設(shè)計院績效考核制度

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上所謂績效考核方法，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進(jìn)行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。下面愛匯網(wǎng)整理了設(shè)計院績效考核制度，歡迎大家的閱讀!設(shè)計院績效考核制度篇1近年隨著電力改革的深入，電力設(shè)計院包括電力規(guī)劃、勘察設(shè)計、工程咨詢等科研單位，也被推到了體制改革的風(fēng)口浪尖上。如何面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并盡可能把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機遇，是所有電力設(shè)計院都必須要考慮的“頭等大事。一、電力設(shè)計院績效薪酬改革背景由事業(yè)單位到市場化企業(yè)的變遷我國電力勘察設(shè)計單位的主體創(chuàng)建于50年代。電力勘察設(shè)計單位是在計劃經(jīng)濟時代按行政區(qū)劃設(shè)立的，分區(qū)域大院

2、和各省省院，后續(xù)區(qū)域電力公司又設(shè)立了大量的市縣級設(shè)計院所。縱觀全國電力設(shè)計院的發(fā)展，大致經(jīng)歷了三個階段：第一階段，建國后至80年代初期，全民所有制單位，由國家按人頭撥款;第二階段，80年代中期到90年代，事業(yè)單位制管理，部分設(shè)計院實行企業(yè)化管理，實行收費，獨立核算，自收自支，國家不投入，節(jié)余用于建房或改進(jìn)設(shè)備，仍帶有政府延伸的控制職能，市場重心帶有明顯的區(qū)域性;第三階段，90年代后期至今，電力設(shè)計院由事業(yè)單位逐漸改為企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為法人實體和市場競爭主體，實現(xiàn)所有權(quán)和財產(chǎn)權(quán)的分離。2002年以來，國家已明確下達(dá)政策、推動電力設(shè)計單位要進(jìn)行資產(chǎn)優(yōu)化重組，建立現(xiàn)代企業(yè)制度;國家要建立統(tǒng)

3、一開放、競爭有序的、全國性的電力設(shè)計市場，打破部門和地區(qū)的分割保護(hù)，建立以市場為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營機制。其中國務(wù)院關(guān)于印發(fā)電力體制改革有關(guān)問題的通知就明確指出，有關(guān)電力設(shè)計、修造、施工等輔助性業(yè)務(wù)單位，要與電網(wǎng)企業(yè)脫鉤，進(jìn)行公司化改造，進(jìn)入市場。先前中央一級的電力設(shè)計企業(yè)主輔分離已經(jīng)完成，全國六個區(qū)域電力設(shè)計院中南、西北、東北、華東、西南及國電華北電力設(shè)計院工程有限公司，已并入中國電力工程顧問集團公司。中國水利水電建設(shè)工程咨詢公司、華東勘測設(shè)計研究院、西北勘測設(shè)計研究院等八家水電設(shè)計院并入中國水電工程顧問集團公司。其它省級、市縣級的電力設(shè)計院所則仍保留兩大電網(wǎng)公司體系內(nèi)由屬地的電力公司垂直管理。近

4、期國務(wù)院又出臺了關(guān)于“十一五深化電力體制改革的實施意見，預(yù)計新一輪電網(wǎng)企業(yè)主輔分離的改革即將啟動。對于主輔分離這樣的大轉(zhuǎn)折，大多數(shù)電力設(shè)計院定然心情復(fù)雜，先前背靠著電網(wǎng)的大樹，自然好乘涼，而一旦被剝離完全推出市場，則將面臨一系列不確定的挑戰(zhàn)。二、電力設(shè)計院績效薪酬管理存在的問題友泰咨詢公司(UTC)通過對電力企業(yè)長期的管理咨詢實踐，認(rèn)為電力設(shè)計院在績效薪酬管理上存在以下八大問題：1、沒有建立完整的績效管理體系。目前大多數(shù)電力設(shè)計院績效管理僅局限于績效考核本身，而忽視了績效考核的目的是提升業(yè)績，激勵員工成長，完整的績效管理體系包括各級管理者幫助員工確定工作目標(biāo)、工作過程中及時溝通輔導(dǎo)、績效考核、

