成本管理與預(yù)算控制

1、第一篇成本管理一、成本的基本概念：（一）成本：取得財(cái)貨或勞務(wù)、并可以用所付價(jià)格（或必須于將來支付款項(xiàng)）加以衡量的代價(jià)，稱為成本。在評(píng)估所取得的財(cái)貨或勞務(wù)的價(jià)值時(shí)，成本就是資產(chǎn)；當(dāng)其效益消失時(shí)，成本就變成損失或費(fèi)用。（二）成本可分為兩大類：1 .資本支出（capitalexpenditures）:指支出的目的在使未來期間受出，具有未來經(jīng)濟(jì)效益或服務(wù)潛能，故作資產(chǎn)處理。2 .收益支出（revenueexpenditures）：效益僅及于當(dāng)期，因此列為費(fèi)用或損失。所謂費(fèi)用，是指為獲取收益而消耗的資源成本；所謂損失，是指非因獲利目的而未產(chǎn)生相對(duì)收益的已耗成本。如圖一所示1I圖一成本（三）成本標(biāo)的（co

2、stobjective）：或稱成本客體，是指可用個(gè)別成本加以衡量的任何活動(dòng)或項(xiàng)目。成本標(biāo)的是管理會(huì)計(jì)的主要特色，它可能是資源消耗或取得的活動(dòng)或作業(yè)（修理汽車、回答所詢問的咨詢、測(cè)試電路板、或調(diào)節(jié)銀行帳戶）；可能是產(chǎn)品或勞務(wù)（制造個(gè)人電腦、租用房間）；可能是一項(xiàng)設(shè)計(jì)（筑屋、造船、或設(shè)計(jì)飛彈）；可能是一項(xiàng)計(jì)劃（藥物控制計(jì)劃、或運(yùn)動(dòng)計(jì)劃）。以下是成本標(biāo)的范例之匯總：（四）成本匯集與成本分?jǐn)偅撼杀緟R集（costaccumulation）:是指經(jīng)由會(huì)計(jì)制度，以有系統(tǒng)的方法，將成本資料加以搜集的過程。而成本分?jǐn)偅╟ostallocation）:則是通用的名詞，目的在將所匯集的成本認(rèn)定或歸屬至成本標(biāo)的，例如

3、部門、活動(dòng)或產(chǎn)品。具與成本標(biāo)的的關(guān)系如下（圖二）成本標(biāo)的成本標(biāo)的目的：計(jì)算評(píng)估部門效率與管理績(jī)效的成本目的：計(jì)算為了產(chǎn)品定價(jià)及產(chǎn)品重要性決策，所采用的不同產(chǎn)品成本圖二（五）成本的可追蹤性（traceability）決定成本如何歸屬至成本標(biāo)的。例如：一項(xiàng)成本歸屬至某一成本標(biāo)的時(shí)，被劃分為直接或間接成本,是依其成本的可追蹤性不同所致。如圖三所示:（六）成本動(dòng)因（cost drivers ):所謂成本動(dòng)因是指其變動(dòng)導(dǎo)致相關(guān)成本標(biāo)的的總成本發(fā)生變化的任何因素。成本動(dòng)因的變動(dòng)會(huì)影響總成本。以下為成本動(dòng)因的范例:作業(yè)的總成本成本動(dòng)因產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程零件數(shù)量，工程變更訂單之?dāng)?shù)量材料購進(jìn)訂購單之?dāng)?shù)量，供應(yīng)商之?dāng)?shù)量

4、，交涉時(shí)間，趕工時(shí)間制造產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，試車次數(shù)，零件數(shù)量運(yùn)送運(yùn)輸方式，運(yùn)送里數(shù)、重量、?？看螖?shù)、交通密度、速度、成本會(huì)計(jì)的目的（功能、角色）一般而言，成本會(huì)計(jì)提供管理者在規(guī)劃與控制作業(yè)上所需的會(huì)計(jì)工具，特別是成本資料的收集、表達(dá)以及分析，它有助于高層管理者完成以下任務(wù):（一）預(yù)算的編制：在預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)濟(jì)條件下，協(xié)助企業(yè)計(jì)劃與預(yù)算的擬訂與實(shí)行。(二)成本的控制：提高成本計(jì)算的方法與程序，以利于控制，進(jìn)而達(dá)成成本的抑減與改善。(三)產(chǎn)品的計(jì)價(jià)：決定存貨之價(jià)值，以利成本計(jì)價(jià)目的，并且適時(shí)控制實(shí)際存量。(四)利潤(rùn)的決定：決定公司年度或某一更短期間之損益，以利績(jī)效評(píng)核。(五)方案的選擇：協(xié)助高層管理者

5、從兩種或多種可能增加收入或減少成本的行動(dòng)方案中，做一有利決策。三、成本分類(一)總制銷 成本：按用途區(qū)分：直接材料制造成本,1 直接人工尸(manufacturingcost) 制造費(fèi)用 (F/0)銷管成本 (marketing administrative cost)財(cái)務(wù)成本(financing主要成本* (prime cost) 加工成本(conversion cost)推銷成本,( sellingcost)>管理成本(administrative cost)cost)1 .制造成本(manufacturingcost)或生產(chǎn)成本(production):原料經(jīng)由生產(chǎn)程序而成為制成品

6、時(shí)所發(fā)生的一切成本，包括原料、直接人工和制造費(fèi)用。2 .制造費(fèi)用(manufacturingoverhead)或間接制造成本(indirectmanufacturingcost):除直接原料、直接人工外的一切制造成本，常籍分?jǐn)偡绞蕉鴼w屬與產(chǎn)品。約可分為下列項(xiàng)目：(1)間接材料(indirectmaterials)：簡(jiǎn)稱物料(supplies),間接用于制造或雖直接用于生產(chǎn)、但價(jià)值輕微而且不易辨認(rèn)(如電鍋的烤漆)的原料。(2)間接人工(indirectlabor):并未直接參與產(chǎn)品制造的人員薪工，如廠長(zhǎng)、監(jiān)工、領(lǐng)班等人員的薪津工資。(3)其他水電、照明、保修、折舊、保險(xiǎn)等和制造產(chǎn)品間接有關(guān)的費(fèi)用

