綜合生產計劃培訓課件

1、綜合生產計劃培訓課件2一、一、 生產計劃層次生產計劃層次產品產品/服務發(fā)展方向與規(guī)模、生產發(fā)展規(guī)劃、服務發(fā)展方向與規(guī)模、生產發(fā)展規(guī)劃、技術發(fā)展水平、新生產場所的建造、設備設技術發(fā)展水平、新生產場所的建造、設備設施選擇與布局施選擇與布局生產活動應達到的目標與策略（產量、品種、產生產活動應達到的目標與策略（產量、品種、產值、利潤，員工、存貨、轉包合同）值、利潤，員工、存貨、轉包合同）日常生產活動安排日常生產活動安排戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層策略層策略層作業(yè)層作業(yè)層3一、一、 生產計劃層次生產計劃層次不同層次計劃的特點戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃計劃期長（5年）中（一年）短（月、旬、周）計劃的時間單位 粗（年）

2、中（月、季）細（工作日、班次、小時、分）空間范圍企業(yè)、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次企業(yè)高層領導中層、部門領導 低層、車間領導特點涉及資源獲取資源利用日?；顒犹幚?市場需求預測市場需求預測用戶訂貨用戶訂貨企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃綜合生產綜合生產計劃計劃科學研究計劃科學研究計劃銷售計劃銷售計劃生產計劃生產計劃新產品開發(fā)計劃新產品開發(fā)計劃 技術發(fā)展計劃技術發(fā)展計劃 職工福利計劃職工福利計劃 職工培訓計劃職工培訓計劃 生產技術準備計劃生產技術準備計劃基基 本本 建建 設設 計計 劃劃 設備更新改造計劃設備更新改造計劃 設設 備備 維維 修修 計計 劃劃

3、 技術組織措施計劃技術組織措施計劃 勞勞 工工 工工 資資 計計 劃劃 物物 資資 供供 應應 計計 劃劃 品種質量計劃品種質量計劃 成本計劃成本計劃財務計劃財務計劃二、二、 生產計劃體系生產計劃體系1、 企業(yè)各種計劃之間的關系企業(yè)各種計劃之間的關系5公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略科研技術成果科研技術成果市場與需求市場與需求綜合生產計劃綜合生產計劃主生產計劃主生產計劃(MPS)物料需求計劃物料需求計劃(MRP)車間作業(yè)計劃車間作業(yè)計劃(FS)生產監(jiān)控（進度、成生產監(jiān)控（進度、成本、質量）本、質量）生產統(tǒng)計生產統(tǒng)計成本核算成本核算生產報表生產報表財財 務務生產規(guī)劃生產規(guī)劃勞動力勞動力Workf

4、orce外部能力外部能力現有庫存現有庫存可用原材料可用原材料公司規(guī)劃公司規(guī)劃工藝計劃與能力工藝計劃與能力決策決策需求預測訂單需求預測訂單產品決策產品決策產品設計產品設計物料清單物料清單期量標準期量標準采購數據采購數據2、 制造性制造性生產計劃體系生產計劃體系6（1 1）綜合生產計劃（生產大綱）綜合生產計劃（生產大綱） 主要是根據企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測對企業(yè)主要是根據企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測對企業(yè)的產出內容、產出量等問題所做的決策性描述。（主要是的產出內容、產出量等問題所做的決策性描述。（主要是生產計劃指標的確定，綜合生產計劃以假定產品為計劃對生產計劃指標的確定，綜合生產計劃以假定

5、產品為計劃對象）。象）。 某自行車廠的綜合生產計劃某自行車廠的綜合生產計劃（2 2）主生產計劃（）主生產計劃（Master Production ScheduleMaster Production Schedule） 主要是確定每一具體的產品在每一具體時間段內的主要是確定每一具體的產品在每一具體時間段內的生產數量。包括進行產品出產進度安排等。主生產計劃以生產數量。包括進行產品出產進度安排等。主生產計劃以具體產品為計劃對象。具體產品為計劃對象。1 月月 2 月月3 月月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 2250 3

