績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

1、大量數(shù)據(jù)證明，績(jī)效考核流于形式的一個(gè)重要原因是考核結(jié)果沒(méi)有系統(tǒng)運(yùn)用，即沒(méi)有與考核對(duì)象最為關(guān)心的薪酬、晉升直接有效關(guān)聯(lián)；沒(méi)有建立有效公平的考核申訴機(jī)制；沒(méi)有制定績(jī)效改善和調(diào)整計(jì)劃。一、考核結(jié)果的五種運(yùn)用多年的實(shí)踐證明，績(jī)效評(píng)估能否成功地實(shí)施，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果如何運(yùn)用。如果運(yùn)用不合理，那么績(jī)效考核對(duì)員工績(jī)效改進(jìn)和能力提升的激勵(lì)作用就得不到充分體現(xiàn)。所以，績(jī)效考核的結(jié)果一般適用于以下5種情形：1.用于薪資調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，一方面對(duì)于績(jī)效不良的員工，降低其績(jī)效工資，促進(jìn)其盡快地改善；另一方面對(duì)于績(jī)效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一個(gè)客觀的衡量尺度。將績(jī)效

2、考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整將有利于提高薪酬的內(nèi)部公平感。2.用于分配獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的形式多種多樣，這里僅以年終獎(jiǎng)為例來(lái)說(shuō)明操作方法。（1）年終獎(jiǎng)以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個(gè)人年度績(jī)效結(jié)果，但不參考企業(yè)績(jī)效達(dá)成程度年終雙薪獎(jiǎng)I×P×T其中，I年平均月薪P年度績(jī)效考核T當(dāng)年在職月數(shù)÷12若考核為一年一次，則考核系數(shù)分別為：等級(jí)系數(shù)A2B1.5C1D0.5E0若一年考核多次，則：年度考核系數(shù)各次考核得分之和÷考核次數(shù)（2）年終獎(jiǎng)以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個(gè)人年度績(jī)效結(jié)果在年終雙薪獎(jiǎng)的計(jì)算方法上，乘以企業(yè)績(jī)效系數(shù)，即：年終雙薪獎(jiǎng)I×P×T×E其中：

3、E為企業(yè)績(jī)效系數(shù)企業(yè)績(jī)效系數(shù)制定的方法與標(biāo)準(zhǔn)是多重的，這里介紹一種與簡(jiǎn)單實(shí)用且與員工關(guān)聯(lián)度較大的一種。如下圖：表：與員工關(guān)聯(lián)度較大的績(jī)效系數(shù)與員工關(guān)聯(lián)度較大的績(jī)效系數(shù)計(jì)劃銷(xiāo)售額毛利率顧客滿意度重大事項(xiàng)完成率實(shí)際目標(biāo)權(quán)重5.3億23%85%90%達(dá)成得分602010103.用于分析培訓(xùn)需求管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)把績(jī)效考核的結(jié)果以及相關(guān)記錄，作為一個(gè)重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題，那么可能需要的是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司的價(jià)值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的；如果是技能不足，那么展開(kāi)一些再

4、培訓(xùn)或?qū)ｉT(mén)訓(xùn)練就會(huì)得到解決?？偸?，績(jī)效考核的作用之一，就是幫助員工改善和提高績(jī)效。4.用于提出人事調(diào)整議案績(jī)效考核的結(jié)果為員工的晉升與降級(jí)提供了依據(jù)。對(duì)于績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的名單；但對(duì)于連續(xù)績(jī)效不良的員工，就要考慮降級(jí)或者辭退。通過(guò)績(jī)效考核以及面談，找出員工績(jī)效不良的原因，如果是由于不適應(yīng)現(xiàn)有崗位而造成的不良結(jié)果，則可以考慮通過(guò)崗位輪換來(lái)幫助員工改善。5.用于制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃每位事業(yè)單位的員工，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)?？己?，作為一種導(dǎo)向和牽引，明確了組織的價(jià)值取向。因此，考核結(jié)果的運(yùn)用，一方面強(qiáng)化了員工對(duì)公司價(jià)值取向的認(rèn)同，使個(gè)人職業(yè)生涯有

