Adsmtzp知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理思想的變革

1、生命是永恒不斷的創(chuàng)造，因?yàn)樵谒鼉?nèi)部蘊(yùn)含著過剩的精力，它不斷流溢，越出時(shí)間和空間的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表現(xiàn)的形式表現(xiàn)出來。泰戈?duì)栔R經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理思想的變革摘要 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理中，管理的中心應(yīng)從產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變到人才經(jīng)營，管理的目標(biāo)應(yīng)從注重市場與注重利潤轉(zhuǎn)變到注重機(jī)會，管理的效益應(yīng)從范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變到速度經(jīng)濟(jì)，管理的手段應(yīng)從規(guī)范與制度轉(zhuǎn)變到創(chuàng)新，管理的職能應(yīng)從監(jiān)督與控制轉(zhuǎn)變到服務(wù)。關(guān)鍵詞  知識經(jīng)濟(jì)  企業(yè)管理人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)到工業(yè)經(jīng)濟(jì)到信息經(jīng)濟(jì)；從石器時(shí)代到青銅器時(shí)代到鐵器時(shí)代到硅器時(shí)代；從初級產(chǎn)品階段到加工產(chǎn)品階段到以服務(wù)業(yè)為主的

2、階段，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越以知識特別是以科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，這一點(diǎn)已是不爭的事實(shí)。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，生產(chǎn)力的三大要素勞動對象、勞動工具與勞動力均已發(fā)生了革命性的變化：勞動對象由過去單純的有形產(chǎn)品本身而更多地轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)與管理、支配與控制這些產(chǎn)品的無形的信息與知識；勞動工具從簡單到復(fù)雜，從人工到機(jī)械，從手動到自動，從工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到日常辦公事務(wù)乃至家庭瑣事現(xiàn)在均可借助電子計(jì)算機(jī)來控制與完成；勞動力已從過去的以體力為主過渡到現(xiàn)在的以腦力為主，在一些發(fā)達(dá)國家，腦力勞動者已高于體力勞動者的比例，如美國白領(lǐng)已占59%，而藍(lán)領(lǐng)僅占29%。生產(chǎn)力的中心也已發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變：過去，生產(chǎn)力的大小主要取決于使用什么樣

3、的工具，而現(xiàn)在勞動者本身的知識與技能成了生產(chǎn)力大小的決定性因素。在這種情形下，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)管理思想已越來越不適應(yīng)這種革命性的變化，甚至阻礙經(jīng)濟(jì)的發(fā)展了。給每一間辦公室擺上一臺電腦是很容易的，而讓每一個(gè)管理者更換腦筋、轉(zhuǎn)變思想則要困難得多，但也重要得多。面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)管理思想的變革是我們必須迫切解決的重大課題之一。先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)可以移植，成功的管理經(jīng)驗(yàn)可以嫁接，而超前的思想觀念則無法移植與嫁接，它非得百分之百地成為我們自己的靈魂不可。而沒有知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思想觀念，即使掌握了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的高科技，也只能用最新的電腦在知識經(jīng)濟(jì)的海洋中描繪出一片海市蜃樓般的虛幻前景。筆者認(rèn)為，

4、以下幾大管理思想的變革尤為重要：一、管理的中心：從產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變到人才經(jīng)營在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的前期，企業(yè)管理的中心是物，亦即產(chǎn)品，企業(yè)追求的是如何找到一個(gè)適銷對路的產(chǎn)品，如何使原輔材料的利用達(dá)到最佳，如何使機(jī)器設(shè)備最大負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)，從而使消耗少少，產(chǎn)出多多。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)是以產(chǎn)品經(jīng)營為主。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的后期，企業(yè)管理的中心是財(cái)，亦即資本。企業(yè)追求的是如何籌措到低成本的投資資本如股市資金，如何使企業(yè)的資本最大限度地保值增值，如何以最少的投資實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模的對外擴(kuò)張，從而以最低的投資成本獲取最大的投資收益。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)以資本經(jīng)營為主。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品的優(yōu)勢與資本的優(yōu)勢在人的能量面前已越來越顯得渺小

