人力資源年度總結

1、人力資源年度總結，您需要做這些分析末將至到了該年度總結的時候了。除了總結今年做了哪些工作我們還要對 人力資源現(xiàn)狀做一些分析，既展示一年來的工作成果，也為明年的工作計劃提供 依據(jù)。今天我們談談作為HR的年度總結與明年計劃，需要做哪些相應的數(shù)據(jù)分一、年度人員數(shù)量與結構盤點兇要點提醒：1、任何的數(shù)據(jù)分析，首先要明確分析數(shù)據(jù)的目的就是為什么。明確目的，才 能知道需要哪些數(shù)據(jù)。我們分析人員的數(shù)量與結構，其目的就是通過分析數(shù) 量與結構的變化，分析未來的趨勢，瞧這些變化與趨勢對公司的經(jīng)營有怎樣 的影響。比如，做互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，有些團隊年齡不能太大，一旦年齡大了，容易與年輕 人有代溝，不了解年輕客戶的動態(tài)與需求

2、，如何保持隊伍的年輕化，這就就是 我們需要考慮的問題。2、數(shù)據(jù)就是為了說明問題，沒有結論的數(shù)據(jù)往往就是沒有意義的。3、重要的不就是其中的數(shù)字，而就是與往年相比，瞧這些數(shù)據(jù)的變化形成的 原因，存在怎樣的問題，未來會有哪些風險，問題的背后對應的就是我們未來 需要做的工作。比如：剛才我們提到年齡結構的問題，就是否合理，哪些崗位應該年輕化，為 什么？否則按這樣的趨勢，未來3-5年會帶來怎樣的問題？4、不管就是按部門統(tǒng)計的人數(shù)及比例，還就是按層級或崗位序列統(tǒng)計的人數(shù) 或比例，不能單純從表格中的數(shù)字下結論，也不能簡單與競爭對手或標桿企 業(yè)對比，還就是需要結合其她方面去驗證。比如：在人員結構上，管理人員偏多

3、等問題，不能僅從比例來瞧，而就是要瞧 做了什么，起到什么作用；比如：銷售人員數(shù)量多于對手，年銷售額卻差不多，不能簡單下結論說人員過 多或績效不好，要結合商業(yè)模式、渠道、產(chǎn)品、品牌等各方面因素綜合分析。二、員工薪酬費用盤點1、薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額；2、 薪酬費用總額占營業(yè)支出的比例；3、人均薪酬=薪酬總額/總?cè)藬?shù)（可以根據(jù)需要計算公司人均或部門人均等）4、 直接人員薪酬比例（比如營銷、生產(chǎn)、運營人員等）；5、 間接人員薪酬比例（比如辦公室、行政、財務人員等）；6、福利費用占薪酬費用總額的比例。要點提醒:1、過去經(jīng)濟形勢好，企業(yè)的快速增長伴隨著薪酬的快速增長，如果企業(yè)的增 速放緩，結

4、合歷年的薪酬總額與占比，我們需要思考目前公司的薪酬政策就 是否適應未來幾年公司的發(fā)展，就是否需要考慮薪酬政策的調(diào)整。2、薪酬費用的盤點，總就是需要結合薪酬設計的幾個原則來做分析：外部競 爭性、內(nèi)部公平性、激勵性、經(jīng)濟性原則等。另外還有一點比較重要，薪酬政策與方案就是否支撐戰(zhàn)略，就是否支持企業(yè) 的可持續(xù)發(fā)展（動態(tài)瞧待薪酬策略，過去促進業(yè)務發(fā)展的薪酬策略可能隨著 業(yè)務的變化成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素）。所以我們做薪酬的分析，還就是要瞧 我們的數(shù)據(jù)就是否符合這些原則。3、以上數(shù)據(jù)不僅可以與往年對比，也可以與標桿公司、競爭對手公司的數(shù)據(jù) 對比，需要注意的就是選擇怎樣的公司進行對比，就是很重要的。行業(yè)不同、

5、 商業(yè)模式不同，需要評估就是否具有可比性；4、以上數(shù)據(jù)，高與低沒有絕對的好壞，要結合企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、所在行 業(yè)等各方面因素來分析。比如：成本領先型的企業(yè)與產(chǎn)品領先型的企業(yè)在薪酬策略上會有不同，相應的費比 的要求就會不同。福利費用高，可能的好處就是能留住員工；可能的壞處就是過高的福利會變 成企業(yè)的負擔，而且福利可能就是保健因素，而不就是激勵因素。所以要綜合 各因素來分析。5、要用發(fā)展的眼光瞧問題，不僅瞧歷史數(shù)據(jù)，而且要分析這些數(shù)據(jù)未來的趨 勢，可能造成的風險。比如按這樣的趨勢，當我們的銷售額增加一倍或多倍，我們的薪酬費比就是 提高了還就是減少了，可能造成怎樣的風險？6、薪酬總額解決的就是拿出