5、序發(fā)展；另一方面，通過(guò)價(jià)值分配激勵(lì)功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過(guò)來(lái)促進(jìn)組織的發(fā)展。二、績(jī)效考核結(jié)果與薪酬關(guān)聯(lián)績(jī)效考核結(jié)果直接與薪酬關(guān)聯(lián)才能有效發(fā)揮量化考核的作用，否則，就達(dá)不到提高效率、降低成本、提升員工工作積極性的目標(biāo)。1.績(jī)效型薪酬體系的構(gòu)成與工資掛鉤是績(jī)效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵。打個(gè)比方，績(jī)效考核產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，將每個(gè)數(shù)據(jù)比作一個(gè)電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應(yīng)的插座與之配套?？?jī)效考核只有有了與之相匹配的績(jī)效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用?，F(xiàn)在的薪酬體系一般至少包括三大塊：第一塊為體現(xiàn)員工固定價(jià)值的資歷工資；第二塊為體現(xiàn)員工使用價(jià)值的

6、崗位工資；第三塊為體現(xiàn)員工內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)值的績(jī)效工資，即員工工作結(jié)果所創(chuàng)造的價(jià)值。2.績(jī)效考核與薪酬掛鉤的方式績(jī)效考核與薪酬掛鉤具體體現(xiàn)在績(jī)效考核等級(jí)與工資中的績(jī)效部分掛鉤。在實(shí)踐中，其主要體現(xiàn)為以下兩種方式：（1）績(jī)效考核等級(jí)與當(dāng)月工資中的績(jī)效部分掛鉤表：績(jī)效等級(jí)與月工資掛鉤績(jī)效等級(jí)績(jī)效工資A150%B120%C100%D80%E60%（2）一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效考核結(jié)果與工資等級(jí)提升相掛鉤表：全年績(jī)效考核結(jié)果與工資等級(jí)提升掛鉤條件：績(jī)效等級(jí)全年至少8個(gè)A全年至少8個(gè)B或A不符合上面或下面的條件全年8個(gè)D或E，或連續(xù)3個(gè)E全年8個(gè)及8個(gè)以上E控制幅度占總?cè)藬?shù)的5%占總?cè)藬?shù)的20%占總?cè)藬?shù)的50%占總?cè)?/p>

7、數(shù)的20%占總?cè)藬?shù)的5%調(diào)劑+2級(jí)+1級(jí)0-1級(jí)-2級(jí)績(jī)效等級(jí)最低的員工也應(yīng)該拿到一些績(jī)效工資，而績(jī)效等級(jí)與工資調(diào)級(jí)的關(guān)系應(yīng)該讓員工清楚地知道，使他們看到未來(lái)的希望和努力的方向。三、 績(jī)效考核結(jié)果與晉升關(guān)聯(lián)一段時(shí)間內(nèi)績(jī)效考核的結(jié)果統(tǒng)計(jì)往往是職務(wù)晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的因素。因?yàn)槁殑?wù)的不同，要求的能力也不同，有的人在一個(gè)崗位上可以取得很好的業(yè)績(jī)，但是如果換個(gè)崗位，可能就不能勝任。所以，在將績(jī)效與晉升掛鉤的同時(shí)，應(yīng)注意考核員工的能力和態(tài)度。杜邦公司在實(shí)施人員晉升時(shí)，績(jī)效只占30%的比重，70%看素質(zhì)和潛在能力。此外，職務(wù)的晉升應(yīng)該與工資的晉升相一致?？?jī)效與晉升的掛鉤不僅僅只與升遷掛鉤

8、，還應(yīng)該和降級(jí)、調(diào)崗等職位調(diào)整相掛鉤。下面是某事業(yè)單位使用的關(guān)于績(jī)效與降級(jí)、調(diào)崗相掛鉤的具體規(guī)定：管理者的績(jī)效等級(jí)與降級(jí)/免職對(duì)于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的管理者，除按全年績(jī)效考核結(jié)果與工資等級(jí)提升表中的規(guī)定降低其工資等級(jí)外，行政部還應(yīng)組織相關(guān)人員對(duì)其工作態(tài)度和綜合能力進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果向該管理者的上司提出降級(jí)或免職的處理建議。員工的績(jī)效等級(jí)與調(diào)免職對(duì)于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的管理者，除按全年績(jī)效考核結(jié)果與工資等級(jí)提升表中的規(guī)定降低其工資等級(jí)外，還應(yīng)酌情將其調(diào)離原工作崗位，參加行政部組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。公司的人力資源管理應(yīng)該讓員工至少知道兩個(gè)晉

