XX企業(yè)文化案例分析

1、著名的NEC通訊（中國(guó)）有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)， 大膽啟用了 此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁， 并且隨之組建了一支 跨文化的管理團(tuán)隊(duì)。截至今天，這支來自美國(guó)、加拿大、日本、中國(guó)等地的 16 人管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)正式到位就職。雖然這種多國(guó)部隊(duì)式的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)在跨國(guó)公司中并不算是十分稀奇， 但是 這類團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的過程和其中每個(gè)人的感受依然非常令人好奇。 本報(bào)記者采訪了其 中的 4 個(gè)成員。多國(guó)部隊(duì) 企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團(tuán)隊(duì)還是跨文化管理團(tuán)隊(duì)？這取決于公司如何 定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點(diǎn)， 防止“總部主義”，這就需要對(duì)世界各地的顧

2、客需求有詳細(xì)的了解，而做到這點(diǎn) 最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。NEC通訊中國(guó)公司的管理團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國(guó)籍、加拿大籍，5位是來自NEC本部 的日籍人員，其他8位都是中國(guó)人。為什么NEC的管理組織會(huì)如此構(gòu)建？已經(jīng) 在NEC工作了 13年時(shí)間的NEC通訊（中國(guó)）公司人力資源部總監(jiān)曹來京這 樣理解：“這是市場(chǎng)的需求。”事實(shí)的確如此，NEC在3G領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球 3G終端 的占有率達(dá)52%，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的占有率也有41%，但是處于中國(guó)市場(chǎng)2. 5G時(shí)代 的NEC顯得光芒不足?！癗EC直也想求變，它在日資企業(yè)中是一個(gè)比較革

3、命的企業(yè)?！辈軄砭┱f。由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向關(guān)鍵的一個(gè)問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 以顧客 為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。 “這是自上而下的改變， 如果是 自下而上地構(gòu)建跨文化團(tuán)隊(duì)，恐怕就沒有這樣順利了。”曹來京分析說。這個(gè)16人管理團(tuán)隊(duì)成員于最近全部到位，曹來京說這個(gè)規(guī)模是NEC在華 企業(yè)絕無僅有的，“以前都是 5、 6個(gè)人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司 進(jìn)行了一系列組織改革， 打破了以前幾個(gè)人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況， 將各部 門職能細(xì)分、專業(yè)化。 從人力資源角度講， 公司的各個(gè)成員如果都只重視自我的 發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化， 這樣的細(xì)分也更便于對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行

4、 績(jī)效評(píng)估和管理。”對(duì)于這 16 個(gè)人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的原因不便于全部透露，他笑著說： “據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析 研究我們這個(gè) 16 人管理團(tuán)隊(duì)，也包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”現(xiàn)身說法NEC的跨文化管理團(tuán)隊(duì)首先選擇了了解中國(guó)通信市場(chǎng)的盧雷擔(dān)任NEC 通訊（中國(guó)）公司總裁。曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響， “這是一 個(gè)技術(shù)為主導(dǎo)的公司， 也是一個(gè)典型的日本文化為主導(dǎo)的公司， 我進(jìn)來以后感覺 到NEC是過分謙虛了，如果他們有 10只會(huì)說5?！彼f，“我在摩托羅拉的 團(tuán)隊(duì)也是有歐洲的、亞洲的還有本土的， 團(tuán)隊(duì)的混合其實(shí)很重要， 都是一

5、樣的人 做事也不一定會(huì)有很大提高。 而混雜型的團(tuán)隊(duì)，大家可以從不同的角度考慮問題， 不同的想法會(huì)讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花?！?國(guó)際化成為了盧雷選擇管 理團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外兩點(diǎn)則是專業(yè)、有抱負(fù)。NEC通訊中國(guó)公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個(gè)跨文化 管理團(tuán)隊(duì)中的切身感受，他于 2002年下半年來到中國(guó)，一直參與NEC手機(jī)產(chǎn) 品的開發(fā)工作。山崎認(rèn)為NEC通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國(guó)際化又本土化。 他說：“說它國(guó)際化，是因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自美國(guó)、日本、中國(guó)等不同國(guó)家的精 英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)有一個(gè)說法是，學(xué)技術(shù)到美國(guó)，學(xué)應(yīng)用 到韓國(guó)、日本，學(xué)商務(wù)到中國(guó)。我們

6、同時(shí)擁有來自這三個(gè)國(guó)家的專家。說它本土 化是因?yàn)槲覀兌荚诎凑罩袊?guó)的商業(yè)方法做事， 并不斷努力開發(fā)適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn) 品。與具有各種各樣的價(jià)值觀和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的精英在一起共事， 對(duì)我來說是非常寶 貴的經(jīng)驗(yàn)?！盢EC通訊中國(guó)公司副總裁、市場(chǎng)總監(jiān)王善齊是跨文化管理團(tuán)隊(duì)的新成員， 在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)， 王善齊說： “磨合'二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起 合，其實(shí)我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合?！彼f，“NEC原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤， 也不是在冷眼旁觀新來的 員工怎樣做，而是積極地參與到這個(gè)團(tuán)隊(duì)

7、的改革中來?！标P(guān)鍵在溝通在NEC工作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異：日本人與中國(guó)人有本質(zhì)的區(qū)別，日本人善于用右腦，中國(guó)人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象 方面有特長(zhǎng)，左腦在邏輯推理方面有特長(zhǎng)。 因此日本人更善于執(zhí)行，中國(guó)人比較 善于謀略。他說：“這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)人做執(zhí)行的不 太完美的組合，由中國(guó)人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行， 各得其所。這樣至少在理論上說 是一個(gè)完美的組合，因?yàn)楝F(xiàn)階段處于市場(chǎng)靈活多變的時(shí)期，需要快速反應(yīng)的機(jī)制， 謀略性組織能夠適應(yīng)市場(chǎng)，而當(dāng)處于市場(chǎng)比較穩(wěn)定的時(shí)期，按部就班執(zhí)行可能更 好一些。”談到文化磨合，曹來京的體會(huì)是，自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日

8、本文 化相對(duì)，西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個(gè)人、注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、注重 團(tuán)隊(duì)、注重改善，這種跨文化也許會(huì)造成合作起來的不便利。但是事實(shí)相反，由 于實(shí)行扁平化管理，分工細(xì)致后每個(gè)人的團(tuán)隊(duì)依賴性更強(qiáng)， 每一個(gè)人都在強(qiáng)調(diào)與 誰配合，怎樣配合?！昂孟裼幸环N內(nèi)在合作的動(dòng)力促使大家需要更多的溝通，合 作的結(jié)果是一種互補(bǔ)。”當(dāng)然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合， 可能會(huì)面臨一些不可避諱的 敏感事實(shí)，比如各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要。“我們都知道，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美 知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn) 生矛盾的事情，