5、與微不足道。這時(shí)，只要一個(gè)錯誤的決策就足以毀掉一個(gè)企業(yè)，如1982年派克公司新任總經(jīng)理詹姆斯。彼特森在對公司的改革過程中，大舉進(jìn)軍售價(jià)3美元以下的低檔筆市場，結(jié)果使素有“鋼筆之王”美稱的派克公司迅速走向衰落；98年我國浙江的金華百貨大樓，由于總經(jīng)理單華的幾份擔(dān)保致使一千多名職工下了崗；只要一次用人不當(dāng)就可以將整個(gè)企業(yè)的前途葬送，如臺灣總源沙拉油公司本是臺灣最大的食用油加工企業(yè)，為了使企業(yè)管理現(xiàn)代化，該公司所有人聘請日本人中川擔(dān)任總經(jīng)理，結(jié)果短短三年，總源總虧損新臺幣1、2億；英國著名的巴林銀行，僅僅因?yàn)槠漶v新加坡分部的一名高級職員投機(jī)而慘遭倒閉的厄運(yùn)。同樣，一個(gè)合理的人事組織也可以將一個(gè)企業(yè)起

6、死回生，如1994年蘇邁亞擔(dān)任德國西門子利多富信息系統(tǒng)股份公司（SNI）經(jīng)理后，引進(jìn)了美國式的經(jīng)營管理目標(biāo)并換掉了管理委員會的主要成員，新班子中有3人是不會說德語的美國人，6人是從美國公司挖過來的德國人，并把原有的七個(gè)管理層壓縮為四層，不久，SNI扭虧為盈。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代雖然產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營仍廣泛而普遍地存在著，但它們已退居次要的地位，即一個(gè)企業(yè)的利潤與前景已更多地取決于它怎樣擁有人才與怎樣使用人才。如天津中美史克公司在中國的首期投資只有850萬美元，只和我們一個(gè)中小型企業(yè)相當(dāng)，它使用的絕大部分人也是中國人。短短數(shù)年內(nèi)，它在我國的銷售額已突破45億元，僅僅1996年一年的利潤利稅就突破12億

7、元，相當(dāng)于我國整個(gè)醫(yī)藥工業(yè)的十分之一。而我國“七五”、“八五”期間國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)投資規(guī)模最大的鄭州中原制藥廠，投資達(dá)13、26億元，從92年投料試車到99年初，卻已負(fù)債三十多億元。知識經(jīng)濟(jì)是以知識資源的占有、配置、生產(chǎn)、分配和使用為最重要因素的經(jīng)濟(jì)。說到底，知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)也就是人才經(jīng)濟(jì)。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)應(yīng)以人才經(jīng)營為主，即企業(yè)追求的應(yīng)是如何尋獵與招募到最優(yōu)秀的人才，如何將人才安放到最適宜的位置上，如何創(chuàng)造最有利的條件使人才的積極性與創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮，從而通過在人力資源上的適當(dāng)投入獲得整個(gè)企業(yè)的最大產(chǎn)出。人才經(jīng)營的理念應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：1、所有的人都具有特定的才能，問題的關(guān)鍵是如何把這

8、種才能用到合適的地方并發(fā)揮出應(yīng)有的效能?！袄欠佩e了地方的寶貝”，對于人來說也是如此。我們的企業(yè)往往不是缺乏人才，而是缺乏那種能夠讓人適才適所的機(jī)制。2、人才是企業(yè)的一種無形的產(chǎn)品與資本。企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)也在生產(chǎn)人才。人才是生產(chǎn)出來的。具體一點(diǎn)說，一個(gè)企業(yè)剛招聘了一名大學(xué)生，對于企業(yè)來說，他只能算是一種人才的初級產(chǎn)品或者說一種人才的原料，他只有在經(jīng)過加工之后，才能變?yōu)槌善?，而且只有在商品交換完成之后，才能產(chǎn)生剩余價(jià)值。3、人才的價(jià)值在于經(jīng)營。價(jià)高的產(chǎn)品不一定能賺錢，價(jià)低的產(chǎn)品不一定不賺錢；即使生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，這一家企業(yè)可能財(cái)源滾滾，另一家企業(yè)可能關(guān)門倒閉，問題的關(guān)鍵在于你是否善于經(jīng)營。人