6、000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000主生產計劃（主生產計劃（MPSMPS）2424型產品出產進度安排型產品出產進度安排C型產量D型產量E型產量合計產量（3 3）物料需求計劃（）物料需求計劃（Materials Requirements PlanningMaterials Requirements Planning） 主生產計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產計劃所規(guī)定的最主生產計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產計劃所規(guī)定的最終產品所需的全部物料及其它資源的及時供應。終產品所需的全部物料及其它資源的及時供應。 毛毛 坯坯零零 件件部

7、部 件件原材料原材料主主 生生 產產 計計 劃劃 品種品種 數量數量交貨期交貨期物料需求計劃物料需求計劃 （4）作業(yè)計劃與控制 是關于詳細需求的計劃和報告，是MRP的具體化，用于指導日常的生產和采購活動。生產控制(Production activity control) 進行每天工作現場活動的具體進度安排和控制，采購計劃涉及到對具體采購項目的計劃與控制。計劃層執(zhí)行層操作層計劃的形式及種類綜合生產計劃產品出產計劃零部件（毛坯）投入出產計劃。原材料需求計劃等雙日（或周）生產作業(yè)計劃、關鍵機床加工計劃等計劃對象產品（假定產品、代表產品等、具體產品）、工況配件產品結構、加工制造提前期、零件、原材料、毛

8、坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存編制計劃的基礎數據產品生產周期、成品庫存產品結構、加工制造提前期、零件加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門經營計劃處（科）生產處（科）車間計劃科（組）計劃期一年一月一季雙日、周、旬計劃的時間單位季（細到月）旬、周、日工作日、小時、分計劃的空間范圍全廠車間及有關部門工段、班組、工作地采用的優(yōu)化方法實例線性規(guī)劃、運輸問題算法、搜索決策法則、線性決策法則MRP、批量算法各種作業(yè)排序方法10生產計劃的層次及特征11三、三、 生產計劃的指標體系生產計劃的指標體系1、品種指標：是企業(yè)在計劃期內出產的產品品名、型號、規(guī)格和種類數，它涉及“生產什么”的決策。2、產量指

9、標：是企業(yè)在計劃期內出產的合格產品的數量，它涉及“生產多少”的決策，關系到企業(yè)能獲得多少利潤。3、質量指標：是企業(yè)在計劃期內產品質量應達到的水平，常采用統(tǒng)計指標來衡量，如一等品率、合格品率、廢品率、返修率等。4、產值指標：是用貨幣表示的產值指標，能綜合反映企業(yè)生產經營活動成果，以便不同行業(yè)比較。商品產值：企業(yè)在計劃期內，可供銷售的產品的價值。5、出產期：是為了保證按期交貨確定的產品出產期限?？偖a值：在計劃期內完成的以貨幣計算的生產活動總成果的數量。凈產值：企業(yè)在計劃期內通過生產活動新創(chuàng)造的價值，它扣除了部門間的重復計算，反映計劃期內為社會提供的國民收入。12四、四、 制定生產計劃的主要步驟制定

10、生產計劃的主要步驟確定目標 評 估 當前條件 預測未來環(huán)境與條件 確 定 計劃方案實施計劃評價結果“確定目標”根據上期計劃執(zhí)行的結果，目標要盡可能具體，如利潤指標，市場占用率等“評估當前條件”弄清楚現狀與目標有多大差距“預測未來的環(huán)境與條件”根據國內外各種政治因素、經濟因素、社會因素和技術因素綜合作用的結果，預測未來，把握現狀如何變化，找出達到目標的有利因素及不利因素“確定計劃方案”擬定多個可實現目標的可行計劃方案，按一定標準，選擇一個“實施計劃、評價結果”檢查目標是否達到，若未達到，是否進行修改？13五、五、 滾動式計劃滾動式計劃1、滾動計劃把計劃期分為若干時間間隔（年、季、月），即滾動間隔