5、基于考核結(jié)果的反饋和改善等，目前各級管理者沒有承擔(dān)完整的績效管理責(zé)任。設(shè)計院需要建立從設(shè)計院到部門和個人的指標(biāo)分解體系，全面倡導(dǎo)和考察院、部門、個人的綜合發(fā)展。實行全員動態(tài)考核、崗位動態(tài)轉(zhuǎn)換、項目經(jīng)理和專家滾動考核評選，將考核結(jié)果與崗位調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等全面、實時配套，使績效考核充分發(fā)揮激勵約束作用，調(diào)動員工積極性。同時建立完善的績效管理機制，培養(yǎng)各級管理人員績效管理能力，落實績效管理責(zé)任。2、考核指標(biāo)和導(dǎo)向單一，缺乏全面、綜合考核指標(biāo)體系。目前很多設(shè)計院只是對生產(chǎn)部室制定了績效考核辦法，而對于職能部門沒有進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)決定了設(shè)計院的價值導(dǎo)向，也決定了員工的行為方式，目前基本

6、上是以產(chǎn)值定獎金，但這種方法在推動了設(shè)計院勞動生產(chǎn)率的提高的同時，但弊端也越來越明顯：比如有些人為了追求產(chǎn)值，只愿意作套改的卷冊，把新作的卷冊推給別人;自己不能按時完成計劃，也不愿把工作交給別人;追求速度，忽視圖紙質(zhì)量;組織觀念越來越淡薄，團隊精神越來越缺乏;科研、新技術(shù)應(yīng)用工作積極性不高等等。考核指標(biāo)體系存在的具體問題有：(1)設(shè)計院沒有確定發(fā)展目標(biāo)，或者發(fā)展目標(biāo)單一，只關(guān)注產(chǎn)值，而不關(guān)注全面發(fā)展，例如員工成長、技術(shù)進(jìn)步、內(nèi)部管理改善、成本控制、進(jìn)度、質(zhì)量、客戶服務(wù)等。(2)由于院目標(biāo)單一，因此分解到生產(chǎn)部門和生產(chǎn)人員時只有產(chǎn)值指標(biāo)，而管理部門則沒有指標(biāo)，考核導(dǎo)向的單一，既不利于院全面發(fā)展，

7、也不利于員工的成長。(3)需要特別值得注意的是對項目經(jīng)理和技術(shù)專家、專工等考核力度往往不夠，不利于設(shè)計院項目質(zhì)量提高和技術(shù)進(jìn)步。3、績效考核成了人力資源部門“自娛自樂的事情。很多設(shè)計院人力資源部門只是走績效管理的形式，為了考核而考核，在考核指標(biāo)設(shè)置上未與直線經(jīng)理進(jìn)行深入溝通，許多為圖簡單省事，就是照搬行業(yè)傳統(tǒng)的考核辦法，拿來修改即用，造成很多員工根本不了解績效考核體系以及個人真實的績效表現(xiàn)。而部室經(jīng)理也因為缺乏培訓(xùn)和溝通，把績效考核作為人力資源部安排的一項任務(wù)差事，甚至是認(rèn)為賦予自己的一項權(quán)力，沒有真正的意識到用來幫助提升團隊的績效。而實質(zhì)上，從設(shè)計院長期發(fā)展考慮，多數(shù)員工還是支持科學(xué)合理的績

8、效管理體系建設(shè)的，關(guān)鍵還是要看院里怎么做。4、考核沒有和激勵約束機制緊密聯(lián)系。目前管理部門考核缺乏或流于形式，考核結(jié)果基本沒有得到應(yīng)用，而生產(chǎn)人員的產(chǎn)值考核結(jié)果僅僅與其季度獎金有關(guān)，屬于短期激勵和約束，項目經(jīng)理和技術(shù)專家則基本沒有考核，能上不能下。由于考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，或者只應(yīng)用在短期獎金上，沒有將考核結(jié)果與薪酬福利、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等長期激勵約束機制充分聯(lián)系起來，因此目前的考核牽引作用不大，沒有將績效提升壓力有效傳導(dǎo)到各類員工身上。這種考核不僅沒有起到實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵作用，反而可能挫傷了一部分人的積極性。5、績效考核難以起到服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。這些問題的產(chǎn)生