9、才也是如此，一串博士不一定能給企業(yè)帶來無盡的利潤，一個(gè)普通工人的合理化建議也可能為企業(yè)帶來巨大的效益。同是一個(gè)人，在這一個(gè)地方可能是蟲，但到了另一個(gè)地方卻可能變成龍。人才能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的剩余價(jià)值就在于你對人才經(jīng)營得如何。4、人才的價(jià)值并不是一成不變的，它在消費(fèi)的過程中可能增值，也可能貶值。人才經(jīng)營的目的應(yīng)是追求人的才能得到最大限度的增值，同時(shí)企業(yè)本身也獲得最大的收益。一只老虎，如果你不給它提供一片森林及一群強(qiáng)勁的動物，那么它的本領(lǐng)就可能蛻化甚至演變成一只馴鹿；如果你只想讓它和貓一樣去捕捉耗子，那么它的能耐就還不如一只貓。人也是如此。5、企業(yè)在人才的使用上應(yīng)講求投入與產(chǎn)出。企業(yè)本來就是一架

10、榨取剩余價(jià)值的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。一方面，企業(yè)應(yīng)建立起一種公平合理的激勵制度，逐步消除資歷、學(xué)歷、年齡、職稱、職務(wù)等非經(jīng)濟(jì)因素參與利益分配的機(jī)制與比重。真正做到你有多大的能耐，就為你搭建多大的舞臺；你為企業(yè)創(chuàng)造了多大的效益，你就能相應(yīng)獲得多少薪酬。另一方面，企業(yè)在人才的引進(jìn)、培訓(xùn)、使用與獎酬上也應(yīng)該追求效益，既不能搞人才的高消費(fèi)、超前消費(fèi)，也不能形成人才赤字、人才真空。既要講求合理的投入，更要嚴(yán)抓相應(yīng)的產(chǎn)出。人才經(jīng)營在一引起西方企業(yè)里已得到長足的發(fā)展，并逐步形成了范圍全球化、素質(zhì)國際化、培訓(xùn)終身化、關(guān)心多樣化的格局。而人才經(jīng)營是我國企業(yè)最為薄弱與最為欠缺的環(huán)節(jié)，也是我國企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代難以異軍突起的制

11、約瓶頸。正如美國通用電器公司人才資源部經(jīng)理麥考爾所說：“中國是一個(gè)極具潛力的人才市場，每年以10%的速度增長。但中國人不懂得如何去開發(fā)、利用、保護(hù)?！睋?jù)了解，中國第一批從事863計(jì)劃的年輕科技人才，現(xiàn)已所剩無幾，一部分出國了，一部分去了外企；作為我國最高學(xué)府的北大，三分之一以上的畢業(yè)生申請出國且多數(shù)留在國外。這一切都與我們的頭腦中還沒有普遍形成人才經(jīng)營的概念及思想有著密不可分的關(guān)系。我們絕大部分的管理者還沒有把人才經(jīng)營作為企業(yè)的核心來抓。二、管理的目標(biāo)：從注重市場與注重利潤轉(zhuǎn)變到注重機(jī)會在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的奮斗目標(biāo)往往就是在激烈的競爭中最大限度地占據(jù)市場并從市場獲取最大限度的利潤。一個(gè)

12、企業(yè)的成功與否往往就看它的市場占有率的高低以及利潤的多少。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭已發(fā)生了許多重大的變化：1、競爭的對象由同行競爭變?yōu)槎嘈懈偁帯Ｆ髽I(yè)不僅同相同行業(yè)的企業(yè)競爭，而且還要和其它相近行業(yè)的企業(yè)競爭。比如，由于高速公路和連通與汽車裝備的改善，一個(gè)汽運(yùn)公司不僅可以和其它的汽運(yùn)公司競爭，而且可以同鐵路公司與航空公司展開競爭了。2、競爭的形式由有形變?yōu)闊o形。比如，電視的出現(xiàn)并沒有擠占任何一個(gè)電影院的座位，卻無形中把電影的顧客拉回了家中，使昔日熱鬧非凡的影院日漸門庭冷落。3、競爭的范圍由固有市場變?yōu)闈撛谑袌?。?dāng)你正全力把某一產(chǎn)品推向市場時(shí)，隨時(shí)冒出的新技術(shù)與新產(chǎn)品可能輕而易舉地把你潛在的

