【制度范例】控股集團(tuán)有限公司3+3滾動訂單管理制度(WORD5頁)

1、控股集團(tuán)有限公司: “ 3+3”滾動訂單管理企業(yè)名稱：管理創(chuàng)新主要成果：“3+3”滾動訂單管理 創(chuàng)新成果是否經(jīng)過專業(yè)機(jī)構(gòu)評審堅定否 管理創(chuàng)新成果形成的背景或者管理創(chuàng)新的背后驅(qū)動因素浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車十強(qiáng)中唯一的民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域，在國家有關(guān)部委和地方政府部門的大力支持下，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了較快的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過九十億元； 連續(xù)三年進(jìn)入中國企業(yè)500 強(qiáng) , 連續(xù)兩年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評為“中國汽車工業(yè)50 年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)之一。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司的發(fā)展到目前為止，已經(jīng)歷了三個階段：第一階段，1998

2、年到 2003年期間，以價格取勝戰(zhàn)略。當(dāng)時國內(nèi)轎車市場上經(jīng)濟(jì)型轎車的價格在10 萬左右，吉利轎車以5-7 萬的價格進(jìn)入市場，打破了轎車市場已有的格局，為轎車進(jìn)入老百姓家庭做出直接的貢獻(xiàn)，也為吉利汽車躋身國內(nèi)轎車市場前列奠定了基礎(chǔ)；第二階段，2003年到 2005年期間，以質(zhì)量取勝戰(zhàn)略。2003年下半年，國家開始宏觀調(diào)控，汽車行業(yè)特別是轎車行業(yè)井噴之后的市場大幅度回落，一些企業(yè)處于產(chǎn)銷低迷狀態(tài)。吉利集團(tuán)抓住這個時機(jī)，迅速做出進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的決策，取消了原有的建設(shè)項目、開始企業(yè)內(nèi)部流程再造和信息化建設(shè)、 對各基地布局進(jìn)行重大整合；利用新產(chǎn)品自由艦的生產(chǎn)準(zhǔn)備過程，投資數(shù)億元對寧波基地實施了大規(guī)模的技術(shù)

3、改造，使得沖壓、焊裝、涂裝、總裝等四大工藝水平和現(xiàn)場管理水平均達(dá)到國內(nèi)一流企業(yè)水準(zhǔn)；實施精致工程和用戶滿意工程， 狠抓產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量和用戶的感知質(zhì)量改進(jìn)，使現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量水平得到全面提升。第三階段，2004年開始，全面創(chuàng)新戰(zhàn)略。 管理創(chuàng)新的形成過程吉利吸收優(yōu)秀的管理思想，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程再造和內(nèi)部市場化的嘗試，創(chuàng)造出“3+3”滾動訂單管理辦法。其具體實施流程是：1. 目的為各整車制造公司提供日常生產(chǎn)作業(yè)計劃依據(jù)，建立完全按訂單進(jìn)行生產(chǎn)的新模式。2. 適用范圍本辦法適用于日生產(chǎn)訂單的編制、批準(zhǔn)、實施。3. 職責(zé)3.1 集團(tuán)銷售公司綜合管理部負(fù)責(zé)日生產(chǎn)訂單的編制、審批。3.2 集團(tuán)各整車制造公司負(fù)

4、責(zé)日生產(chǎn)訂單的組織實施。3.3 集團(tuán)經(jīng)營管理辦公室負(fù)責(zé)日生產(chǎn)訂單下達(dá)、執(zhí)行過程的跟蹤、協(xié)調(diào)和完成情況的統(tǒng)計、分析及月度考核。3.4 各相關(guān)部門積極配合，確保日常訂單的正常實施，并負(fù)責(zé)日生產(chǎn)訂單實施過程的相互考核。4. 程序4.1 3+3 訂單實施原則4.1.1 3+3 訂單滾動原則除美嘉峰銷售公司（國際） 和國內(nèi)銷售一些特殊訂單需按非常規(guī)生產(chǎn)訂單評審程序執(zhí)行外，其它的常規(guī)銷售訂單（美人豹車型除外）一律按 3+3滾動訂單的方式編制和下達(dá)。即：銷售公司每天下午（夏季5 時前、冬季4 時前）需下達(dá)明天起 6 天的生產(chǎn)訂單，其中前 3 天的訂單為確認(rèn)訂單不允許更改，后三天的訂單為預(yù)測訂單可以適當(dāng)更改（

5、但更改率不能大于30%），每天以此類推（遇節(jié)假日順延）。4.1.2 訂單均衡原則日訂單數(shù)與月度銷售預(yù)測計劃數(shù)根據(jù)月工作日分解后的日平均數(shù)相比其波動率不能超過±25%。日訂單波動率按以下公式進(jìn)行計算：日訂單波動率=（日實際訂單數(shù)+月銷售計劃數(shù)根據(jù)月實際工作日分解后的 日平均數(shù)-1） X 100%供中月實際工作日按本月的實際天數(shù)減去星期天及集團(tuán)規(guī) 定的休息日） 。4.1.3 日訂單不能超過產(chǎn)能的原則銷售公司下達(dá)的日實際訂單數(shù)原則上不能超過各制造公司的單日再高產(chǎn)能，超過部分延至下一個工作日。4.1.4 日訂單集中生產(chǎn)原則當(dāng)日生產(chǎn)訂單不足時，考慮到充分利用產(chǎn)能，各制造公司可根據(jù)實際情況把確認(rèn)