9、本源主要還是管理者尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者的思想認(rèn)識的因素。就高層而言，對績效管理仍停留在傳統(tǒng)的考核思維，或是認(rèn)為績效考核只是針對基層員工的管理手段;在績效考核中，并沒有把自己納入其中，有時候甚至帶頭違犯考核制度;表面上對績效管理大張旗鼓的表示重視，但是實際操作中層層下放、最后成了人力資源部門績效專員的事。這不可避免的就會導(dǎo)致中層管理人員包括人力資源部門、生產(chǎn)部門很難真正的重視績效管理，更不會去認(rèn)真琢磨績效管理，至于出現(xiàn)“拉起虎皮當(dāng)大旗、走形式種種情形也就順勢而生。6、高級管理人員激勵不足。近年電力設(shè)計行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢良好，高級管理人員的收入不斷提高，尤其是改制的設(shè)計院，高層管理技術(shù)人員的激勵增幅更大

10、。但仍有很多省院和市級院由于管理體制因素仍沿用傳統(tǒng)行政工資級別，設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)的收入水平與普通員工差距不大，與自身責(zé)任、價值貢獻(xiàn)不成比例，部分設(shè)計院院長收入甚至低于院內(nèi)部分技術(shù)人員，不是很合理。雖然職務(wù)消費額度較多，但難以構(gòu)成個人財富。高層顯形激勵措施存在動力機制不足的問題，尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)缺乏進(jìn)取奉獻(xiàn)精神時，就很可能追求“不求無功，但求無過，甚至為尋求平衡利用職務(wù)私下亂作為。薪酬未能反映真實崗位價值，年輕員工感到分配不公平。很多設(shè)計院目前仍沿用10多年前制定的崗位工資體系，雖然至今部分崗位的定編、職責(zé)、工作量、工作難度已經(jīng)發(fā)生較大改變，但設(shè)計院未根據(jù)這些變化對崗位價值重新評估、未對崗位系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，出

11、現(xiàn)干得少拿的多、級別一樣拿的一樣多、崗位職責(zé)重大但拿的不如一些普通崗位多等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了積極性，產(chǎn)生了內(nèi)部矛盾。尤其是一些年輕骨干員工，挑大梁干的多拿的少，“患寡更患不均，意見更大。7、激勵方式單一、長期激勵與短期激勵沒有有效結(jié)合。當(dāng)前設(shè)計院限于體制以及傳統(tǒng)觀念，激勵方式單調(diào)，主要是短期貨幣激勵，而對長期激勵，特別是骨干員工的長期激勵不夠重視，多樣化、滿足員工全面發(fā)展和保障需要的激勵方式不夠豐富，例如精神激勵、福利、非貨幣收入、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、輪崗、職業(yè)生涯規(guī)劃等，同時激勵方式缺乏靈活性和個性化，沒有根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特殊性設(shè)計薪酬組合。8、項目資源和薪酬分配不太合理，員工缺乏安全感、公

12、平感。相對于很多大區(qū)院、省院的高工資待遇，很多實力弱的市級設(shè)計院的在薪酬結(jié)構(gòu)問題上相對突出。一些設(shè)計院為減少日常工資開支，采取了低工資高獎金的薪酬結(jié)構(gòu)。在很多設(shè)計院，人脈經(jīng)驗等諸多因素影響了項目資源的分配，以及隨之而來的薪酬分配。在薪酬總額大體確定的情況下，對核心老員工相對是有利的，他們參與的項目多獎金就自然拿的多。但是年輕員工由于經(jīng)驗技能不足等原因，參與項目的機會少拿的錢也就少，尤其當(dāng)資歷老的員工形成小圈子而又缺乏“老帶新的硬性制度時，項目資源與價值分配的不公平致使新員工的“饑餓感會更強烈，工資收入甚至只能抵補自身的生活開支。因此，年輕員工要經(jīng)歷很長的耐受期才有可能入圍“脫貧，不公平感越強烈

13、，意見也就越大。其結(jié)果是員工心態(tài)都很浮躁，大家往往只關(guān)注追求短期利益，而有潛力的年輕員工也因激勵動力不足、流失嚴(yán)重，給設(shè)計院人才梯隊建設(shè)帶來很大不利。三、電力設(shè)計院績效薪酬改革思路(一)電力設(shè)計院績效改革思路1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的企業(yè)價值理念，用于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。把傳統(tǒng)上以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾怼；趹?zhàn)略的績效管理包括二個方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開。二是依據(jù)業(yè)績管理制度