11、期，最近的時間間隔中的計劃為實施計劃（或執(zhí)行計劃），內容定得比較具體，以后各間隔期內的計劃為預計計劃，定得逐漸簡略。每經過一個間隔期，根據企業(yè)內外部條件，對原來的預計計劃作出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃為執(zhí)行計劃，同時預計計劃向后順延一個時間段。2、優(yōu)點計劃的穩(wěn)定性和應變性得到保證：執(zhí)行期穩(wěn)定，同時，又允許預計計劃修改；提高計劃的連續(xù)性。14六、六、 生產能力生產能力1、生產能力：指企業(yè)的設施，在一定時期（年、季、月）內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量。（1）企業(yè)的設施：構成企業(yè)生產能力的因素有設備、勞力、廠房、原材料等，但其中設備等固定資產的能力比較

12、穩(wěn)定，所以一般用企業(yè)的固定資產所能達到的生產能力代表生產系統(tǒng)的能力。（2）一定時期：指的是一定時間內的生產能力。（3）技術組織條件包括：產品、工藝設備、勞動組織等方面。 產品：產品的結構、技術條件及產品組合等。 生產工藝和設備方面：設備的類型和性能、工藝裝備、原材料與毛坯的質量等。 勞動組織方面：工人的技術業(yè)務水平和熟練程度，所采用的生產組織和勞動組織等形式。技術組織條件不同或有變化，生產系統(tǒng)所能達到的最大產量也不同，應聯系這些條件來分析和確定生產能力。（4）企業(yè)生產能力是企業(yè)內部各個生產環(huán)節(jié)、各種生產設備的綜合生產能力。企業(yè)生產系統(tǒng)是按照產品生產工藝要求，在各個生產環(huán)節(jié)配備一定比例的各種不同

13、設備所構成的。企業(yè)生產能力就是這些相互聯系的生產環(huán)節(jié)生產能力綜合平衡的結果。15六、六、 生產能力生產能力2、生產能力的表示（1）流程式生產：是一個準確而清晰的概念，由設備能力和實際運行時間決定的，比如說年產多少噸。（2）大量生產：品種單一，可用具體產品數表示生產能力。（3）大批生產：品種數少，可用代表產品表示生產能力。（4）多品種小批量生產：以假定產品的產量表示的生產能力。16六、六、 生產能力生產能力3、生產能力的分類設計能力：建廠或擴建后應該達到的最大年產量。查定能力：原設計能力已經不能反映實際情況，重新調查核實的生產能力?，F實能力：計劃年度內實際可以達到的生產能力，如有些設備大修。固定

14、能力：固定資產所表示的生產能力，是生產能力的上限可調整能力：指勞動力數量和每天工作時間和班次所能表示的能力。17六、六、 生產能力生產能力4、代表產品與假定產品（1）代表產品：結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品例題：A、B、C、D四種產品，年產量和各產品的單位產品臺時定額如下表所示，以C為代表產品，將各產品的計劃產量折算成代表產品產量。產品 計劃年產量 單位產品臺時定額 換算成C產品產量 換算成假定產品產量A50 202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300解：以產品C的定額為準，其他產品與其比較A：25402050 B：754

15、030100 D：50408025 六、六、 生產能力生產能力4、代表產品與假定產品（2）假定產品：按照各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品。例題：A、B、C、D四種產品，年產量和各產品的單位產品臺時定額如下表所示，以C為代表產品，將各產品的計劃產量折算成代表產品產量。產品 計劃年產量 單位產品臺時定額 換算成C產品產量 換算成假定產品產量A50 202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300六、六、 生產能力生產能力假定產品總產量為：278213655300與具體產品得出的年產量之和相等。編制計劃時可以先用假定產品優(yōu)化，然后再將