9、升階梯：薪酬晉升階梯，即滿足什么條件，薪酬能夠晉升多少；職務(wù)晉升階梯，即滿足什么條件，晉升通道是什么。四、建立績(jī)效考核申訴系統(tǒng)績(jī)效考核需要有相應(yīng)的申訴渠道。劃分了績(jī)效等級(jí)后，如果員工對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果存有異議，可以通過(guò)正常的渠道進(jìn)行申訴，決不允許有暗箱操作。要使申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用，還有賴(lài)于營(yíng)造一種良好的氣氛。這種氣氛的內(nèi)涵是：考核的目的是幫助你，而不是打擊你。下面是某事業(yè)部門(mén)關(guān)于績(jī)效考核申訴系統(tǒng)的規(guī)定：申訴權(quán)利考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)利了解自己的考核結(jié)果，考核者有向北考核者反饋和解釋的職責(zé)。申訴須知（申訴途徑與方式）被考核者如對(duì)考核結(jié)果存在異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通的方式解決。解決不了的，員工有權(quán)向

10、行政部提出申訴。申訴時(shí)需提交績(jī)效考核申訴表及相關(guān)說(shuō)明。申訴受理對(duì)提出申訴的，行政部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)核；并在5個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)員工的申訴做出答復(fù)。申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，該復(fù)核單一式兩份，分別交由申訴人所在部門(mén)和行政部留存。申訴結(jié)果處理如員工申訴成立，必須改正申訴者的績(jī)效考核結(jié)果。同時(shí)考核者個(gè)人的考核結(jié)果也將因此受到影響。已申訴的，以申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。五、績(jī)效改善面談和績(jī)效計(jì)劃調(diào)整通過(guò)面談，在雙方就績(jī)效評(píng)定的結(jié)果達(dá)成一致后，員工和管理者可以充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績(jī)效的方法和具體計(jì)劃。員工可以提出自己的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和自己需要得到的支持；管理

11、者則對(duì)員工如何改進(jìn)績(jī)效提出自己的建議。1.制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的6步法簡(jiǎn)單地講，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定包括以下6大步驟：（1）分析下屬的績(jī)效考核結(jié)果，找出績(jī)效不佳的原因；（2）選擇績(jī)效改進(jìn)的重點(diǎn)項(xiàng)目；（3）制定績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的具體步驟；（4）確定績(jī)效改進(jìn)方案的執(zhí)行者和完成的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)；（5）研討改進(jìn)訪談需要的指導(dǎo)和協(xié)作；（6）形成書(shū)面的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。2.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的5個(gè)要點(diǎn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考核工作最終的落腳點(diǎn)。一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以下5個(gè)要點(diǎn)：（1）計(jì)劃要切合實(shí)際為了使績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候要本著這樣3條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長(zhǎng)期計(jì)劃，不急于

12、改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。也就是說(shuō)，容易改進(jìn)的先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。（2）計(jì)劃要有時(shí)間性績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)有時(shí)間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時(shí)給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對(duì)待。（3）計(jì)劃要具體明確列入績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中的每一個(gè)內(nèi)容，都要十分具體，看得見(jiàn)、摸得著、抓得住，這樣才便于操作。（4）計(jì)劃要獲得認(rèn)同績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而不是管理者將自己的意志強(qiáng)加給員工。（5）計(jì)劃要不斷更正績(jī)效改進(jìn)能否成功，關(guān)鍵就在于是否能控制改進(jìn)的過(guò)程。只有管理者在過(guò)程中給予員工指導(dǎo)和幫助，修正改進(jìn)方案，才

13、能保證績(jī)效改進(jìn)的效果。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施流程與要點(diǎn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃又稱(chēng)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（Individual Development Plan，IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。很多人認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實(shí)際上績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要重要得多。究其原因，主要在于績(jī)效評(píng)估僅僅是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是往前看，以便在不久的將來(lái)能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過(guò)去的、無(wú)法改變的績(jī)效。由于績(jī)效評(píng)估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效，因此制定與實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效評(píng)估結(jié)果最重要的用途，也是成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵。一