7、。(二)按成本與收入配合與否區(qū)分：1 .期間成本(periodcost)或非存貨成本(noninventoriablecost):是以時(shí)間劃分為原則的成本，故名時(shí)間成本(timecost)。2 .產(chǎn)品成本(productcost):產(chǎn)品的制造成本(包括直接、間接、固定和變動(dòng))或存貨的進(jìn)貨成本，應(yīng)于產(chǎn)品銷售時(shí)轉(zhuǎn)為費(fèi)用。(三)按可否直接歸屬區(qū)分：1 .直接成本：可直接歸屬于某成本標(biāo)的的成本，為該成本標(biāo)的直接成本。2 .間接成本：無法直接歸屬于某成本標(biāo)的的成本，為該成本的間接成本。(四)按可否控制區(qū)分：1 .可控制成本(controllablecost)：管理人員在“特定期間”對(duì)某成本之發(fā)生或金額大

8、小有影響力者。2,不可控制成本(noncontrollablecost):管理人員在“特定期間”對(duì)某成本之發(fā)生或金額大小無影響力者。(五)按發(fā)生時(shí)間區(qū)分2 .歷史成本(historicalcost):成本發(fā)生于過去時(shí)間者。3 .現(xiàn)時(shí)成本(presentcost):成本于目前發(fā)生者4 .未來成本（futurecost）:成本預(yù)期于未來發(fā)生者。（六）依是否隨活動(dòng)水準(zhǔn)變動(dòng)而變動(dòng)（成本習(xí)性）分：1 .變動(dòng)成本（variablecost）2 .固定成本（fixedcost）3 .混合成本（半變動(dòng)成本、半固定成本）（mixedcost）（七）依平均程度分：1 .總成本（totalcost）2 .單位成本（

9、unitcost）:系以成本總額，除以如數(shù)量等之衡量單位而得。*總成本、單位成本與成本習(xí)性之關(guān)系：總成本單位成本變動(dòng)成本變動(dòng)不變固定成本不變變動(dòng)（八）依與決策是否相關(guān)分1 .相關(guān)成本（relevantcost）（收入）：是指各方案所有相關(guān)成本（收入）中，性質(zhì)上為未來且不同者。2 .無關(guān)成本（irrelevantcost）（九）機(jī)會(huì)成本、差異成本與設(shè)算成本1 .機(jī)會(huì)成本：是將現(xiàn)有之經(jīng)濟(jì)資源用于其他用途時(shí)，其所能獲得之最大貢獻(xiàn)；亦即將技術(shù)與資源用于目前用途后，摒棄次佳方案所放棄的貢獻(xiàn)。2 .差異成本：是各方案相對(duì)應(yīng)成本的差異部分。（差異收入：則為各方案相對(duì)應(yīng)的收入的差額。）3 .設(shè)算成本：又稱隱含

10、成本，是指在會(huì)計(jì)記錄上未予認(rèn)列，而在決策時(shí)，為能立于相同基礎(chǔ)上公正比較各替代方案，而須納入考慮的成本。（十）付現(xiàn)成本、沉沒成本與可緩成本1 .付現(xiàn)成本（或掏現(xiàn)成本）（out-of-pocketcost）：是指實(shí)支成本或付出現(xiàn)金之成本。2 .沉沒成本(sunkcost):是指無法因現(xiàn)在或未來決策而加以變動(dòng)的過去成本。四、品質(zhì)成本(一)品質(zhì)之意義及種類1 .品質(zhì)之意義品質(zhì)(quality)的定義，是指產(chǎn)品(或勞務(wù))的優(yōu)越程度或等級(jí)。品質(zhì)的衡量是相對(duì)的，品質(zhì)的產(chǎn)品(qualityproduct)是指符合顧客期望的產(chǎn)品。2 .品質(zhì)的種類3 1)設(shè)計(jì)品質(zhì)(qualityofdesign)是指產(chǎn)品規(guī)格的功

11、能，較高的設(shè)計(jì)品質(zhì)，通常會(huì)反映較高的成本，并反映于較高的售價(jià)。4 2)適合的品質(zhì)(qualityofconformance)是指產(chǎn)品適合要求或規(guī)格的程度，換言之適合的品質(zhì)是指產(chǎn)品的適用性(fitnessforuse)c(二)品質(zhì)成本的意義及種類1 .品質(zhì)成本的意義：品質(zhì)成本(costsofquality)是指品質(zhì)不佳所產(chǎn)生的成本，因此品質(zhì)成本是指瑕疵品(defects)的制造、辨認(rèn)、修理及預(yù)防有關(guān)的成本。這些成本可分為四類：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本及外部失敗成本。2 .品質(zhì)成本的種類：(1)預(yù)防成本(preventioncosts)是為阻止或杜絕產(chǎn)品(或勞務(wù))發(fā)生瑕疵所發(fā)生的成本。預(yù)防

12、成本包括：品質(zhì)工程、品質(zhì)訓(xùn)練計(jì)劃、品質(zhì)規(guī)劃、品質(zhì)報(bào)告、供應(yīng)商評(píng)估、品質(zhì)稽核(audit)、品質(zhì)圈(qualitycircles)活動(dòng)及設(shè)計(jì)之審核等所發(fā)生的成本。(2)鑒定成本(appraisalcosts)是為確定產(chǎn)品或勞務(wù)是否符合需求所發(fā)生的成本。鑒定工作的主要目標(biāo)，為防止將不適合的產(chǎn)品運(yùn)交給顧客。(3)內(nèi)部失敗成本(internalfailurecosts)是指產(chǎn)品(或勞務(wù))于運(yùn)交給顧客之前即被查出未達(dá)到品質(zhì)要求的成本。(4)外部失敗成本(externalfailurecosts)是指產(chǎn)品或勞務(wù)不合要求而在送交顧客之后才發(fā)生的成本。這些成本與內(nèi)部失敗成本一樣，在不發(fā)生瑕疵品時(shí)，即不發(fā)生此種

13、成本。(三)品質(zhì)成本的關(guān)系當(dāng)預(yù)防及鑒定成本增加時(shí)，失敗成本應(yīng)減少。而只要失敗成本的減少，大于預(yù)防及鑒定成本的增加時(shí)，公司應(yīng)繼續(xù)努力去防患及發(fā)覺不適合的產(chǎn)品。當(dāng)這些努力結(jié)果，使增加的成本大于失敗成本的減少時(shí)，則已致最佳的均衡點(diǎn)。如技術(shù)不改變時(shí)，則此一點(diǎn)即為品質(zhì)成本的最底點(diǎn)，它為預(yù)防及鑒定成本，與失敗成本的最佳均衡。品質(zhì)成本之理論關(guān)系(圖四)0品質(zhì)水準(zhǔn)圖四五、生命周期成本與目標(biāo)成本(一)生命周期之意義產(chǎn)品生命周期是自最初的研究發(fā)展至銷售和提供顧客服務(wù)為止。(二)生命周期預(yù)算與生命周期成本生命周期預(yù)算(life-cyclebudgeting)是指估計(jì)一項(xiàng)產(chǎn)品從原始研究發(fā)展到在市場(chǎng)提供客戶最后服務(wù)為止