16、優(yōu)化結果轉換成具體產品。解:假定產品臺時定額臺臺時時）(67.36)2512510050/()802540125301002050( A：2767.362050 B：8267.3630100 C：13667.3680125 D：5567.368025 六、六、 生產能力生產能力5、生產能力與生產任務（負荷）的平衡（1）內容 生產能力與生產任務進行比較； 按比較的結果采取措施； 計算能力利用指標。六、六、 生產能力生產能力 用臺時數（對于多品種生產，往往用臺式數）j設備生產任務nitij(1+ri)ri為產品補廢臺時損失數tij為第i件產品在第j設備上的臺時定額（3）說明：用以上方法計算出的能力

17、，是對全年生產任務的平衡，我們知道市場是不斷變化的，因此，某段時間內負荷可能超過能力，因此任務量達到能力的90就算平衡了。（2）比較生產任務與生產能力的兩種方法 用產品數（設備可以生產的）設備生產能力設備有效工作小時數單位產品臺時定額全年工作日數每天工作小時數 （1設備停修率）單位產品臺式定額如果對每臺設備計算其生產能力，則取最小的產品數作為企業(yè)的生產能力。22六、六、 生產能力生產能力（4）能力平衡時可以采取的措施長期因素：擴建廠房，購買大型設備，技術改造（需資金）（一年以上）。中期因素：采用新工具，添加通用設備，或對設備進小規(guī)模改造或革新，利用庫存來調節(jié)。短期因素：加班加點，增加工人，降低

18、廢品率，改善設備維修制度，完善工資獎勵的制度。23備貨型生產計劃的核心是品種和產量一、品種與產量的確定1、品種的確定大量大批不需確定，多品種批量生產需要確定。（1）象限法2、產量的確定（1）線性規(guī)劃方法（2）盈虧平衡圖法（2）收入利潤確定法銷銷售售增增長長率率相對市場份額相對市場份額明星明星 (Star)問題問題(problem)現金?，F金牛(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)高高高高低低低低A. A. 象限法：是美國波士頓咨詢公司提出的方法，該法是按象限法：是美國波士頓咨詢公司提出的方法，該法是按“銷售增長率銷售增長率”和和“相對市場份額相對市場份額”兩大因素對產品進行評價，確定對不同產

19、品所應采取的策兩大因素對產品進行評價，確定對不同產品所應采取的策略，最后確定最佳產品組合方案。略，最后確定最佳產品組合方案。市市場場引引力力企業(yè)實力企業(yè)實力對待各類產品的策略：對待各類產品的策略：問題問題: :一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉成一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉成“STAR”STAR”?，F金牛現金牛: :從他身上擠出盡可能多的奶從他身上擠出盡可能多的奶, ,把新投資限制把新投資限制在最必要的水平上在最必要的水平上, ,利用它產生的大量現金投到利用它產生的大量現金投到STARSTAR業(yè)務業(yè)務, ,形成新的利潤增長點。形成新的利潤增長點。瘦狗瘦狗: :出售、清理得到現金出售、

20、清理得到現金, , 投入投入“問題問題”。明星明星: :盡量保持和擴展。盡量保持和擴展。 261、品種的確定收入利潤確定法是將生產的多種產品按銷售收入和利潤排序，并將其繪在收入利潤圖上。舉例如下：產品代號ABCDEFGH銷售收入12345678利潤231658741234567812345678ABCDEFGH收入大小順序利潤大小順序（2）收入利潤確定法27u處于左下角的產品銷售收入高，利潤大，應當生產；u處于右上角的產品銷售收入低，利潤小，要加以考慮；老產品應該考慮下馬，尤其是該產品處于產品壽命周期的衰退期，應采取果斷停產措施；新產品處于導入期，產品剛登場，宣傳廣告做得不夠，顧客還未認識，

