動(dòng)

7、的成本是否過高或過低？是否需要增加或降低預(yù)算？2002-03-0315產(chǎn)品組合的合理性、前瞻性。與競爭對(duì)手的形象對(duì)比定價(jià)決策程序的科學(xué)性，合理性。對(duì)價(jià)格彈性、競爭對(duì)手定價(jià)策略的認(rèn)識(shí)。與分銷商配合的默契程度與銷售配合默契度。銷售與服務(wù)的市場覆蓋率。各環(huán)節(jié)的效率、發(fā)展前景。市場溝通的目標(biāo)？資源的配置，是否足夠、各種促銷工具的使用情況。銷售力量是否足夠。組織配置情況。支持系統(tǒng)是否有效。激勵(lì)機(jī)制、績效評(píng)估是否到位。與競爭對(duì)手的差距。(marketing function audit)2002-03-0316二、營銷體系設(shè)計(jì)2002-03-0317營銷監(jiān)控體系營銷監(jiān)控體系營銷網(wǎng)絡(luò)體系營銷網(wǎng)絡(luò)體系監(jiān)控機(jī)制

8、、模式、培訓(xùn)營銷網(wǎng)絡(luò)管理決策組織、市場組織、功能組織營銷組織體系營銷組織體系營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略2002-03-0318定義：公司按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，本企業(yè)營銷活動(dòng)的內(nèi)在規(guī)律及決策本身的規(guī)律性而建立的組織化的、程序化的、科學(xué)的且實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)行的決策系統(tǒng) 企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)與規(guī)律，按照不同管理層的職能 而 建立的具有不 同決策權(quán)限、不同決策范圍、不同決策內(nèi)容的組織系統(tǒng)。（1）營銷組織體系）營銷組織體系重點(diǎn)解決營銷戰(zhàn)略決策程序重點(diǎn)解決營銷戰(zhàn)略決策程序等方面的問題等方面的問題2002-03-0319最高決策層管理決策層執(zhí)行決策層經(jīng)營決策營銷決策業(yè)務(wù)決策企業(yè)決策部門決策個(gè)人決策全局性的影響企業(yè)生存局

9、部性的影響運(yùn)營效率個(gè)體性的影響任務(wù)完成組織結(jié)構(gòu)決策內(nèi)容決策范圍決策責(zé)任2002-03-0320從市場客戶需求出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為目的，對(duì)企業(yè)營銷機(jī)構(gòu)按產(chǎn)品線流程進(jìn)行劃分與組合，健全市場研究與市場策劃功能，并按產(chǎn)品利潤原則進(jìn)行 市場化運(yùn)作與管理，實(shí)現(xiàn)有效的銷售的系統(tǒng)。品牌策劃與管理成本預(yù)算與價(jià)格產(chǎn)品企劃與管理市場研究與策劃2002-03-03212002-03-0322市場調(diào)研市場分析市場評(píng)價(jià)市場策劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃需求與生產(chǎn)能力計(jì)劃協(xié)調(diào)產(chǎn)品的市場推入與退出整體價(jià)值鏈的成本控制產(chǎn)品銷售利潤計(jì)劃產(chǎn)品定價(jià)策略銷售政策策劃貫徹現(xiàn)有品牌市場評(píng)價(jià)品牌策略研究新品牌市場規(guī)劃市場傳播管理（廣告、促銷等）2

10、002-03-0323定義 為實(shí)現(xiàn)市場組織目標(biāo)而建立起來的以實(shí)現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的資源最優(yōu)配置，以追求市場規(guī)模最大化，以建立高效低成本的旅游產(chǎn)品銷售體系，以提供客戶滿意的售前、售中、售后服務(wù)的功能系統(tǒng)。售后服務(wù)管理信息搜集銷售渠道建設(shè)與管理銷 售 管 理物流管理客戶關(guān)系管理2002-03-0324（2）營銷網(wǎng)絡(luò)體系）營銷網(wǎng)絡(luò)體系價(jià)格管理價(jià)格管理結(jié)算管理結(jié)算管理銷售政策管理銷售政策管理銷售政策管理品牌管理品牌管理經(jīng)銷商管理代理商管理營銷網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控體系營銷網(wǎng)絡(luò)是營銷組織和職能的載體和受體2002-03-0325（3）營銷監(jiān)控體系）營銷監(jiān)控體系網(wǎng)絡(luò)規(guī)則網(wǎng)絡(luò)規(guī)則代理商代理商供應(yīng)商供應(yīng)商內(nèi)部監(jiān)控、激勵(lì)機(jī)

