績效考核戰(zhàn)略

1、 人力資源部原來叫？人力資源部原來叫？ 人事部倒過來念什么？人事部倒過來念什么？ HRHR是什么的縮寫？是什么的縮寫？ 還是什么的縮寫？還是什么的縮寫？人力資源為什么而存在？高效的管理者高效的管理者評估能力素質評估能力素質員工進入員工進入放到合放到合適的位置適的位置HR在哪里？在哪里？員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶忠誠的客戶持續(xù)成長持續(xù)成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公司蓋洛普公司“S”路徑路徑人力資源角色定位:構建伙伴關系人力資源業(yè)務管理與您分享：NOKIA經理指南預防性管理n開發(fā)績效考核工具n組織考核，匯總處理考核結果n保存考核記錄n開展招聘活動，不斷

2、擴大應聘人員隊伍n進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n甄選過程的組織協(xié)調工作n甄選技術的開發(fā)n匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃n制定企業(yè)人力資源總體計劃n運用公司的評估表格對員工進行績效考核n績效考核面談n說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據n面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃n對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR提供數據n協(xié)助工作分析調查n工作分析的組織協(xié)調n根據部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經理的工作工作分析職能n根據公司及工作要求安排員工，進行指導和培訓n為新的業(yè)

3、務的開展評估、推薦管理人員n進行領導和授權，建立高效的工作團隊n對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n決定給下屬獎勵的方式和數量n準備培訓材料和定向文件n根據公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經理提出建議n在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源n實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議n開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經理協(xié)商人力資源部門的工作部門經理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能n營造相互尊重

4、、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系n堅持貫徹勞動合同的各項條款n確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出n跟HR 一起參與勞資談判n保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣n發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告n分析導致員工不滿的深層原因n對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議n向一線經理介紹溝通技巧，促進上

5、行及下行溝通n開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序n分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議n發(fā)生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經理的工作勞動關系員工保險與安全職能績效考核中的職責分工績效考核中的職責分工HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)的有效性 考評結果的運用各業(yè)務部門管理者 定本部門員工績效目標 為員工提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋共贏茫盲忙 績效

6、考核戰(zhàn)略模塊二 做正確的事DO THE RIGHT THINGS 資源需求資源需求部門的目標部門的目標分公司的目標分公司的目標小組與個人小組與個人的目標的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標企業(yè)的目標自上而下自上而下層層落實層層落實？如何不茫然問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？一個中心一個中心績效考核對誰好處最大？績效考核對誰好處最大？

7、員工？公司？員工？公司？第一個基本點：第一個基本點：“人人”對系統(tǒng)的支持對系統(tǒng)的支持 第二個基本點：第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙績效考核流程績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層的支持 員工的支持選擇適當的評估工具選擇適當的評估工具 實用性 成本 工作性質選擇評定者選擇評定者確定評估的時間安排確定評估的時間安排保證評估公平保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng)如何不瞎忙 績效考核的流程與方法模塊三 正確地做事DO THE THINGS RIGHT組織目標分解組織目標分解工作單元職責工作單元職責績效計劃績效計劃:活動活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標

8、和行動計劃時間時間：新績效期開始績效實施與管理：績效實施與管理：活動活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間時間：整個績效期間績效反饋面談：績效反饋面談：活動活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間時間：績效期間結束時績效評估：績效評估：活動活動：評估員工績效時間時間：績效期結束時績效績效管理管理循環(huán)循環(huán)評估結果使用：評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動建議的績效考評建議的績效考評小流程圖小流程圖設立目標設立目標打分及績效面談打分及績效面談個人發(fā)展個人發(fā)展技能評估技能評估績效管理績效管理 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調

9、劑2.主觀評價3.德能勤績4.量化目標與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標管理目標管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關鍵績效指標關鍵績效指標Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡績效考核的類型和方法績效考核的類型和方法平衡計分卡平衡計分卡(BSC):(BSC):前瞻性的績效考核方法前瞻性的績效考核方法Robert KaplanRobert Kaplan Dav