14、，所發(fā)生的成本。生命周期成本(life-cyclecosting)則是追蹤、匯總一項(xiàng)產(chǎn)品從研究開發(fā)到在市場(chǎng)提供顧客最佳服務(wù)為止，所實(shí)際發(fā)生的成本。(三)生命周期報(bào)表1 .意義：編制產(chǎn)品生命周期報(bào)表須追蹤各種產(chǎn)品數(shù)個(gè)年度間的收益和成本。2 .功能：(1)使各產(chǎn)品的全部成本顯而易見。(2)揭露產(chǎn)品生命周期初期成本占總成本的比率，所占的比率愈高者，管理人員對(duì)該產(chǎn)品預(yù)期收益的預(yù)期精確度愈發(fā)重要。(3)揭露各職能成本間的互動(dòng)關(guān)系。(四)目標(biāo)成本(targetcosting)1 .意義：目標(biāo)成本為成本管理的主要工具，主要目的在抑減產(chǎn)品整個(gè)生命周期發(fā)生的所有成本。2 .運(yùn)用：其主要的運(yùn)用是以標(biāo)準(zhǔn)成本來控制生

15、產(chǎn)階段的成本，且從產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計(jì)即開始控制成本，此法避免了傳統(tǒng)管會(huì)只在制造時(shí)才控制成本的缺失。六、附加價(jià)值與無附加價(jià)值成本(value-added/non-value-addedcost)1 .分類：附加價(jià)值與無附加價(jià)值的分類，是著眼于某項(xiàng)成本是否能被刪除而不會(huì)使顧客感覺產(chǎn)品的績(jī)效、功能或其他品質(zhì)下降。刪除無附加價(jià)值成本可使公司降低產(chǎn)品售價(jià)，且不會(huì)使顧客感覺品質(zhì)下降。2 .步驟：(1)辨認(rèn)顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品屬性，例如：品質(zhì)可信賴性及價(jià)格等。(2)找出營(yíng)運(yùn)過程的每一項(xiàng)作業(yè)，并評(píng)估是否每一項(xiàng)作業(yè)皆有附加價(jià)值。(3)找出無附加價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因，并針對(duì)此成本動(dòng)因致力于消除無附加價(jià)值作業(yè)。3 .附加

16、價(jià)值與無附加價(jià)值成本的計(jì)算附加價(jià)值成本=SCKSP無附加價(jià)值成本=(AQ-SQxSP式中SQ械本動(dòng)因理想之?dāng)?shù)量水準(zhǔn)SP=每單位成本動(dòng)因之標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格AQ=成本動(dòng)因?qū)嶋H耗用之?dāng)?shù)量七、作業(yè)制成本會(huì)計(jì)制度(activitybasedcostsystem)(一)意義：就企業(yè)產(chǎn)銷獲利過程中，所進(jìn)行的各種重要作業(yè)活動(dòng)，收集并提供財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性資訊之一種程序。作業(yè)制成本制認(rèn)為成本的發(fā)生是由于成本動(dòng)因(costdriver),故各項(xiàng)成本應(yīng)按耗用的作業(yè)活動(dòng)(如訂單處理、儲(chǔ)存時(shí)間、檢驗(yàn)次數(shù)等)搜集，并按其成本動(dòng)因分?jǐn)傊廉a(chǎn)品(二)實(shí)施的步驟1 .為作業(yè)中心發(fā)展其實(shí)施準(zhǔn)則：重視生產(chǎn)線2,確認(rèn)作業(yè)中心3 .搜集資源資訊，

17、經(jīng)由成本表，日記賬等4 .分析每一主要科目，以決定資源消耗的活動(dòng)或作業(yè)5 .將成本攤?cè)胱鳂I(yè)中心內(nèi)6 .確認(rèn)成本動(dòng)因：經(jīng)由向工廠人員訪談得知7 .最后將成本攤?cè)朊恳划a(chǎn)品中（三）優(yōu)點(diǎn)1 .可使產(chǎn)品成本更正確的衡量2 .提供各項(xiàng)作業(yè)資訊，有利于管理者評(píng)估各項(xiàng)作業(yè)的績(jī)效及合理性，以便采取必要措施，加強(qiáng)成本控制（四）與傳統(tǒng)成本制度的比較1 .會(huì)計(jì)資訊之不同作業(yè)制資訊強(qiáng)調(diào)成本、利潤(rùn)及價(jià)值的關(guān)系，尤其強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)作業(yè)對(duì)消費(fèi)者是否產(chǎn)生價(jià)值，而傳統(tǒng)管會(huì)僅重視成本及利潤(rùn)因素，完全忽略了價(jià)值因素作業(yè)制資訊強(qiáng)調(diào)作業(yè)消耗資源所產(chǎn)生的成本，及其對(duì)利潤(rùn)之影響，而非如傳統(tǒng)的不重作業(yè)消耗情況，而僅重成本及利潤(rùn)數(shù)字資訊作業(yè)制資訊同時(shí)

18、重視產(chǎn)品的品質(zhì)、彈性及成本等競(jìng)爭(zhēng)因素，而傳統(tǒng)管會(huì)資訊則僅重產(chǎn)品成本之競(jìng)爭(zhēng)，忽略品質(zhì)及彈性的競(jìng)爭(zhēng)作業(yè)制資訊強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期策略性計(jì)劃資訊及競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)運(yùn)作業(yè)控制資訊相結(jié)合，亦即重視計(jì)劃及控制資訊的結(jié)合,這就是傳統(tǒng)管會(huì)所忽略C2 .傳統(tǒng)及作業(yè)制產(chǎn)品成本分?jǐn)傊煌蛛x分?jǐn)偡ǖ谝浑A段第二階段支援部門成本成本中心產(chǎn)品傳統(tǒng)產(chǎn)品成本分?jǐn)偡ㄩg接成木成木中心（"攤）依直接人工小時(shí)機(jī)器小時(shí)等為準(zhǔn)產(chǎn)品作業(yè)制產(chǎn)品成本分?jǐn)偡ㄗ鳂I(yè)產(chǎn)生成本作業(yè)中心考慮（分?jǐn)偅┊a(chǎn)品作業(yè)水準(zhǔn)成本動(dòng)因J八、成本的新觀念價(jià)值鏈（valuechain）一般所謂之成本指制造過程之成本而言，唯一企業(yè)之職能不僅只有制造，尚有R&D行銷等，當(dāng)一企業(yè)為