13、市場占據(jù)，或使你的產(chǎn)品成為昨日黃花。如電腦業(yè)，586產(chǎn)生后，很快就將486電腦的市場前景泯滅，奔三產(chǎn)生之后，奔二馬上就面臨淘汰；當(dāng)IBM成為電腦業(yè)巨子后，微軟公司卻將其最有前景的軟件市場占據(jù)，成為另一個(gè)巨人。正如倫敦商學(xué)院的加里、哈梅爾所說：“當(dāng)今商業(yè)界的危險(xiǎn)是，競爭可能不會把你直接擊倒，而是慢慢吞噬你的發(fā)展機(jī)會，直到你變得無足輕重?！痹谥R經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于技術(shù)革新，全球化以及信息的快速傳播意味著進(jìn)入市場的壁壘已被打破，企業(yè)處于一個(gè)風(fēng)云變幻、充滿競爭的環(huán)境中，每個(gè)企業(yè)都隨時(shí)面臨被擠出市場的危險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該把喪失機(jī)會的多少作為衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。因此，“國際商用機(jī)器公司應(yīng)該把微軟公司存在本身看作是它

14、爭取新市場的失敗，傳統(tǒng)的咖啡品牌如雀巢、麥?zhǔn)瞎緫?yīng)該看到，明星咖啡連鎖公司的崛起使它們錯過了一次良好的發(fā)展機(jī)會?！痹谥R經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)雖同樣關(guān)心市場與利潤，但企業(yè)管理的主要目標(biāo)應(yīng)是抓住每一個(gè)可能的發(fā)展機(jī)會。三、管理的效能：從范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變到速度經(jīng)濟(jì)在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)為了在同行競爭中處于有利地位，總是盡可能地?cái)U(kuò)展自己的生產(chǎn)規(guī)模，爭當(dāng)龍頭老大，以降低采購經(jīng)營成本，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)；或者為了避免在激烈的同行競爭中免受來頭頂之災(zāi)，常實(shí)行多頭經(jīng)營，跨行業(yè)、跨地區(qū)同時(shí)經(jīng)營多種產(chǎn)品或服務(wù)，以便一業(yè)蕭條時(shí)能依靠它業(yè)的興旺來保持企業(yè)的生存與發(fā)展，追求范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)獲取效

15、益的主要途徑。到了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識的高度集中與知識更新的日益加快，一個(gè)人要想同時(shí)掌握多個(gè)行業(yè)所必須的專業(yè)知識已愈來愈不可能，同時(shí)由于企業(yè)競爭的加劇，一個(gè)企業(yè)要在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)同時(shí)處于領(lǐng)先地位，也越來越不可能。在國際上，多行業(yè)的聯(lián)合大企業(yè)在六十年代盛極一時(shí)，而到八十年代，這些跨行業(yè)的聯(lián)合大企業(yè)大都銷聲匿跡了，到了九十年代，即使是生產(chǎn)同一大類產(chǎn)品的企業(yè)內(nèi)部也大都采取了分散化經(jīng)營的策略。現(xiàn)在波音可以跟麥道合并，但絕不會去和康柏電腦公司況購DEC數(shù)字設(shè)備公司了。因?yàn)榉秶?jīng)濟(jì)的獲得已變得越來越困難了。與此同時(shí)，由于技術(shù)進(jìn)步的加速化，生產(chǎn)過程的自動化，信息傳遞的高速化，經(jīng)濟(jì)行為的全球化也使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存

16、在越來越變得無足輕重，“小魚吃大魚”也已變?yōu)榱丝赡埽热绗F(xiàn)在幾臺電腦，幾臺機(jī)器加幾個(gè)人的小印刷廠就可以同原來數(shù)百上千人的大型印刷廠為敵了，康柏電腦公司的規(guī)模沒有DEC大，但它獲取的利潤比DEC多得多，結(jié)果它輕而易舉地把EDC給吃掉了。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一切經(jīng)濟(jì)的脈博正在隨計(jì)算機(jī)芯片處理速度的加快而加快。一個(gè)企業(yè)的競爭力與效益不再取決于它的經(jīng)營范圍有多寬，它的生產(chǎn)規(guī)模有多大，而更多地取決于它的綜合速度有多快誰能最快地發(fā)現(xiàn)顧客的需求與潛在的市場，誰能最快的使用新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品，誰能最快地取悅客戶、搶占市場，誰就能獲得最大的效益。微軟公司就是由于最快領(lǐng)悟到軟件市場的潛力而猛打猛沖，不斷加快其軟件開發(fā)