21、應加大宣傳，改進工藝，降低成本，力圖擴大銷售獲取利潤；u處于對角線上方的產品銷售收入在先，利潤排序在后的產品，應該考慮是成本太高還是銷售價格低，如果該產品屬于社會特別需要的產品，也應當堅持生產，考慮社會效益；u處在對角線下方的產品 銷售收入在后而利潤排序在前的 產品，應想方設法提高銷售量。例：某企業(yè)上一年度生產例：某企業(yè)上一年度生產A A、B B、C C、D D、E E、F 6F 6種產品，其銷售種產品，其銷售資料如下：資料如下：產品產品 A B C D E F銷售收入銷售收入 400 300 150 430 500 150利潤利潤 50 55 25 10 10 40銷售利潤率銷售利潤率12.

22、5%18.3%16.7%2.3%2%26.7%利潤利潤銷售收入銷售收入102030405060FCABDE10%利潤基線利潤基線銷售利潤率圖45040035030025020015010050050如何進行產品品種決策？29線性規(guī)劃方法在一組資源約束下（生產能力、原材料、動力等）各種產品的產量，使利潤最大產量的確定30甲乙現有資源鋼材消耗定額（公斤/臺）24600公斤臺時消耗定額（小時/臺）31400小時配件（件/臺）20250件利潤（元）6030求利潤最大的產品結構決策解解:線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法適用于：運輸、生產任務的分配、生產計劃安排和資源合理利用一般步驟：提出問題建立數學模型求解數學模型

23、 當決策僅有兩個變量時，可用圖解求解當決策有三個變量時，可用單純形法求解等例 某工廠經市場調研，決定生產甲、乙兩種產品，其單臺利潤分別為60元和30元，兩種產品共用一種鋼材、一臺設備，其資源及獲利情況如下：31 50,425023400326004213060max211212121xxxxxxxxxP解解： 設變量：設甲生產x1臺，乙生產x2臺，可得最大利潤目標函數：約束條件： 將不等式變?yōu)榈仁讲⒃趚1x2坐標圖中作出直線)(450030150)(750060125)(8250302560125)(90001003010060元元元元ADcbMMMM 最優(yōu)點在凸邊形的頂點，代入（1）式可得m

24、axP 確定目標函數及約束條件建立數學模型3205050100100150150200250300350200250300350400 3400321 xx 26004221 xx1125 (4)x x1x2A(0,150)B(100,100)C(125,25)D(125,0)33確定了產品品種與產量之后，再安排產品的出產時間，就得到了產品出產計劃， 處理非均勻需求有三種純策略為改變庫存水平、生產率和改變工人數量。通過改變庫存水平來吸收需求波動通過改變庫存水平來吸收需求波動庫存增加庫存減少需求率時間生產率需求率0二、產品出產計劃的編制二、產品出產計劃的編制1、處理非均勻需求的策略（1）改變庫存

25、水平就是通過庫存來調節(jié)生產，而維持生產率和工人數量不變。優(yōu)點：（1）不必按最高生產負荷配備生產能力，節(jié)約固定資產投資（2）可以防止缺貨（庫存）缺點：（1）產生庫存維持費用（2）破壞了生產的準時性；（3）純勞務性生產不能采用。34二、產品出產計劃的編制二、產品出產計劃的編制1、處理非均勻需求的策略（2）改變生產率，使生產率與需求率匹配。需要多少就生產多少，這是準時生產制（Just -in-time）所采用的策略，它可以消除庫存。（3）改變工人的數量，在需求量大時多雇工人，在需求量小時裁減工人。 忙時加班，閑時把工人調到其他生產單元；任務超出太多時，可以轉包或變制造為購買。優(yōu)點：（1）準時生產；（