19、了制定訂價(jià)等決策時(shí)，此等支出就需視為成本之一部份，形成了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈也是指增加公司產(chǎn)品或勞務(wù)價(jià)值之所有商業(yè)職能的順序。研究與發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計(jì)行銷運(yùn)送顧客服務(wù)制造九、決策成本與產(chǎn)品定價(jià)(一)管理決策的基本觀念1 .決策的意義：在數(shù)個(gè)不同方案中，選擇最佳方案之程序。2 .決策的過程(步驟)(1) 辨明問題。(2) 考慮所有的限制及可能性后，提出各種解決問題的方案。(3) 評(píng)估各種解決問般方案的成本效益及其他因素后，估計(jì)其可能結(jié)果(4) 選擇最佳的方案。圖五(二)決策的相關(guān)因素：1 .計(jì)量因素：能以數(shù)量、金額等單位明確衡量的因素，包括相關(guān)收入、相關(guān)成本等。2 .非計(jì)量因素：不易或無法以數(shù)量、金額等單位

20、衡量的因素，如管理能力、社會(huì)評(píng)價(jià)等。(三)決策分析的方法1 .決策分析方法：(1)總成本分析法：針對(duì)各方案的全部成本予以比較分析。(2)相關(guān)成本分析法：針對(duì)各方案的相關(guān)成本予以分析比較；又可分為下列二種方法：差異成本分析法：直接比較各方案之差異成本。機(jī)會(huì)成本分析法：對(duì)特定方案予以分析，再考慮該方案的機(jī)會(huì)成本。(3)差異成本法與傳統(tǒng)成本法及直接成本法的比較(四)產(chǎn)品定價(jià)決策1 .影響企業(yè)定價(jià)的內(nèi)外在因素(1)內(nèi)在因素：企業(yè)目標(biāo)，通常包括：達(dá)成預(yù)期的投資報(bào)酬率追求最大的利潤(rùn)尋求銷貨金額最大化實(shí)現(xiàn)預(yù)期的市場(chǎng)占有率應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)建立企業(yè)的形象穩(wěn)定價(jià)格與產(chǎn)品產(chǎn)品特性：按消費(fèi)者購買的習(xí)慣，可將消費(fèi)品劃分為三類：

21、便利品、選購品，與特殊品；這三種產(chǎn)品的定價(jià)決策均不同。產(chǎn)品的生命周期可分為四個(gè)階段，依次為上市期、成長(zhǎng)期、成熟期與衰退期，而在不同階段，亦應(yīng)使用不同的價(jià)格決策。成本的考慮：?jiǎn)挝焕麧?rùn)是單位售價(jià)扣除單位成本后的凈額，若成本結(jié)構(gòu)改變，如工資、原料上漲，則售價(jià)亦隨之上漲。行銷策略：企業(yè)用來影響消費(fèi)者行為的行銷策略，包括產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、配銷通路（place）與推銷活動(dòng)等四項(xiàng)目。因此,在訂價(jià)格時(shí)，尚須同時(shí)配合其他三項(xiàng)行銷策略，方可提高企業(yè)的整體利潤(rùn)。2 2）外在因素：產(chǎn)品的供需變化產(chǎn)品的需求彈性產(chǎn)品所面臨的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可分為四種：完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)純粹獨(dú)占市場(chǎng)獨(dú)占性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)寡占

22、市場(chǎng)在此四種不同市場(chǎng)內(nèi)，定價(jià)之決策皆不同。2.經(jīng)濟(jì)理論上的一般訂價(jià)模式（最大利潤(rùn)訂價(jià)法）（1）圖形（圖六）TR總收入TC:總成本MC邊際成本AC平均成本MR邊際收益AR平均收益PO最大利潤(rùn)下之價(jià)格AR.MRQ數(shù)量圖六（2）經(jīng)濟(jì)理論定價(jià)模式的缺點(diǎn)：產(chǎn)品實(shí)際需求曲線難以確定測(cè)定。產(chǎn)品行銷除受價(jià)格因素影響外，尚有其他因素如推銷策略、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等（假設(shè)過于簡(jiǎn)化）的影響。 企業(yè)定價(jià)目標(biāo)并非完全追求最大利潤(rùn)。 未考慮法令規(guī)定，社會(huì)輿論。 上述分析模式僅適用獨(dú)占與獨(dú)占競(jìng)爭(zhēng)，若為寡占，則競(jìng)爭(zhēng)者可能的行動(dòng)亦將產(chǎn)生重大影響。（完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，個(gè)別廠商是價(jià)格的追隨者無法自行定價(jià)。）3.會(huì)計(jì)上的定價(jià)方法（1） 全部成本定

23、價(jià)法：目標(biāo)售價(jià)=（制造成本+銷管費(fèi)用）X（1+加成百分比）優(yōu)點(diǎn)：在本法下，不僅能收回成本，且能賺取預(yù)期利潤(rùn)，就長(zhǎng)期而言，為一理想之定價(jià)方法。 計(jì)算簡(jiǎn)單，易于采用。缺點(diǎn)：未考慮需求彈性忽略競(jìng)爭(zhēng)事實(shí) 易導(dǎo)致錯(cuò)誤決策（短期內(nèi)若市場(chǎng)不景氣，有閑余能量時(shí),僅需考慮變動(dòng)成本）。 在生產(chǎn)多種產(chǎn)品情況下，共同成本分?jǐn)偫щy（2） 加工成本定價(jià)法：目標(biāo)售價(jià)=全部成本+加工成本x加成百分比（加工過程較復(fù)雜、較耗時(shí)、耗力之產(chǎn)品，應(yīng)獲得較高之利潤(rùn)）（3） 差異成本定價(jià)法：目標(biāo)售價(jià)=全部成本+差異成本（增支成本）X加成百分比（4） 歸納成本定價(jià)法：目標(biāo)售價(jià)=制造成本x（1+加成百分比）（在此法下加成部分應(yīng)含銷管費(fèi)用之回收

24、與預(yù)期利潤(rùn)）（5） 變動(dòng)成本定價(jià)法（邊際貢獻(xiàn)定價(jià)法）：目標(biāo)售價(jià)=變動(dòng)成本x（1+加成百分比）（在此法下加成百分比應(yīng)含固定成本的回收與預(yù)期利潤(rùn)）優(yōu)點(diǎn)：不會(huì)產(chǎn)生固定成本分?jǐn)偟膯栴}。適用于短期決策。缺點(diǎn)：就長(zhǎng)期觀點(diǎn)，定價(jià)應(yīng)收回全部成本，故此法不適用長(zhǎng)期定價(jià)決策。（6） 直接成本定價(jià)法：目標(biāo)售價(jià)=直接成本x（1+加成百分比）十、降低成本的原則及方法（一）降低成本的原則1 .必須恒久辦理2 .必須有全盤計(jì)劃3 .必須有充分資料4 .必須發(fā)掘機(jī)會(huì)（二）成本降低的種類1 .強(qiáng)制降低法2 .經(jīng)驗(yàn)降低法一一分析已有成果，觀察成本趨勢(shì)，制定適當(dāng)目標(biāo)3 .計(jì)劃降低法一一以有計(jì)劃的行動(dòng)，作合理的遞減（三）成本降低的步