11、制內(nèi)部監(jiān)控、激勵(lì)機(jī)制銷售人員銷售人員市場營銷人員市場營銷人員2002-03-0326明確職位責(zé)任、工作目標(biāo)、主管的評(píng)價(jià)，與自己的工作績效明確如何改善工作，提高工作績效明確如何提高技能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展管理者受益于：管理者受益于：系統(tǒng)化的工具把營銷戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，制定并實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)了解下屬，掌握下屬能力及其適應(yīng)性，督導(dǎo)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)使薪酬與績效掛鉤，并提供員工晉升的依據(jù)著眼未來，積極培養(yǎng)下屬約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與使命。使公司目標(biāo)得以具體化，落到實(shí)處。通過員工個(gè)體的績效持續(xù)改進(jìn)和累積，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高2002-03-0327I 年度計(jì)劃控

12、制最高層中層檢查計(jì)劃目標(biāo)是否達(dá)到銷售分析市場份額分析費(fèi)用/銷售額分析財(cái)務(wù)分析以市場為基準(zhǔn)的積分卡分析II 盈利能力分析營銷財(cái)務(wù)控制專員（營銷財(cái)務(wù)分析經(jīng)理）檢查企業(yè)哪里賺錢？哪里虧損？產(chǎn)品區(qū)域客戶細(xì)分市場渠道定貨量III 效率分析中層營銷財(cái)務(wù)控制專員評(píng)估并提高費(fèi)用使用的效率以及營銷費(fèi)用的沖擊力（影響）銷售隊(duì)伍廣告促銷分銷渠道IV戰(zhàn)略控制高層營銷審計(jì)檢查企業(yè)是否依據(jù)市場、產(chǎn)品和各種渠道，抓住了機(jī)會(huì)，努力方向正確營銷效率評(píng)分工具營銷診斷企業(yè)的道德和社會(huì)義務(wù)審視2002-03-0328 四因素法 營銷費(fèi)用/銷售額分析法 財(cái)務(wù)分析法 積分卡分析法 盈利能力分析 銷售隊(duì)伍工作效率分析法可能會(huì)用到的方法：可

13、能會(huì)用到的方法：2002-03-0329每個(gè)銷售員每天平均與客戶的交流次數(shù)每100次客戶交流的簽單數(shù)（%）每次客戶交流的平均時(shí)間每期的新客戶數(shù)量每次客戶交流的平均銷售額（量） 每期丟失的客戶量每次客戶交流的平均平均成本銷售隊(duì)伍的費(fèi)用占銷售額的百分比%每次客戶交流的平均招待費(fèi)用2002-03-0330管理層必須能夠讓銷售代表相信：通過更努力的工作和培訓(xùn)更有效的工作方法他們可以銷售的更多。管理層必須讓銷售代表相信公司所給的獎(jiǎng)勵(lì)是值得努力的。2002-03-0331項(xiàng)目概算項(xiàng)目概算一、項(xiàng)目期間共計(jì)8周，咨詢項(xiàng)目組將由 4 位咨詢顧問組成；二、期間項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為： 30萬元。2002-03-0332第

14、五部分人力資源咨詢建議2002-03-0333實(shí)現(xiàn)真正的人本化管理。實(shí)現(xiàn)真正的人本化管理。職位評(píng)估職位評(píng)估靜態(tài)價(jià)值靜態(tài)價(jià)值績效考核績效考核動(dòng)態(tài)貢獻(xiàn)動(dòng)態(tài)貢獻(xiàn)薪酬體系薪酬體系激勵(lì)強(qiáng)化激勵(lì)強(qiáng)化2002-03-03341 1、職位評(píng)估、職位評(píng)估： 以職位管理為基礎(chǔ)，進(jìn)行職位設(shè)計(jì)、職位評(píng)估、任職資格的管理。突出職位的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)將具有相應(yīng)的資格能力的人安排在相應(yīng)的職位上。以組織的利益和組織發(fā)展作為企業(yè)管理的第一出發(fā)點(diǎn)，改變過去將個(gè)體利益置于企業(yè)利益之上的、不適應(yīng)現(xiàn)在市場環(huán)境的觀念和做法：因人設(shè)職、人浮于事，所有的人都是企業(yè)的主人，不論處在什么職位，都拿差不多的薪水。2 2、績效考核、績效考核： 以職位貢獻(xiàn)