10、id NortonDavid Norton 1990年“諾朗諾頓研究所” （Nolan Norton Institute）贊助1992年2月“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經驗2000年以后：經美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團隊士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行目標 考量 財務面“我們在股東眼里的表現？”目標 考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標 考量 內部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”目標 考量 學習

11、與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略高度高度速度速度耗油耗油量量財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務面平衡計分卡的

12、四個層面：財務面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標指標新增新增績效績效指標指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿

13、意度、從客戶處獲得的利潤率度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面平衡計分卡的四個層面：客戶面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標平衡計分卡的四個層面：內部營運面平衡計分卡的四個層面：內部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現

14、有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的內部運營面指標涉及企業(yè)的 1) 1)改良改良/ /創(chuàng)新過創(chuàng)新過程、程、2) 2)經營過程和經營過程和3) 3)售后服務過程售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標

15、削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及學習和成長面指標涉及 1) 1)員工的能力、員工的能力、2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權與相互配激勵、授權與相互配合合結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標提升人才力提升人才力建立平衡計分卡舉例建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運

16、方面內部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率建立關鍵成功因素與績效指標舉例建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運方面內部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提

17、高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率目標設定的要求SMART （高明的）SpecificSpecific特定的特定的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的AgreedAgreed雙方同意的雙方同意的RealisticRealistic現實的現實的Time-bondTime-bond有時間限制的有時間限制的A Agreed A Agreed 雙方同意雙方同意中層經理

18、設立目標的7個步驟確定目標完成的日期 第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現目標所需要的技能和授權 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 第四步檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步制訂符合SMART原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步練習：練習：中層經理怎么考核？中層經理怎么考核？1 12 23 34 4平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行中層部門經理怎樣被考核？中層部門經理怎樣被考核？平衡計分卡平衡計分卡（BSC） 財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部流程方面內部流程方面學習與成長方面學習與成長方面中層部門中層部門必須做必須做平衡計分

19、卡平衡計分卡（BSC）1234123412341234財務方面行動計劃財務方面行動計劃客戶方面行動計劃客戶方面行動計劃內部流程行動計劃內部流程行動計劃學習與成長行動計劃學習與成長行動計劃兩熊賽蜜兩熊賽蜜全盤看考核全盤看考核 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。 黑熊想: 蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比

20、賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。 棕熊想: 它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布 它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 管理者的績效管理角色l合作伙伴l記錄員l績效教練l公證員l診斷專家模塊五 績效管理成敗關鍵-業(yè)務部門管理者一一, ,合作伙伴合作伙伴 幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔

21、，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。 通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：1. 員工應該做什么工作？2. 工作應該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時候應該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？二，記錄員 績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章

22、的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。 爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭 做好記錄的最好的辦法就是走動式管理，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄，以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，道聽途說只能引起更大的爭論。如何記錄員工的績效：如何記錄員工的績效：STARSTAR關鍵事件法關鍵事件法 Situa

23、tion情境 Task 任務 Action 行動 Result 結果SituationSituation情境情境Task Task 任務任務Action Action 行動行動Result Result 結果結果教練是如何工作的？老鷹是怎樣一步一步教會小鷹的？清找出至少20個當教練的關鍵點，上不封頂!三，績效教練四,公證員 績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管

24、理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。績效評估打分中的誤區(qū)暈輪效應暈輪效應趨中趨勢趨中趨勢 心太軟心太軟心太硬心太硬（寬厚性）（嚴厲性）（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見個人偏見/ /定式定式像我像我近因效應近因效應（近期行為偏見）（近期行為偏見）政治壓力政治壓力隱含個人隱含個人理論理論對比誤差對比誤差指標理解誤差指標理解誤差盲點盲點從眾心理從眾心理五，診斷專家