25、驟1 .全面動(dòng)員通力合作2 .觀察工作尋覓機(jī)會(huì)3 .決定先后訂立次序4 .合理的核減次序表，應(yīng)符合下列兩原則：以實(shí)施較易、見效較速的計(jì)劃優(yōu)先列入567（四）1234567（五）1234（六）12（七）12（八）12（九）12同時(shí)實(shí)施的計(jì)劃，不宜過多.分析計(jì)劃逐步改進(jìn).按照計(jì)劃付諸實(shí)行.監(jiān)督實(shí)施考核效果成本降低的實(shí)施范圍.原料方面.人工方面.制造費(fèi)用方面.技術(shù)方面.管理費(fèi)用方面.運(yùn)輸和倉儲(chǔ)方面.會(huì)計(jì)方面業(yè)務(wù)改進(jìn)的基本方法.六“何”(6W檢討法.AB踵點(diǎn)分析法.標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化是提高效率節(jié)省成本的基礎(chǔ).無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)工作簡(jiǎn)化與時(shí)間研究.工作簡(jiǎn)化.時(shí)間研究?jī)r(jià)值分析.價(jià)值分析的意義與目的.價(jià)值分析的方法品質(zhì)

26、控制.就公司營(yíng)運(yùn)而言.就產(chǎn)品推銷而言物料管理.經(jīng)濟(jì)采購量.存量管制（十）生產(chǎn)計(jì)劃與管制（十一）工廠設(shè)備與環(huán)境的改善（十二）事務(wù)工作的改進(jìn)（十三）自動(dòng)化的推行（十四）電腦的應(yīng)用（十五）降低成本實(shí)務(wù)1 .查核成本管理之18要點(diǎn)2 .17個(gè)成本計(jì)算的重要關(guān)鍵3 .減低成本的25個(gè)問題4 .降低間接成本費(fèi)用6要點(diǎn)標(biāo)注：反對(duì)品質(zhì)、成本、時(shí)間沒有用處的費(fèi)用均為無效費(fèi)用第二篇預(yù)算控制-、預(yù)算制度與財(cái)務(wù)決策管理1 .企業(yè)藉預(yù)算資訊表達(dá)對(duì)未來推動(dòng)營(yíng)業(yè)循環(huán)之預(yù)測(cè)與預(yù)期2 .預(yù)算編制的目的3 .預(yù)算的編制流程與控制流程4 .預(yù)算資訊在管理決策上的運(yùn)用 預(yù)算資訊報(bào)道未來期間的財(cái)務(wù)狀況 預(yù)算資訊報(bào)道未來期間的經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)

27、算資訊預(yù)測(cè)未來的財(cái)務(wù)需求損益兩平分析在利潤(rùn)規(guī)劃上的應(yīng)用 每股純益與每股凈值對(duì)股價(jià)的影響企業(yè)財(cái)務(wù)困境之預(yù)測(cè) 五力判斷之用于經(jīng)營(yíng)分析二、規(guī)劃與控制（一）企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算結(jié)構(gòu)流程圖（圖七）（二）實(shí)質(zhì)計(jì)劃及財(cái)務(wù)規(guī)劃1.實(shí)質(zhì)計(jì)劃涵蓋策略規(guī)劃及行動(dòng)規(guī)劃，其主要內(nèi)容為:重要環(huán)境及變動(dòng)的假設(shè)企業(yè)整體及各單位目標(biāo)的提示各單位營(yíng)運(yùn)基本假設(shè)之確認(rèn)各單位為達(dá)成目標(biāo)所必須進(jìn)行之工作方案總公司分公司各處第一階段建立策略摘要事要業(yè)求目分標(biāo)公及司策提略出送交總公司目標(biāo)及策略圖七：企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算結(jié)構(gòu)流程圖策略計(jì)劃結(jié)合各分公司的目標(biāo)修正核準(zhǔn)后交下確定分公司的事業(yè)要求分公司行動(dòng)方案要求各處提出行動(dòng)方案及替代方送交分公司第二階段總公司

28、就各分公司的行動(dòng)方案做初步資源配合行動(dòng)計(jì)劃缺口分析調(diào)整后批準(zhǔn)產(chǎn)生預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表呈董事會(huì)送交總公司選擇最佳組合方案提出計(jì)劃及資源配合案分析各項(xiàng)計(jì)劃及提出建議要求分公司及支援單位提出預(yù)算要求各處提出預(yù)算送交總公司協(xié)調(diào)審核核準(zhǔn)預(yù)算提出分公司及支援單位預(yù)算,送交分公司提出預(yù)算2.財(cái)務(wù)方案未來的市場(chǎng)占有率未來的銷貨收入、成長(zhǎng)率未來的產(chǎn)品組合未來的獲利率、獲利成長(zhǎng)率三、預(yù)算編制之功能1 .提供一項(xiàng)訓(xùn)練有素能解決商業(yè)難題的方法2 .促使管理者預(yù)先研究問題，使企業(yè)養(yǎng)成良好習(xí)慣，在作決策前，即先行審慎研究3 .有了利潤(rùn)規(guī)劃可在整個(gè)機(jī)構(gòu)中，造成重視利潤(rùn)的氣氛。培養(yǎng)出成本意識(shí)及充分利用資產(chǎn)的意念4 .可協(xié)助及聯(lián)系企業(yè)

29、各部門營(yíng)業(yè)計(jì)劃。而有一完整與統(tǒng)一的計(jì)劃，了解整個(gè)企業(yè)之活動(dòng)。5 .有了利潤(rùn)規(guī)劃，即能有系統(tǒng)地評(píng)估企業(yè)之每一面，并按期檢討及重估企業(yè)的基本政策及指導(dǎo)原則6 .可協(xié)調(diào)及聯(lián)系所有力量，因?yàn)樵贈(zèng)]有其他管理控制行動(dòng)能比預(yù)算所需之規(guī)劃步驟，更能快速暴露出公司的缺點(diǎn)7 .可將資本和全部力量導(dǎo)入最有利的途徑8 .利潤(rùn)規(guī)劃因?yàn)槟艽碳じ?jìng)爭(zhēng)，并能激勵(lì)員工有效工作，故可提高工作水準(zhǔn)9 .利潤(rùn)規(guī)劃可提供一項(xiàng)尺度或標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以衡量工作成效以及執(zhí)行人員的管理能力與判斷能力四、預(yù)算結(jié)構(gòu)（一）預(yù)算的基本結(jié)構(gòu)：（如圖八）（二）年度預(yù)算規(guī)劃（圖九）1 .預(yù)計(jì)損益表（proFormaIncomeStatement）按事業(yè)別按產(chǎn)品別按地