17、的速度，使其升級的時(shí)間不斷縮短，僅僅花費(fèi)十年的時(shí)間便由默默無聞變得家喻戶曉，微軟總裁也一躍成為世界首富。四、管理的手段：從規(guī)范與制度轉(zhuǎn)變到創(chuàng)新在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理的主要手段就是制訂各種各樣的規(guī)范，完善各種各樣的制度。規(guī)范與制度是企業(yè)必不可少的軟件設(shè)施，也是企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基石。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，規(guī)范與制度依然存在，但其影響與作用已大為消弱：其一、規(guī)章的有效期已變得越來越短。由于企業(yè)改進(jìn)的不斷加快，昨日的規(guī)章可能得由于今天的改進(jìn)而作廢。如在家上班、彈性工作制就改變了傳統(tǒng)的上班概念，也使古老的考勤制度失去了意義。其二、由于規(guī)章永遠(yuǎn)落后于事物本身而且只能對帶普遍性的共同問題進(jìn)行約束，對于這個(gè)瞬息萬變

18、的世界，它們常常令人感到無所適從。如電腦黑客、變性手術(shù)、克隆技術(shù)就一時(shí)找不到多少現(xiàn)有的法律條文來對它們進(jìn)行規(guī)范與約束。其三、規(guī)章根本無助于企業(yè)抓住那些稍縱即逝的機(jī)遇與處理那些不斷涌出的新問題。無論是美國企業(yè)的全面質(zhì)量管理制度還是日本企業(yè)的零缺點(diǎn)管理法都無法讓它們象微軟公司一樣去開辟一個(gè)含金量極高的新市場。因此，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一名經(jīng)理要想憑一本厚厚的規(guī)章手冊發(fā)號施令已越來越顯得力不從心，而要想做到企業(yè)里處處有章可循也已越來越不可能。一個(gè)缺乏創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)已越來越難以駕馭一個(gè)企業(yè)。在企業(yè)里，不只是技術(shù)要創(chuàng)新，產(chǎn)品要更新，而且更重要的是體制要創(chuàng)新、制度要創(chuàng)新、方法要創(chuàng)新。企業(yè)管理者不僅要創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)

19、問題，而且要創(chuàng)造性研究問題，更要創(chuàng)造性解決問題。創(chuàng)新不僅是管理所要追求的效果，而且也已成為對企業(yè)實(shí)施有效管理的重要手段。在瑞典期德歌爾摩的ABB公司有一個(gè)這樣的故事：有一天，總裁巴尼維克看到下屬一位經(jīng)理悉眉不展，便問他是為何事，那位經(jīng)理說，他看中了英國倫敦某家公司的幾位技術(shù)骨干，他們也愿意為ABB效力，就是不愿到瑞典來，怎么辦？巴尼維克笑笑說：“這還用發(fā)愁，到倫敦到去為他們建一個(gè)分公司不就行了？”如果囿于傳統(tǒng)的人事制度而沒有巴尼維克式的創(chuàng)新手段，誰能達(dá)到這樣完美的效果呢？五、管理的職能：從監(jiān)督與控制轉(zhuǎn)變到服務(wù)在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理的職能主要就是對企業(yè)實(shí)施嚴(yán)密的監(jiān)督與進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。為了這一職能的實(shí)現(xiàn)，我們建立起金字塔形的組織結(jié)構(gòu)或矩陣式管理的組織形式，樹立起諸如經(jīng)理、職能部門、分廠、車間、班組等層級機(jī)構(gòu)，并賦予一級管理一級的權(quán)力與下級服從上級的規(guī)則。由于這一時(shí)期的企業(yè)大都屬于生產(chǎn)型企業(yè)，且生產(chǎn)的自動化程度還普遍較低，企業(yè)人員構(gòu)成中，生產(chǎn)性工人占絕對多數(shù)，而設(shè)計(jì)與營銷人員相對很少，即通常所說的“搟面杖型”企業(yè)，這種層級結(jié)構(gòu)不失為一種有效的管理模式，監(jiān)督與控制也是必不可少的法寶。到了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于生產(chǎn)過程的高度自動化使企業(yè)對生產(chǎn)性工人的需求大為減弱，而對設(shè)計(jì)與營銷人員的需求大大加強(qiáng)，即企業(yè)逐步向通常所說的“啞