6、多大的蛋糕來分配，而更重要的就是蛋糕怎么分配，我們需要從薪酬結構、與績效的關系，分析薪酬的激勵性、內(nèi)部公平性等因素，如下表：通過分析薪酬結構中固定薪酬 （工資、福利等）與可變薪酬（提成、獎金等）的比例，能瞧 出兩者的比例大概就是怎樣的？薪酬與業(yè)績的比率就是怎樣的？就是否合理？（結合薪酬設計四原則評估）目前這樣的薪酬結構，對于人員招聘、績效有怎樣的影響？（外部競爭性原則、激勵性原則）不同的銷售崗位，如何設計固定與浮動的比例更有激勵性？（激勵性原則） 比如銷售代表、大客戶銷售、銷售總監(jiān)，不同層級、不同類別的銷售崗位， 如何設置固定與浮動的比例更合理？ 3:7合適,還就是5:5合適,還就是7:3 合

7、適？（既考慮激勵、又考慮成本）通過薪酬盤點，分析薪酬與業(yè)績之間的關系，為薪酬方案的調(diào)整提供依據(jù)，從 而保障薪酬策略能有效支持企業(yè)的經(jīng)營?？傊?，我們需要站在未來瞧現(xiàn)在，要分析出可能影響業(yè)務發(fā)展的薪酬因素，為 之后的解決方案提供數(shù)據(jù)支持。三、員工績效盤點1、人均營業(yè)收 入=銷售收入/人員總數(shù)2、人均稅前利潤=稅前利潤/人員總數(shù)3、人力資本投資回報率=企業(yè)凈利潤/員工薪酬福利總額4、勞動生產(chǎn)率=產(chǎn)品數(shù)量/生產(chǎn)時間5、營銷部門的人均效率=銷售額/銷售人數(shù)以上就是較常用的衡量組織績效、人均績效，或重點部門績效的數(shù)據(jù)，可以拿 來同比、環(huán)比；也可以結合對標企業(yè)分析。重要的就是，這些數(shù)據(jù)的變化背后的驅(qū)動因素就

8、是什么，這些驅(qū)動因素就是否有提升與改善。比如人均營業(yè)收入提高了，就是市場好，還就是部分團隊的能力強，還就是整體的組織能力提升了 ，否則這些數(shù)據(jù)的表面變化不足以說明問題。以上的績效盤點相對泛泛，有時候整體業(yè)績良好，卻忽視某些具體項目或產(chǎn) 品上的短板，或就是組織能力并未有效提升。我們還就是要結合年初具體的 目標、任務，而不僅僅就是財務指標來瞧待這些問題。不就是僅僅瞧KPI，而就是瞧關鍵任務的達成率，做了什么，改善了什么?；蚓?是進一步細分到產(chǎn)品的績效分析、項目的績效分析（銷售額、成本、速度、 質(zhì)量）。四、員工離職盤點1、離職率=離職人數(shù)/（期初人數(shù)+入職人數(shù)）2、關鍵崗位的離職率；3、主動離職率；

9、4、被動離職率；5、試用期離職率；要點提醒:1、關于離職率的計算，我覺得還就是這個公式相對科學一點，否則按期末人 數(shù)或期初與期末的加權平均作為基數(shù)，可能造成統(tǒng)計的離職率超過100%的情 況；2、主動、被動、試用期離職率 ，不僅就是瞧數(shù)據(jù)的高低，這些數(shù)據(jù)背后的原因更重要，需要分析的就是到底就是招聘的問題，還就是薪酬的問題，或者就是管理的問題，還就是整個行業(yè)供求關系的問題？3、離職只就是表象，離職背后體現(xiàn)的員工訴求就是什么，管理的問題就是什 么，更深層次的隱患就是什么？只有分析清楚這些問題，才能采取針對性的 措施。人貫皇去嘗摑亡計僉*斤總部門銷售部龍箱0門心門人數(shù)比例現(xiàn)象原因分析改善對策4、離職原

10、因一般與員工滿意度、敬業(yè)度、文化氛圍、領導力等因素相關，這 些專項的調(diào)研您可以結合翰威特、蓋洛普、HAY相應的工具來做。這里不做 展開。五、其她各個模塊常規(guī)的數(shù)據(jù)指標，大家都耳熟能詳，不做重點分析，簡單談一些觀 點。1、招聘方面的：招聘完成率、及時率等。有些關于招聘的數(shù)據(jù)分析，大家往 往喜歡按招聘流程進行漏斗式的分析，比如很多招聘分析就是這樣的：| 多少份簡歷t有多少面試（初面、復面）t再就是多少入職t多少轉(zhuǎn)正個人覺得這種分析意義不大，如果您這個報告就是針對全公司匯報的，這些 數(shù)據(jù)對她們來說不就是她們關心的，她們只關心招聘的結果。如果就是為了 改進招聘工作，您需要思考一下做好招聘的重點就是什么，分析重點即可，而 不就是全流程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。2、培訓方面：培訓完成率、覆蓋率、人均培訓時間，這些只就是證明您做了 多少事的數(shù)據(jù)，與做得好不好沒有半毛錢關系。至于培訓出勤率，越低則說明 您設計的培訓多么沒有吸引力。3、人才管理方面，可以分析一下關鍵崗位補充的渠道，就是外部招聘的多, 還就是內(nèi)部補充的多（調(diào)崗、晉升等），雖然內(nèi)部補充占比高并不代表人力資 源管理水平好，起碼代表了公司高層愿意發(fā)展內(nèi)部人員，而不就是依賴外部 招聘，員工起碼有上升的渠道。人員的能力數(shù)據(jù)的收集比較難，需要公司HR的基礎建設做得很好，這里我們 不展開，如