30、區(qū)別按期間別圖九：年度預(yù)算結(jié)構(gòu)圖2 .損益表附表銷貨收入預(yù)算A各項(xiàng)產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售量及價(jià)格B按地區(qū)別C按產(chǎn)品別D按事業(yè)別生產(chǎn)計(jì)劃之預(yù)算A生產(chǎn)數(shù)量明細(xì)表B存貨明細(xì)表C原料預(yù)算D采購預(yù)算E直接人工預(yù)算F制造費(fèi)用預(yù)算（直接部門及支援部門）銷售費(fèi)用預(yù)算A通路規(guī)劃及預(yù)算B業(yè)務(wù)人員編制及薪資C各項(xiàng)促銷計(jì)劃及預(yù)算D其他相關(guān)費(fèi)用（水電、交際、租金等）管理費(fèi)預(yù)算A管理單位運(yùn)作之各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)估B整體人力資源規(guī)劃及預(yù)算財(cái)務(wù)收入及費(fèi)用之預(yù)算A資本支出融資計(jì)劃之確認(rèn)B利息費(fèi)用之預(yù)估C長(zhǎng)期投資政策之確認(rèn)D長(zhǎng)期投資收入及損失之預(yù)估3 .預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金預(yù)算表資本支出預(yù)算應(yīng)收賬款收現(xiàn)預(yù)算表等五、預(yù)算控制（一）績(jī)效報(bào)告企業(yè)為強(qiáng)化

31、內(nèi)部管理之用，將設(shè)立一些內(nèi)部報(bào)告，這方面的資訊具有比較年度預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果的功能。這種報(bào)告不需適用“一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則”，只需符合內(nèi)部管理需求即可，屬內(nèi)部機(jī)密報(bào)告。例如一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及績(jī)效報(bào)告等。（二）預(yù)算差異分析實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果與預(yù)算目標(biāo)分析比較，是控制的重要工作，尤其是重大影響的差異，必須即時(shí)反應(yīng)，方能調(diào)整未來的策略。有些差異是可控制的（未來應(yīng)即時(shí)修正），有些是不可控制的（即時(shí)提出對(duì)策及進(jìn)行敏感度分析預(yù)估對(duì)未來沖擊影響）。價(jià)、量差異分析實(shí)例ABC實(shí)際銷售量實(shí)際售價(jià)35,000X$182,000實(shí)際銷售量預(yù)算售價(jià)35,000X$175,000預(yù)算銷售量預(yù)算售價(jià)40,000X$200,000價(jià)產(chǎn)

32、差異X35,000=$7000量的差異(35,000-40,000)X5=-$25,000(不利差異)不禾I差異-18,000六、預(yù)算的基本概念（一）預(yù)算的意義預(yù)算是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營(yíng)運(yùn)活動(dòng)過程之計(jì)劃，并以數(shù)量化之資訊加以表達(dá)。（二）預(yù)算的功能1 .策略與規(guī)劃功能預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部份。戰(zhàn)術(shù)是達(dá)成策略性目標(biāo)的一般方法，策略分析強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期和短期規(guī)劃，而規(guī)劃（計(jì)劃）則引導(dǎo)預(yù)算的形成2 .溝通及協(xié)調(diào)功能3 .激勵(lì)功能4 .管制功能(三)預(yù)算的種類1 .部門預(yù)算與整體預(yù)算部門預(yù)算(departmentalbudget)是依照銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)職能別所編制之預(yù)算。整體預(yù)算(master

33、budget)是站在企業(yè)整體立場(chǎng)，將部門預(yù)算予以綜合協(xié)調(diào)而編制者2 .固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算(fixedbudget)系以某一特定生產(chǎn)量為前提而編制的預(yù)算。彈性預(yù)算是以一相關(guān)范圍而非單一產(chǎn)量為基礎(chǔ)所編成的預(yù)算3 .年度預(yù)算、長(zhǎng)期預(yù)算與連續(xù)預(yù)算年度預(yù)算是指企業(yè)配合會(huì)計(jì)年度的營(yíng)業(yè)活動(dòng)，而以一年為期間所編列的預(yù)算。長(zhǎng)期預(yù)算(long-rangebudget)是指超過一年，甚至達(dá)三年、五年為期間所編制之預(yù)算。它可長(zhǎng)期預(yù)先規(guī)劃企業(yè)發(fā)展所需的資產(chǎn)購置及資金籌措。而連續(xù)預(yù)算(continuousbudget)即以一個(gè)會(huì)計(jì)年度12個(gè)月為期，每經(jīng)過一個(gè)月后，立即補(bǔ)上一個(gè)月的新預(yù)算，使預(yù)算永遠(yuǎn)保持12個(gè)月之預(yù)

34、算數(shù)4 .普通增支預(yù)算、優(yōu)先增支預(yù)算及零基預(yù)算普通增支預(yù)算(ordinaryincrementalbudget):指參照上期預(yù)算與實(shí)際結(jié)果，而擬定更實(shí)際的預(yù)算金額優(yōu)先增支預(yù)算(priorityincrementalbudgets)：與增支預(yù)算類似，但優(yōu)先增支預(yù)算包括了對(duì)可能增加的活動(dòng)之描述零基預(yù)算(zero-basebudgetZBB：是指每年都從頭開始的預(yù)算，如同第一次設(shè)定預(yù)算般，以使管理人員對(duì)各種作業(yè)活動(dòng)做詳細(xì)的考慮分析，以刪除浪費(fèi)、無效率的作業(yè)(五)預(yù)算編制的優(yōu)缺點(diǎn)：1 .預(yù)算編制具有以下優(yōu)點(diǎn)能使企業(yè)的目標(biāo)具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題之辦法預(yù)算的編制可協(xié)調(diào)聯(lián)系各部門，共同以企業(yè)