14、、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的流程1.回顧績(jī)效考評(píng)的結(jié)果每個(gè)人都有被他人認(rèn)可的需要，當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他希望得到其他人的承認(rèn)。所以，首先應(yīng)對(duì)員工在績(jī)效期間工作表現(xiàn)的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)加以肯定，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。然而，員工想要聽(tīng)到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的地方，因此，接下來(lái)可以指出員工的績(jī)效中存在的一些不足之處，或者員工目前績(jī)效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)的方面。主管和員工可以就績(jī)效評(píng)估表格中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，在雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估中的各項(xiàng)內(nèi)容基本達(dá)成一致意見(jiàn)后再開(kāi)始著手制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。2.找出有待發(fā)展的項(xiàng)目有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方

15、，可能是現(xiàn)在水平不足的項(xiàng)目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目應(yīng)該是通過(guò)努力可以改善和提高的。一般來(lái)說(shuō)，在一次績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項(xiàng)目，因?yàn)橐粋€(gè)人需要提高的項(xiàng)目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時(shí)間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對(duì)有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高。3.確定發(fā)展的具體措施將某種待發(fā)展的項(xiàng)目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績(jī)效改進(jìn)的方法就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn)，其實(shí)，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過(guò)許多方法提升員工的績(jī)效，而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費(fèi)方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意

16、見(jiàn)、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會(huì)組織等等。4.列出發(fā)展所需的資源“工欲善其事，必先利其器”，要落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務(wù)的分擔(dān)、學(xué)習(xí)時(shí)間的保證、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績(jī)效的改進(jìn)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。5.明確項(xiàng)目的評(píng)估期限工作的能力、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，須在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間段中才能得到準(zhǔn)確評(píng)估。員工需要一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。因此，如果評(píng)估周期過(guò)短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進(jìn)度，還有可能使員工疲于應(yīng)付評(píng)估，使得評(píng)估

17、效果適得其反。所以建議將評(píng)估周期設(shè)定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。6.簽訂正式的改進(jìn)計(jì)劃當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程并做出了公開(kāi)的表態(tài)，他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持立場(chǎng)，并且在外部的力量作用下也不會(huì)輕易改變。因此，在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的過(guò)程中，讓員工參與計(jì)劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績(jī)效改進(jìn)契約，也就是讓員工感到自己對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中的內(nèi)容是做出了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾的，這樣他們就會(huì)傾向于堅(jiān)持這些承諾，履行自己的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。如果員工的計(jì)劃只是口頭確定，沒(méi)有進(jìn)行正式簽字，那么就很難保證他們堅(jiān)持這些承諾的計(jì)劃。二、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的要點(diǎn)1.保持持續(xù)的溝通員工和主管通過(guò)溝通共同制定了

18、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)成了績(jī)效契約，但這并不等于說(shuō)后面的計(jì)劃實(shí)施過(guò)程就會(huì)完全順利，主管就可以高枕無(wú)憂，等待收獲成功的果實(shí)了。在績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù)的溝通。一方面計(jì)劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實(shí)際或無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這時(shí)就需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要；另一方面，員工在計(jì)劃時(shí)可能會(huì)遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進(jìn)的過(guò)程中處于孤立無(wú)援的狀態(tài)，他們希望自己處于困境時(shí)能夠得到主管的幫助，持續(xù)的溝通有助于問(wèn)題及時(shí)得到解決。2.注意正強(qiáng)化的運(yùn)用績(jī)效的改進(jìn)從本質(zhì)上說(shuō)是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為，因此可以運(yùn)用正強(qiáng)化的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。正強(qiáng)化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。按照行為強(qiáng)化原理，人們會(huì)根據(jù)對(duì)行為后果的判斷來(lái)決定是否采取某個(gè)行為，而且人們可以從過(guò)去的行為結(jié)果中得到學(xué)習(xí)。所以在績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程中要及時(shí)鼓勵(lì)員工已經(jīng)取得的進(jìn)步。任何行為改善都是逐步的過(guò)程，當(dāng)員工行為開(kāi)始有所改善時(shí)，應(yīng)該及時(shí)給予認(rèn)可和稱(chēng)贊，以激勵(lì)員工取得更大的進(jìn)