15、為前提，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值取向?yàn)槟繕?biāo)的考核。改變過去無考核或考核流于形式、無意義的局面，“干好干壞一樣，位高位低一樣”，導(dǎo)致個(gè)人效率和組織效率的雙重低下，企業(yè)為了發(fā)工資而發(fā)工資，薪酬完全失去應(yīng)有的激勵(lì)作用。2002-03-03353 3、薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)： 薪酬體系是人力資源管理的核心制度，也是企業(yè)的一項(xiàng)基本的制度，薪酬體系存在的最根本的意義在于它的激勵(lì)作用。 樹立“以對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)為索酬依據(jù)”的企業(yè)文化價(jià)值觀，結(jié)合職位靜態(tài)價(jià)值的評(píng)估和個(gè)人動(dòng)態(tài)績效的考核，設(shè)計(jì)薪酬體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值分配方式進(jìn)行根本性的改造，使企業(yè)薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平與效率，對(duì)外具有競爭性，企業(yè)內(nèi)部分配方式與外源分配方式取

16、得一致。 這樣，企業(yè)對(duì)外能吸引人才，對(duì)內(nèi)能留住人才，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，以職位管理為基礎(chǔ)，科學(xué)的價(jià)值分配體系為手段，以人本管理為核心”的管理模式再造。2002-03-0336需求層次調(diào)查期望值水平調(diào)查對(duì)現(xiàn)行報(bào)酬制度的評(píng)價(jià)報(bào)酬觀念調(diào)查企業(yè)的經(jīng)營活力：銷售總額（工資總額不超過銷售總額的14%）企業(yè)的盈利水平：利稅總額（工資總額不超過利稅總額的40%50%）盈虧平衡點(diǎn)：衡量現(xiàn)在的工資總額是否合理工作分析：確定部門設(shè)置和工作流程的合理性職位評(píng)估：確定崗位相對(duì)價(jià)值2002-03-0337年 薪 制銷售薪酬制職務(wù)職能薪酬制2002-03-0338 項(xiàng)目成果界定項(xiàng)目成果界定方案類：（1）組織管理手

17、冊 （2）職位說明書體系 （3）職位矩陣 （4）薪酬體系： 薪酬管理制度及操作方案 過渡性薪酬方案 各類人員的薪資操作方案 （5）考核體系： 考核管理制度及操作方案 技能考核方案 績效考核方案 2002-03-0339項(xiàng)目成果界定項(xiàng)目成果界定工具類：（1）職位分析工具：崗位調(diào)查量表、崗位說明書編制指南 （2）職位評(píng)估工具：CRG七因素評(píng)估方法及配套量表 （3）薪酬設(shè)計(jì)工具：3P的設(shè)計(jì)方法 （4）考核設(shè)計(jì)工具：考核量表設(shè)計(jì)基本方法、量表的應(yīng)用2002-03-0340 職位描述職位描述 職位評(píng)估職位評(píng)估 績效管理績效管理2002-03-0341 職位描述職位描述 所需資源所需資源：在這一階段，希望

18、武漢國測項(xiàng)目推進(jìn)小組安排專職人員，與九略項(xiàng)目組同時(shí)分組開展工作。 正式崗位說明書包括下面項(xiàng)目的設(shè)計(jì)：正式崗位說明書包括下面項(xiàng)目的設(shè)計(jì)：崗位標(biāo)準(zhǔn)化編碼：崗位名稱、崗位代碼、所屬部門、部門主管工作概要：工作內(nèi)容描述、所占時(shí)間與優(yōu)先權(quán)崗位地位說明：組織地位、主管說明、下屬說明、同級(jí)說明任職資格：學(xué)歷、職稱、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)崗位的生涯發(fā)展說明崗位的工作環(huán)境說明2002-03-0342 職位描述職位描述流程簡圖流程簡圖 訪談人力資源部，對(duì)現(xiàn)有的職位進(jìn)行分類匯總。明確需要進(jìn)行訪談的職位數(shù)量訪談總裁和他的直接下屬，確定各自的職責(zé)范圍和工作目標(biāo)寫出各自的職位描述。從總公司的各個(gè)職能部門的所有職位，從上到下，每層（每

19、類）職位選出代表性職位，對(duì)任職者進(jìn)行訪談。確定各自的職責(zé)范圍和工作目標(biāo)寫出各自的職位描述。作出職位矩陣，明確各個(gè)職能的各個(gè)職位的職責(zé)。職位描述職位描述聲明了每一職位的角色以及公司對(duì)任職者的要求。這既是招聘、培訓(xùn)、發(fā)展和績效管理的工具同時(shí)也為職位評(píng)估提供了必要的信息。2002-03-0343 職位評(píng)估職位評(píng)估 目的目的：決定每個(gè)職位在組織內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值/貢獻(xiàn)，并幫助內(nèi)部的級(jí)別評(píng)定和跨部門職能的職位對(duì)比。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所確定的每個(gè)職位的角色，職位評(píng)估不僅可以建立起一套按職付酬的機(jī)制，并且有助于職位管理，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道。 我們將根據(jù)外部市場行情，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，使用因素評(píng)估表來完成這項(xiàng)工作。