6、訂單進(jìn)行合并集中生產(chǎn)。4.2 編制依據(jù)4.2.1 經(jīng)銷商銷售訂單匯總情況4.2.2 經(jīng)銷商貨款到位情況4.2.3 各基地成品車庫存情況4.3 3+3 生產(chǎn)訂單的編制4.3.1 銷售公司綜合管理部每天根據(jù)所收集、匯總的各方結(jié)果，編制好常規(guī)訂單的 3+3 日生產(chǎn)訂單，具體要求詳見4.1 , 4.2 條款（非常規(guī)生產(chǎn)訂單請見非常規(guī)訂單作業(yè)流程）。4.3.2 銷售公司綜合管理部部長對日生產(chǎn)訂單進(jìn)行批準(zhǔn)。4.3.3 銷售公司綜合管理部在每天下午（夏季 5時前、 冬季 4時前） 把批準(zhǔn)后的日生產(chǎn)訂單以電子流程或傳真的方式下達(dá)到各制造公司及相關(guān)單位，同時報集團(tuán)經(jīng)營管理辦公室備案。4.4 3+3 訂單的更改銷

7、售公司如遇特殊情況需要更改已確認(rèn)的訂單時，應(yīng)以書面的形式與制造公司相關(guān)部門進(jìn)行確認(rèn)，經(jīng)同意后方可進(jìn)行。同時報集團(tuán)經(jīng)營管理辦公室備案。4.5 3+3 訂單的實施4.5.1 原則上各制造公司需嚴(yán)格按照銷售公司的3+3生產(chǎn)訂單所規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量等要求來組織安排生產(chǎn)，不允許訂單外多生產(chǎn)（各制造公司的試制、試裝、樣車、新產(chǎn)品開發(fā)過程及前期小批量試生產(chǎn)等情況除外），如遇特殊情況（設(shè)備改造、產(chǎn)品搬遷、重大活動等）按有關(guān)計劃和會議紀(jì)要執(zhí)行。4.5.2 各制造公司應(yīng)根據(jù)銷售公司所下達(dá)的3+3訂單時間在6天內(nèi)交付完畢（當(dāng)天不計）， 可以提前交付，但不能延后，如遇不可抗拒原因（如停電、停水、天災(zāi)等） 可以適當(dāng)

8、延后但需闡明情況并書面告知銷售公司。其交付產(chǎn)品的具體品種、規(guī)格、數(shù)量應(yīng)與3+3 訂單一致，同時其應(yīng)入未入數(shù)不能大于25%。具體描述如下：如銷售公司所下達(dá)的1 月 1 日、 2 日、 3 日、 4 日、 5 日、 6 日的確認(rèn)訂單相應(yīng)的最遲交付時間為712日（其它相應(yīng)日期以此類推），其應(yīng)入未入數(shù)應(yīng)控制在25%以內(nèi)。同時當(dāng)訂單量不足時也充許其合并生產(chǎn)和提前到1 日前入庫。4.5.3 各制造公司在實際生產(chǎn)過程中如遇出口訂單的交貨期與國內(nèi)訂單相 沖突時，請按先出口后內(nèi)銷的生產(chǎn)安排原則進(jìn)行，內(nèi)銷訂單相應(yīng)順延（具體按4.5.4 執(zhí)行）。4.6 非常規(guī)生產(chǎn)訂單的編制和實施4.6.1 非常規(guī)生產(chǎn)訂單是指國際出

9、口訂單和國內(nèi)一些特殊要求（如特殊顏色、特殊配置、改裝、訂制等）與標(biāo)準(zhǔn)配置不同的訂單。4.6.2 美嘉峰銷售公司和集團(tuán)銷售公司分別負(fù)責(zé)國際和國內(nèi)非常規(guī)訂單的 編制。4.6.3 各制造公司負(fù)責(zé)組織對非常規(guī)生產(chǎn)訂單的評審。4.6.4 美嘉峰銷售公司和集團(tuán)銷售公司負(fù)責(zé)對評審結(jié)果的確認(rèn)，并報集團(tuán)經(jīng)營管理辦公室備案。4.6.5 各制造公司和相關(guān)單位根據(jù)確認(rèn)后的評審結(jié)果組織實施。4.7 經(jīng)營管理辦公室每月組織相關(guān)單位按照各銷售公司的實際生產(chǎn)訂單對制造、 采購、 銷售進(jìn)行考核評價，詳細(xì)辦法參見集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)考核評價辦法。4.8 經(jīng)營管理辦公室對考核評價結(jié)果進(jìn)行匯總、分析， 形成 月度經(jīng)營分析和考核評價分析報告，

10、經(jīng)部門經(jīng)理審核，經(jīng)營管理副總裁審批后上報集團(tuán)經(jīng)營管理委員會，供集團(tuán)決策參考。4.9 按照文件控制程序歸檔保存。管理創(chuàng)新成果在企業(yè)實踐中的效用“ 3+3”滾動訂單管理辦法，降低了企業(yè)的資金占用，提高了對市場的快速反應(yīng)能力。 管理創(chuàng)新成果的社會影響力與推廣經(jīng)驗浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車十強(qiáng)中唯一的民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。 1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域，在國家有關(guān)部委和地方政府部門的大力支持下，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了較快的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過九十億元； 連續(xù)三年進(jìn)入中國企業(yè)500 強(qiáng) , 連續(xù)兩年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評為“中國汽車工業(yè)50 年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)之一。吉利牌系列轎車先后被評為浙江省名牌產(chǎn)品，吉利商標(biāo)被認(rèn)