14、對上一個業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對經(jīng)營團隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并據(jù)此進(jìn)行價值分配和權(quán)力分配。戰(zhàn)略績效管理是一個系統(tǒng)化工程，它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一項企業(yè)活動、每一個組織和個人的管理。戰(zhàn)略績效管理是一個企業(yè)上下層互動的過程，以績效的改進(jìn)和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在績效管理中，構(gòu)建以業(yè)績考核為核心的績效管理體系是設(shè)計院戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。對于高層領(lǐng)導(dǎo)及重要部門的負(fù)責(zé)人，要基于設(shè)計院戰(zhàn)略目標(biāo)簽訂業(yè)績合同，并通過他們把績效管理層層落實到每一位員工身上。2、在業(yè)績考核中，首先要篩選和確定KPI體系?？冃е笜?biāo)體系有企業(yè)級、部門級、崗位級三個層面，設(shè)計院可以通過以下三種途

15、徑綜合應(yīng)用篩選建立KPI體系：指標(biāo)確定辦法方法優(yōu)缺點1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。2、基于職類職種劃分建立的KPI體系各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。3、平衡記分卡平衡記分卡的核心思想是通過財

16、務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定。KPI體系建立以后，我們可能會發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多、涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)顯得太多，考核起來也太麻煩，更重要的是中高層經(jīng)理們根本不可能對這幾十個指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定設(shè)計院當(dāng)期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)

17、績指標(biāo)。通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引本企業(yè)提升績效;第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉設(shè)計院成功經(jīng)驗和要素進(jìn)行重點績效監(jiān)控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財務(wù)與非財務(wù)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。在設(shè)計院績效管理實際操作中，由于各大區(qū)院、省院業(yè)務(wù)差異性不是很大，標(biāo)桿基準(zhǔn)法應(yīng)用比較廣泛。在KPI指標(biāo)篩選和具體確定的過程中，人力資源部門要會同高層、各重要部門負(fù)責(zé)人員就部門績效考核辦法(目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核周期、獎懲措施等)、標(biāo)桿崗位績效考核辦法(任務(wù)分解與考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考

18、核周期、績效輔導(dǎo)等)進(jìn)行深入的溝通。得到廣大中基層關(guān)鍵人員的驗證、理解和認(rèn)可，這樣考核辦法的合理性和考核效果就能得到較好的保證。在以KPI考核為核心績效管理體系建立和確定下來后，就開啟了績效管理的執(zhí)行流程。在執(zhí)行過程中，我們認(rèn)為設(shè)計院應(yīng)做到以下幾個方面，以保證和推進(jìn)績效管理切實落地。3、培訓(xùn)溝通，全員參與?？冃Ч芾聿粏问侨肆Y源部門的事情，而是企業(yè)所有員工的事情，只有全員積極參與，才能真正的通過績效管理推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效管理開展之初，院里要對所有的部室經(jīng)理和關(guān)鍵員工進(jìn)行績效管理知識的培訓(xùn)，讓大家深刻理解績效管理的內(nèi)容、意義，打消顧慮，前期積極配合人力資源部門開展的績效管理體系建設(shè)。與員

19、工的溝通則要貫穿于整個績效考核周期，總結(jié)起來必須有3次雙向溝通：確定績效的目標(biāo)-戰(zhàn)略雙向溝通：經(jīng)驗+智慧，群策群力，達(dá)成共識;績效輔導(dǎo)的戰(zhàn)術(shù)雙向溝通-績效方案，員工價值觀、能力輔導(dǎo);績效評價與總結(jié)的雙向溝通，問題質(zhì)詢，尋求提高和改進(jìn)方案，追求循環(huán)發(fā)展和進(jìn)步。4、力爭高層管理者和組織體系的全力支持。國內(nèi)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)文化在設(shè)計院也是免不了的，任何全員性的管理系統(tǒng)工程都少不了領(lǐng)導(dǎo)者的支持，績效管理也不例外。部室經(jīng)理對績效管理的不以為然，在考核目標(biāo)設(shè)置上討價還價、各個部門工作難以協(xié)調(diào)一系列的工作難題只有在領(lǐng)導(dǎo)的掛帥重視下，才能迎刃而解。在設(shè)計院實際操作中為固化權(quán)威，需要設(shè)立相應(yīng)的績效組織體制并賦予權(quán)責(zé)：