35、的整體利益為前提，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)可作為管制工具，有預(yù)算后，實(shí)際結(jié)果才有客觀的比較標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量績(jī)效之工具預(yù)算的編制人員，因親自參與預(yù)算目標(biāo)的制訂，故有助于激勵(lì)他們自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成工作目標(biāo)2 .預(yù)算編制有如下缺點(diǎn)：易導(dǎo)致各部門的本位主義與沖突為編制預(yù)算，費(fèi)時(shí)費(fèi)力耽誤正常業(yè)務(wù)的推動(dòng)為研訂計(jì)劃及協(xié)調(diào)各部門，反復(fù)開會(huì)討論，常使公司之重要決策未能速?zèng)Q因施行預(yù)算管理而增加工作量，常使成本提高以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)，可能發(fā)生忽視公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，而過份追求短期可預(yù)期的利潤(rùn)預(yù)算很少考慮人性行為（六）實(shí)施預(yù)算應(yīng)具備的要件1 .必須有高級(jí)主管的全力支持2 .必須權(quán)責(zé)劃分明確，采用責(zé)任會(huì)計(jì)制度3 .所選定的目標(biāo)，必須

36、是合理可達(dá)成的4 .一個(gè)完善的企業(yè)預(yù)算必須以企業(yè)利潤(rùn)為依歸5 .優(yōu)良的企業(yè)預(yù)算必須能適應(yīng)動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化6 .一個(gè)有效的預(yù)算制度，必須重視“人性面”7 .預(yù)算制度之設(shè)計(jì)與施行，應(yīng)配合外在環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)，即預(yù)算的設(shè)計(jì)須符“權(quán)宜”之原則（七）預(yù)算委員會(huì)（thebudgetcommittee）預(yù)算委員會(huì)是由銷售部門經(jīng)理、生產(chǎn)部門經(jīng)理、總工程師、財(cái)務(wù)長(zhǎng)及會(huì)計(jì)長(zhǎng)所組成，其主要職責(zé)為：1 .決定一般性政策2 .征詢、收受與審核各項(xiàng)預(yù)算估計(jì)數(shù)3 .建議修改各項(xiàng)預(yù)算估計(jì)數(shù)4 .核準(zhǔn)預(yù)算及其續(xù)后之修正5 .收受并分析預(yù)算之修正6 .建議采行改善效率之必要行動(dòng)（八）預(yù)算循環(huán)（預(yù)算制度的運(yùn)作程序）1 .規(guī)劃績(jī)效：作為

37、公司整體努力的方向及績(jī)效評(píng)估之標(biāo)準(zhǔn)2 .提供標(biāo)準(zhǔn)：可與實(shí)際數(shù)作比較3 .調(diào)查差異：當(dāng)實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃發(fā)生差異時(shí)，應(yīng)予調(diào)查并作改正行動(dòng)4 .重新再規(guī)劃：根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的反應(yīng)與外在環(huán)境的改變，重新再規(guī)劃七、整體預(yù)算（一）意義所謂整體預(yù)算，為某一企業(yè)對(duì)未來計(jì)劃及目標(biāo)之總和。它是由表達(dá)銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)各項(xiàng)活動(dòng)的許多個(gè)別預(yù)算及明細(xì)表所構(gòu)成（圖十）（二）整體預(yù)算之編制步驟1 .預(yù)估明年度之銷售量及銷售價(jià)格，編制銷售預(yù)算2 .根據(jù)預(yù)估之銷售量，并考慮既有之期初存貨與預(yù)估應(yīng)有之期末存貨，編制生產(chǎn)預(yù)算3 .由生產(chǎn)預(yù)算得知本期耗用之生產(chǎn)成本，可編制直接材料預(yù)算（包括采購預(yù)算），直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算4 .預(yù)估行銷

38、費(fèi)用及管理費(fèi)用，編制銷管費(fèi)用預(yù)算5 .根據(jù)上述預(yù)算，編制預(yù)計(jì)損益表6 .評(píng)估未來資本決策，編制資本預(yù)算7 .根據(jù)資本預(yù)算及上述各營(yíng)業(yè)預(yù)算，估計(jì)未來現(xiàn)金需求，編制現(xiàn)金預(yù)算8 .根據(jù)營(yíng)業(yè)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算，編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表9 .根據(jù)預(yù)計(jì)損益及預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，編制預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表（三）利潤(rùn)目標(biāo)之設(shè)立設(shè)立利潤(rùn)目標(biāo)之程序，可分為下列三種1 .事前法（priorimethod）指在規(guī)劃過程之前，先設(shè)立利潤(rùn)目標(biāo)。2 .事后法（posteriorimethod）指利潤(rùn)目標(biāo)于規(guī)劃中決定，該項(xiàng)目標(biāo)為規(guī)劃之產(chǎn)物3 .經(jīng)驗(yàn)法（pragmaticmethod）指管理者選定一可行且經(jīng)實(shí)際測(cè)試之利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)（四）銷貨預(yù)算之編制銷貨

39、預(yù)算是預(yù)算編制的起點(diǎn)，一切預(yù)算之編制，均以銷貨預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。一般銷貨的預(yù)測(cè)方法，可劃分為以下二類1 .動(dòng)態(tài)的預(yù)測(cè)：包括購買者意見調(diào)查，推銷人員意見調(diào)查，專家意見調(diào)查，然后加以綜合判斷，以了解市場(chǎng)的真實(shí)動(dòng)向，作為預(yù)測(cè)的依據(jù)。2 .動(dòng)態(tài)數(shù)量性的預(yù)測(cè)：包括時(shí)間數(shù)列分析、指數(shù)平滑法、回歸分析法等時(shí)間數(shù)列分析：該法是根據(jù)過去長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)的資料，對(duì)趨勢(shì)變動(dòng)，季節(jié)變動(dòng)及循環(huán)變動(dòng)所作之長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。數(shù)學(xué)模式為：Y=T+S+C+I或Y=TXSXCXIT:代表長(zhǎng)期趨勢(shì)S:代表季節(jié)變動(dòng)C:代表循環(huán)變動(dòng)I:代表不規(guī)則變動(dòng)指數(shù)平滑法(exponentialsmoothingmethod):是一種預(yù)測(cè)短期銷售的時(shí)間數(shù)列技術(shù)F=1+