26、2）消除庫存。缺點：（1）忙時加班，需要加班費；（2）造成生產不均衡。工人隊伍不穩(wěn)定，會引起產品質量下降，且技術工人不是隨時可以雇用到的。以上三種策略可以混合使用。350 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5產量（千件）需求量累計線生產量累計線需求量生產量生產量需求量庫存量外協量及庫存需求具有季節(jié)性情況下生產進需求具有季節(jié)性情況下生產進度的均衡安排方式度的均衡安排方式360 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份4037.532.53027.52522.52017.5

27、1512.5107.552.5產量（千件）需求量累計線生產量累計線需求具有季節(jié)性情況下生產進需求具有季節(jié)性情況下生產進度的折衷安排方式度的折衷安排方式庫存量外協37 反復試驗法是通過直覺和經驗得出一種方法。將這種方法用于實踐，取得經驗，發(fā)現問題，對方法作出改進，再用于實踐 如此反復。雖然不一定能得到最優(yōu)解，但是一定可得到可行的且令人滿意的結果。2、反復試驗法 （The trial-and-error methodThe trial-and-error method）例題： 某公司將預測的市場需求轉化為生產需求，如表1所示。該產品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需廣告費和培訓費，

28、折合雇一個工人需300元，裁減一個工人需付解雇費200元。假設生產中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元/（件月）。設每年的需求類型相同。因此在計劃年度開始時的工人數等于計劃年度結束時的工人數，相應地，庫存量也近似相等?，F比較以下不同策略下的費用。 38（1）月份（2）預計月生產需求量（件）（3）累計需求量（件）（4）每月正常工作日數（天）（5）累計正常工作日數（天）41 6001 600212151 400 3 000224361 200 4 200226571 0005 200 21 8681 500 6 7002310992 0008 700

29、21130102 50011 20021151112 50013 70020171123 00016 7002019113 00019 7002021122 50022 2001923032 00024 20022252表1：預測的需要量1、僅改變工人的數量，采取這種純策略需假定隨時可以雇到工人，具體見表2。（1）月份（2）預計月生產需求量（件）（3）累計需求量（件）20（2）（4）每月正常工作日數（天）（5）每人每月生產小時8 (4)（6）需工人數（3）/（5）（7）月初增加工人數（8）月初裁減工人數（9）變更費300 (7)或200 (8)41 60032 00021168190377 4

30、0051 400 28 00022176159316 20061 200 24 00022176136234 60071 00020 00021168119173 40081 500 30 000231841634413 20092 00040 000211682387522 500102 50050 000211682986018 000112 50050 00020160313154 500123 00060 000201603756218 60013 00060 00020160375022 50050 00019152329469 20032 00040 000221762271022

31、0 400128 000256合計合計: 256表2：僅改變工人數量的策略40（1）月份（2）累計生產天數（3）累計產量（2）96.4（4）累計生產需求（5）月末庫存(3)(4)+1000（6）維持庫存費6 (月初庫存量+月末庫存量)/2421 2 024 1 6001 424 7 272543 4 145 3 0002 145 10 707665 6 266 4 2003 06615 633786 8 290 5 2004 09021 468810910 508 6 7004 80826 694913012 532 8 7004 83228 9201015114 55611 2004 356

32、27 5641117116 48413 7003 78424 4201219118 41216 7002 71219 488121120 34019 7001 64013 056223022 17222 200 972 7 836325224 29324 2001 093 6 195表3：僅改變庫存水平的策略合計合計 209 2532、僅改變庫存水平，這種策略需允許晚交貨，具體見表3。平均日產量平均日產量=年生產量年生產量24200/252=96.03件件/天天日總生產時間日總生產時間=96.0320=1920.63小時小時每天需工人數每天需工人數=1920.63/8 =241人人每天平均生產量每天平均生產量=241 8/20=96.4件件41表4：一種混合策略3、一種混合策略，可以多種多樣，此處這種策略，考慮到需求的變化，在前一段時間采取相對低的均勻生產率，在后一段時間采取相對高的均勻生產率，具體見表442大量大批生產均勻分配方式均勻遞增分配方式拋物線遞增分配方式不