20、高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門經(jīng)理階段性參與決策和溝通交流，人力資源負(fù)責(zé)事務(wù)性工作。5、做到考核方法的多樣性與客觀性。在考核中，根據(jù)各部門、職種的工作性質(zhì)和特點，可以針對性應(yīng)用不同的考核辦法，以更有效的評估和改進(jìn)績效。生產(chǎn)口考核相對容易量化，可以根據(jù)合同額、回款、預(yù)算控制等指標(biāo)評估績效，為避免短期行為，還可以通過客戶滿意度調(diào)查、項目質(zhì)量評價來綜合評估績效。而對于管理口，由于很多工作難以量化，可以基于其管理與服務(wù)的定位，采用360度考核。讓領(lǐng)導(dǎo)、員工、流程對接部門共同參與評價。傳統(tǒng)上，管理口更多的是關(guān)注于管理，服務(wù)文化意識不夠，未來隨著市場化競爭的加大，設(shè)計院資源必須向生產(chǎn)一線進(jìn)一步傾斜，內(nèi)部職能部門要轉(zhuǎn)

21、變觀念，把生產(chǎn)部門看作內(nèi)部客戶，提供快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而支持生產(chǎn)部門能在項目一線更好的服務(wù)好外部客戶。6、績效考核與薪酬、人事調(diào)整等相結(jié)合。很多設(shè)計院的績效管理不理想的一個重要原因就是考核結(jié)果對于員工的影響太小，甚至只是體現(xiàn)在點許獎金差別?？上攵?，這樣“雷聲大、雨點小的績效考核想得到部室經(jīng)理、廣大員工的重視很難。只要績效管理體系切實合理，設(shè)計院要敢于向無績效、低績效動手術(shù)，把績效考核與薪酬、人事調(diào)整結(jié)合聯(lián)動起來，“胡蘿卜or大棒有時還是必要的。(二)電力設(shè)計院薪酬改革思路1、選擇合適的薪酬激勵模式基于我們在咨詢實踐中對于激勵的理解，不同企業(yè)在不同階段有不同思考和不同的操作手法。總結(jié)起來，基于

22、中國文化的激勵本源是和中國文化分不開的，國內(nèi)典型的薪酬激勵模式歸納起來有四種：基于職位的薪酬激勵模式、基于技能的薪酬激勵模式、基于“崗位+技能薪酬激勵模式、基于中國文化的復(fù)合薪酬激勵模式?；谟烟┳稍兊难芯亢妥稍儗嵺`，每個企業(yè)的薪酬激勵模式和辦法是不一樣的，設(shè)計院必須結(jié)合自己的實際情況，自身需要來思考解決問題，采取有效的薪酬設(shè)計模式，或是薪酬激勵模式組合，這就是薪酬管理的有效途徑。尤其對于中高級核心員工的激勵上，在不違反管理體制規(guī)定條件下，設(shè)計院要發(fā)揮智慧以提高薪酬激勵的市場競爭力，靈活采取參股、期權(quán)鼓勵、利潤分享、彈性福利等多種激勵形式，吸引和激發(fā)中高端人才工作熱情。2、設(shè)計和完善薪酬方案體

23、系。薪酬方案設(shè)計的要點，在于在切合設(shè)計院企業(yè)現(xiàn)狀、匹配發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。要設(shè)計出科學(xué)合理的薪酬核心方案體系，一般遵循以下幾個步驟展開相應(yīng)的工作：主要步驟所需信息關(guān)鍵的工作內(nèi)容/成果1.設(shè)計院薪酬策略制定設(shè)計院發(fā)展階段、戰(zhàn)略、文化、價值觀-變剛性工資為彈性工資，保障性福利為激勵性福利，實行崗位績效工資制。2.職務(wù)分析職務(wù)說明書-梳理、編寫各職務(wù)說明書;-界定每個職務(wù)的職責(zé)、工作性質(zhì)等。3.崗位評價付酬因素、代表性崗位和標(biāo)桿崗位-設(shè)計崗位評價體系，確定評價因素及相應(yīng)的權(quán)重;-組織專家小組進(jìn)行崗位打分，區(qū)分出每個崗位的相對價值，比如量化得出各職系間的崗位價值差異，以

24、及同職系的各崗位價值大小序列。4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計院政策、階段性戰(zhàn)略-明確設(shè)計院薪酬由基本工資、崗位工資、績效工資和福利等組成;-確定不同職系職等員工固定工資和浮動工資的比例。5.薪酬調(diào)查行業(yè)及地區(qū)薪酬水平-側(cè)重對區(qū)域同行競爭企業(yè)或行業(yè)類似企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查;-參考調(diào)查數(shù)據(jù)，大致確定本企業(yè)重要崗位行業(yè)薪酬水平，進(jìn)而推算企業(yè)人均收入水平。6.薪酬分級與定薪崗位評價與個人能力評價結(jié)果、公司支付能力-明確公司薪酬等級、級差、每一職等的起薪點和頂薪點、崗位工資。7.薪酬制度的執(zhí)行辦法設(shè)計院效益、外部市場薪資水平的變化、員工晉級-實現(xiàn)公司與員工利益共享、風(fēng)險共擔(dān);-設(shè)置薪酬累進(jìn)器，確定晉級和晉升的條件，使