20、 2002-03-0344 職位評(píng)估職位評(píng)估工作方法工作方法 a) 培訓(xùn)武漢國測項(xiàng)目推進(jìn)小組的成員和各非人力資源部門的管理者。b) 評(píng)估職位，評(píng)估委員會(huì)由以下成員組成： 常任委員：九略公司的顧問、和貴公司兩位HR代表和一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。c) 輪換成員由每個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人和/或他們的代表組成。職能部門的負(fù)責(zé) 人只在評(píng)估他的部門的職位時(shí)出席。d) 沒有任何一個(gè)任職者可以評(píng)估他自己的職位。所有直接向公司決策層直接 負(fù)責(zé)的人都由總裁來評(píng)估。進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，委員會(huì)成員將依據(jù)職位說明書 和職能部門的負(fù)責(zé)人的口頭補(bǔ)充來完成。e) 在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上建立新的基本工資結(jié)構(gòu)，制定工資管理制度。f) 設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道

21、。 g) 對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行分析，提供新舊體系平滑過度的方案。 以上評(píng)估結(jié)果和基本工資結(jié)構(gòu)將由總裁簽字確認(rèn)。2002-03-0345 職位評(píng)估職位評(píng)估流程簡圖流程簡圖 評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)九略顧問部門主管HR代表評(píng)定委員會(huì)每個(gè)職位的價(jià)值（以分值來表示)職位描述這將確定每個(gè)職位的價(jià)值，并幫助內(nèi)部的級(jí)別評(píng)定和跨部門和職能的職位對(duì)比.根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所確定的每個(gè)職位的角色,職位評(píng)估可以建立起一套按職付酬的機(jī)制。2002-03-0346 績效管理績效管理 目的目的：績效管理可以傳遞企業(yè)的價(jià)值觀念，確保員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，檢查人力資源管理的有效性，促進(jìn)組織的改善和提高。 工作方法：工作方法： a)設(shè)計(jì)績

22、效評(píng)估體系，制定管理制度、操作流程、評(píng)估樣表； b)可以選擇標(biāo)桿職位確定可用于考核的KPI指標(biāo)； c)建立與績效考核相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)方案(將考核結(jié)果應(yīng)用于薪資調(diào)整的方案)； d)提供績效管理指導(dǎo)思想、原則、操作辦法的專業(yè)培訓(xùn)，幫助經(jīng)理人員利用績效管理來有效的管理團(tuán)隊(duì)。2002-03-0347任務(wù)績效工作數(shù)量銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量準(zhǔn)確性、差錯(cuò)率、顧客滿意度等等工作時(shí)效時(shí)限、進(jìn)度調(diào)整等等組織責(zé)任溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識(shí)個(gè)人發(fā)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新周邊績效決策與授權(quán)指揮與監(jiān)控計(jì)劃與組織人員和團(tuán)隊(duì)管理管理績效2002-03-0348間接上級(jí)間接上級(jí)/人力資源部人力資源部被考核者的被考核者的直接上級(jí)直接上級(jí)被考核人員

23、被考核人員或或 組織組織審核審核考核考核申訴申訴相關(guān)部門相關(guān)部門評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)結(jié)果結(jié)果確認(rèn)確認(rèn)相關(guān)部門相關(guān)部門評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)2002-03-03491. 1. 量表評(píng)分法量表評(píng)分法 2. 2. 排序法排序法 3. 3. 配對(duì)比較法配對(duì)比較法 4. 4. 強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法 5.5. 典型案例法典型案例法6.6. 360 360 度評(píng)估度評(píng)估 7.7. 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡2002-03-0350績效管理循環(huán)(PDCA)P(P(計(jì)劃計(jì)劃) ):(1)建立工作說明書 (2)建立績效考核指標(biāo) (3)進(jìn)行溝通、確認(rèn) (4)績效考核辦法的制定 (5)表格、工具等準(zhǔn)備D(D(執(zhí)行執(zhí)行) ):(1)工作過程的跟蹤 (2)工作結(jié)果的記錄C(C(檢查檢查) ):(1)檢查員工工作是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) (2)對(duì)目標(biāo)和要求進(jìn)行修正A(A(修正修正):):(1)提書獎(jiǎng)懲建議 (2)提出生涯設(shè)計(jì) (3)完善制度 (4)培訓(xùn)建議 (5)針對(duì)上級(jí)或相關(guān)部門提出工作建議2002-03-0351 工作心態(tài) 工作能力 工作績效 1.協(xié)調(diào)性1.工作知識(shí) 1.工作數(shù)量 2.紀(jì)律性 2.工作技能 2.工作質(zhì)量 3.積極性 3.規(guī)劃能力