40、1%Y+(1-%產(chǎn)其中Ft+1為下一期銷售預(yù)測(cè)認(rèn)為平滑指數(shù)0<a<1Yt為本期實(shí)際的銷售額Ft為本期的平滑銷售額假設(shè)平滑指數(shù)為，當(dāng)期銷售額是$100,000,當(dāng)期平滑銷售額是$80,000,則下一期銷售預(yù)測(cè)為：Ft+1=($100,000)+($80,000)=$92,000 回歸分析法：本法是利用二變數(shù)間之統(tǒng)計(jì)關(guān)系，以自變數(shù)來預(yù)測(cè)因變數(shù)。其模型如下：Y=a+bx(五)現(xiàn)金預(yù)算目的： 指明本期營(yíng)運(yùn)所需之現(xiàn)金需求 對(duì)現(xiàn)金支出使用之優(yōu)先順序上，能提供相當(dāng)之協(xié)助顯示季節(jié)性需求，大量存貨、非經(jīng)常性收入、及應(yīng)收賬款滯收等對(duì)現(xiàn)金狀況之影響 指出可用現(xiàn)金數(shù)額，以利現(xiàn)金折扣之爭(zhēng)取 顯示工廠或設(shè)備擴(kuò)

41、充計(jì)劃所需之現(xiàn)金數(shù)額 協(xié)助規(guī)劃贖回債券、分期繳納所得稅、支付退休、退職金等之資金需求 指出是否有過剩之資金可供長(zhǎng)、短期投資之用 指出向銀行貸款或出售證券之必要性及其所涉之時(shí)間因素 利用各現(xiàn)金賬戶每日實(shí)際平均余額，作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，與預(yù)定之每日平均余額相比較，以評(píng)估有關(guān)人員實(shí)際管理現(xiàn)金之績(jī)效八、固定預(yù)算與彈性預(yù)算（一）定義固定預(yù)算（fixedbudget）:是以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算彈性預(yù)算（flexiblebudget）：是以某一業(yè)務(wù)范圍，而非某一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為基礎(chǔ)，所編制而成之預(yù)算，其所列的預(yù)算數(shù)字可自動(dòng)隨實(shí)際業(yè)務(wù)量之變動(dòng)而調(diào)整（二）彈性預(yù)算之編制步驟1 .決定“適用范圍”：適用范圍是指

42、就某一特定會(huì)計(jì)期間而言，該公司業(yè)務(wù)水準(zhǔn)之變動(dòng)范圍2 .決定適用范圍內(nèi)的每個(gè)成本項(xiàng)目的成本習(xí)性（即決定變動(dòng)成本、固定成本及混合成本）3 .依成本習(xí)性，決定各項(xiàng)成本的變動(dòng)成本率4 .應(yīng)用變動(dòng)成本率，計(jì)算適用范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下的制造費(fèi)用預(yù)算九、零基預(yù)算（一）定義零基預(yù)算是在一種編制營(yíng)業(yè)計(jì)劃與預(yù)算的程序，此一制度要求每一位管理人員編制預(yù)算要自“零”開始，對(duì)所有的業(yè)務(wù)均作詳細(xì)的查核、分析、考核，以刪除無效而重復(fù)的預(yù)算方案（二）目的主要目的是要求管理者不得滿足現(xiàn)狀，必須對(duì)所有的業(yè)務(wù)加以評(píng)估，以求及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不好的作業(yè)，杜絕資源的浪費(fèi)，并刪除無效率的計(jì)劃的方案。對(duì)于各項(xiàng)作業(yè)的優(yōu)先順序亦加以重新排列修正，以便

43、發(fā)生例外重大事件的處理依據(jù)(三)編制零基預(yù)算的步驟1 .訂定預(yù)算目標(biāo)2 .確立預(yù)算單位3 .建立決策錦囊(decisionpackage)4 .評(píng)估決策錦!1,并排列優(yōu)先順序5 .核定資源的分配，并完成預(yù)算十、預(yù)算績(jī)效報(bào)表(BPR編制釋示實(shí)際績(jī)效與預(yù)算目標(biāo)的比較：預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)價(jià)格差異與用款差異銷貨收入：A.產(chǎn)品$30,000$30,000$0B.產(chǎn)品96,000120,00024,000F合計(jì)$126,000$150,000$24,000F費(fèi)用：變動(dòng)生產(chǎn)成本$60,000$62,200$(200)U變動(dòng)市場(chǎng)費(fèi)用12,60014,600(2,000)U固定成本57,00057,100(100)U

44、合計(jì)$129,600$131,900$(2,300)U本期損益$(3,600)$18,100$21,700F:F:有利差異U:不利差異十一、預(yù)算方法的行為面影響有效的預(yù)算方法將管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)量資料，預(yù)算為一藍(lán)圖來代表管理者執(zhí)行的計(jì)劃，透過預(yù)算的真正執(zhí)行，可以評(píng)估管理績(jī)效。對(duì)于一個(gè)成功的組織而言，有效的預(yù)算方法是必要的。預(yù)算資料的產(chǎn)生方法很多，于不同的營(yíng)運(yùn)水準(zhǔn)下，預(yù)算所得的結(jié)果不同，參與預(yù)算過程的人如能理解其角色的扮演，對(duì)于預(yù)算編制工作有正面的影響。試求：1 .當(dāng)一公司采用預(yù)算當(dāng)作控制營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的方法時(shí)，請(qǐng)討論下列于準(zhǔn)備預(yù)算方法時(shí)所伴隨之行為的暗示：一種依高階主管指示而編列的預(yù)算，也就是所謂的

45、強(qiáng)制性預(yù)算。一種以各階層人員參與性方式，以編制不同營(yíng)運(yùn)水準(zhǔn)下之預(yù)算方法也稱為參與式預(yù)算。2 .不管預(yù)算編制是采用哪一種方式，溝通于預(yù)算過程中扮演了一重要的角色。試描繪以上兩種準(zhǔn)備預(yù)算方法時(shí)，溝通方式的差異。解：1 .采用強(qiáng)制性預(yù)算方法，可能對(duì)于預(yù)算規(guī)劃及預(yù)算控制有下列的影響：會(huì)降低員工的意愿來執(zhí)行預(yù)算預(yù)算的使用可能會(huì)造成困擾或壓力，使得員工對(duì)高階管理人員產(chǎn)生敵意。由于員工沒有參與預(yù)算之準(zhǔn)備，因此其可能會(huì)忽略預(yù)算的執(zhí)行細(xì)節(jié)。采用參與式預(yù)算方法，其影響如下：此預(yù)算編制的過程，可以使員工較了解組織目標(biāo)。因此，亦有較大的機(jī)會(huì)使執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)一致。由于預(yù)算可使相關(guān)單位步驟一致，因此可以增加達(dá)成公司目標(biāo)的動(dòng)機(jī)由于員工被授于參加預(yù)算之編列，有較高意愿來達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，未來執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異較小。2 .強(qiáng)制性預(yù)算方法是依賴一種單一方向的預(yù)算溝通方法，由上到下，從高階到低階的垂直溝通，較少或沒有水平或橫向溝通。參與式參算方法，要求更多的溝通