25、晉級和晉升透明化。四、電力設(shè)計院績效薪酬改革步驟面對電力設(shè)計院績效薪酬變革的現(xiàn)實困惑，友泰咨詢強調(diào)落地實施，切實培養(yǎng)客戶隊伍，實現(xiàn)知識和技能的有效轉(zhuǎn)移，長期跟蹤服務(wù)以保證咨詢效果不打折扣。，我們總結(jié)提煉出來以下績效薪酬變革程序模型，在企業(yè)績效薪酬變革的咨詢實踐中運用廣泛，并得到了初步驗證。這些步驟看起來系統(tǒng)規(guī)范，但是實際運行中是否要遵照執(zhí)行，需要隨機而動，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，績效薪酬變革每個步驟所需要的時間，也要仔細(xì)考慮的，如果時間成本太高，可能大幅影響經(jīng)營業(yè)績，那樣的績效薪酬變革時機就要調(diào)整。設(shè)計院績效考核制度篇2一、案例背景某建筑設(shè)計院為市屬事業(yè)單位，設(shè)計院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集

26、規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安裝、施工項目管理為一體的綜合性設(shè)計單位?，F(xiàn)有員工213人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識型企業(yè)。由于原有事業(yè)單位的管理模式，尤其是薪酬分配機制，影響力員工的積極性，受人才市場的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設(shè)計院迫切需要進(jìn)行績效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。二、問題分析(一)分配平均主義在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，即使細(xì)分也沒有合理的依據(jù)，因此職能部門與技術(shù)部門之間、高績效與低績效員工之間的矛盾越來越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯示出分配的不平衡。(二)激勵不明顯在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開的距離不大。由于員工

27、之間的素質(zhì)能力和績效水平跨度很大，沒有差距就沒有激勵，所以一些素質(zhì)能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來，而在當(dāng)前的薪酬模式下，這種狀況已經(jīng)無法得到改善。(三)獎金分配不透明項目獎金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。(四)績效管理流于形式該設(shè)計院也在進(jìn)行績效管理，由于缺乏科學(xué)的技術(shù)和手段，績效指標(biāo)設(shè)置、評價標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些難于實施，使得績效管理實施流于形式。同時績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績效水平的提

28、高微乎其微。三、解決方案(一)崗位梳理及評價方案績效薪酬的管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對崗位的梳理和評價。1、崗位設(shè)置根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計所、項目部、二級單位四塊。根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制部門職責(zé)，根據(jù)部門職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，通過工作分析，編制崗位說明書。崗位說明書是進(jìn)行崗位評價的基礎(chǔ)。2、崗位評價崗位評價采用了IPE七要素評價法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)

29、雜度三個維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、 任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個方面的要素進(jìn)行評價。(二)績效改革方案1、建立績效管理組織機構(gòu)(1)建立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他高層管理人員組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計院績效薪酬改革方案。(2)建立績效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長為組長，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計績效薪酬改革方案，并組織實施。(3)實施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績效改革方案的具體實施。(4)基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實施個人績效管理，并提出反饋意見。2、設(shè)定績效指標(biāo)根據(jù)設(shè)計院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計院的績效指標(biāo)庫，即：設(shè)計院組織績效指標(biāo)(高層人員績效指標(biāo))、部門績效指標(biāo)(中層管理人員的績效指標(biāo))、員工績效指標(biāo)(基層人員績效指標(biāo))。(1) 設(shè)計院組織績效指標(biāo)庫設(shè)計院組織績效指標(biāo)從財務(wù)指標(biāo)、市場與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個維度進(jìn)行設(shè)計。猜你感興趣：1.設(shè)計人員績效考核表2.績效制度范本3.績效考核制度4.公司員工考核管理制度3篇5.績效考核制度范文3篇本文為word可編輯版，若不需要以下內(nèi)容，請刪除后使用，謝謝您的理解原生生物的主要類群習(xí)題一、選擇題1、桃花的下列結(jié)構(gòu)中，經(jīng)過發(fā)育最終成為果實的是