企業(yè)如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)

1、.企業(yè)如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包含很多內(nèi)容，根本分為戰(zhàn)略診斷、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障，戰(zhàn)略目標(biāo)作為其中重要的一個環(huán)節(jié)，往往被人們無視。在多數(shù)的企業(yè)中，戰(zhàn)略目標(biāo)被誤解為僅僅是通過簡單假設(shè)測算得到的財務(wù)數(shù)據(jù)，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃過后常常被束之高閣，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)管理者應(yīng)該重塑對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅是未來營業(yè)收入等財務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)測，更為準(zhǔn)確的定義是一個完整的目標(biāo)體系，可以從平衡積分卡的四個層面進(jìn)展分解，即財務(wù)層面、市場層面、內(nèi)部運(yùn)營層面和自身學(xué)習(xí)成長層面，包括經(jīng)濟(jì)開展目標(biāo)、業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)、區(qū)域拓展目標(biāo)、產(chǎn)品開展目標(biāo)、內(nèi)部學(xué)習(xí)目標(biāo)等多項指標(biāo)，能夠全方位地對企業(yè)未來開展進(jìn)展

2、可量化的規(guī)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)不是孤立的體系，首先與企業(yè)的戰(zhàn)略定位是息息相關(guān)的，我們未來要做什么樣的企業(yè)、要進(jìn)入哪些區(qū)域、要做什么樣的產(chǎn)品、要具備什么樣的核心能力，都直接影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的根本假設(shè)和最終結(jié)果。同時，戰(zhàn)略目標(biāo)也對之后的具體行動方案有重要的導(dǎo)向性，未來重大工程的拓展方案、資金需求配置方案以及人才引進(jìn)方案的編制和落實都將以完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系作為根本準(zhǔn)那么。此外，戰(zhàn)略目標(biāo)表達(dá)了企業(yè)高層管理者對公司未來開展的一種信心，無論在國企還是民企，企業(yè)決策者的思想和行為都反映了這個企業(yè)的根本特征，其對未來開展的態(tài)度也直接影響到下屬員工的工作狀態(tài)，如果一個企業(yè)的決策者在戰(zhàn)略目標(biāo)方面總是表現(xiàn)出縮手縮腳，那么可以

3、想象，在當(dāng)前行業(yè)競爭日趨劇烈的環(huán)境下，整個企業(yè)的血液中勢必會缺少一些“狼性的成分，員工對企業(yè)未來開展信心缺乏，導(dǎo)致工作懈怠，開展受限，反之目標(biāo)過于激進(jìn)，會造成巨大的無形壓力，如果目標(biāo)一旦無法實現(xiàn)甚至差距較大，會打擊員工的積極性。因此只有科學(xué)、合理、客觀的戰(zhàn)略目標(biāo)體系才能真正帶給員工信心，堅決不移的為目標(biāo)而努力，由于目標(biāo)在未來的可實現(xiàn)性，往往會比使命愿景具有更為強(qiáng)大的鼓舞作用。在建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系時，要跳出思維上的兩個誤區(qū)，一戰(zhàn)略目標(biāo)不是企業(yè)現(xiàn)有資源和能力在未來的實現(xiàn)，這與企業(yè)的不斷開展是相悖的，二戰(zhàn)略目標(biāo)不是企業(yè)決策者個體思想的具象化，而是要建立在對公司現(xiàn)狀的把握、對未來環(huán)境變化的預(yù)判以及戰(zhàn)略定

4、位清晰準(zhǔn)確的根底上。以某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立為例，在目標(biāo)體系的建立過程中就存在如下問題：1. 企業(yè)相關(guān)部門陷入了第一個誤區(qū)，在對目標(biāo)結(jié)果的論證過程中始終以當(dāng)前企業(yè)的開發(fā)能力和資源為依據(jù)來質(zhì)疑企業(yè)未來的新增土地儲藏需求和資金缺口，而忽略了此次戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問題正是要挖掘企業(yè)的潛力、找出企業(yè)在未來重點要提升的能力并提出改良的方法，從而到達(dá)目標(biāo)。2. 在具體測算過程中，也存在戰(zhàn)略目標(biāo)的假設(shè)與戰(zhàn)略定位不相符合的問題。在計算經(jīng)營性指標(biāo)時，進(jìn)展了如下假設(shè)：當(dāng)年度獲取土地、次年度開工、第3年度開場銷售、第4年度開場結(jié)轉(zhuǎn)且至少要分2年結(jié)轉(zhuǎn)完畢，那么工程開發(fā)周期大概在5年以上，這明顯滯后于行業(yè)內(nèi)2-3

5、年的開發(fā)周期，造成的直接后果就是企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低下、資金占壓時間長、每年的資金缺口增大。此目標(biāo)測算的主要問題在于做這樣的假設(shè)是基于企業(yè)當(dāng)前工程開發(fā)周期較長的實際狀況，但未來我們要求企業(yè)進(jìn)展產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、嚴(yán)格控制工程進(jìn)度以縮短工程周期、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，顯然前面的假設(shè)并沒有滿足戰(zhàn)略定位的要求。既然未來提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、縮短工程周期是企業(yè)亟待解決的問題，那么工程周期的假設(shè)可以分為新增工程和現(xiàn)有工程兩種情況，現(xiàn)有工程以當(dāng)前狀況為依據(jù)，而新增工程按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工程進(jìn)展假設(shè)，適當(dāng)縮短土地獲取到開工以及開工到開盤的時間，嚴(yán)格把控工程節(jié)點，結(jié)果才能更為合理。 多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)仍停留在財務(wù)目標(biāo)的認(rèn)識階段。某房地

6、產(chǎn)國企的5年規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)甚至是由高層決策者直接填報的財務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏相應(yīng)的支撐，更難以形成完整的體系，導(dǎo)致后續(xù)的工程拓展方案、資金需求方案等具體措施缺乏指導(dǎo)依據(jù)，難以貫徹執(zhí)行下去。一套完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，應(yīng)該是企業(yè)將戰(zhàn)略定位和最終的具體行動方案連接起來的重要紐帶，它能夠從財務(wù)、市場、工程運(yùn)營、人才培養(yǎng)等多個層面將戰(zhàn)略定位“翻譯出來，從而變成可用于編制行動方案的“語言，其中還融入了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對未來開展的姿態(tài)和信心，這樣目標(biāo)體系才能成為一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要組成局部，否那么就只能是報告中的幾行數(shù)字而已。案例1：某央企集團(tuán)公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)“十二五戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢工程戰(zhàn)略目標(biāo)體系根本按照平衡計分卡的四個維度進(jìn)

7、展分解，大致如下：維度指標(biāo)名稱財務(wù)層面營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、EVA等市場與客戶層面新開工面積、新增土地儲藏面積、竣工面積、銷售面積、新進(jìn)入?yún)^(qū)域數(shù)量、各區(qū)域新拓展工程數(shù)量等內(nèi)部運(yùn)營層面新標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、平均工程運(yùn)作周期、股權(quán)和債權(quán)融資比例等學(xué)習(xí)與成長層面各專業(yè)人才需求數(shù)量等當(dāng)前，企業(yè)面臨的主要問題是工程開發(fā)能力不強(qiáng)，尤其表達(dá)在工程的進(jìn)度控制方面，平均工程運(yùn)作周期在5年左右，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低下，毛利率長期處于10%的落后水平，同時企業(yè)融資渠道單一，主要來源于債權(quán)融資，存貨大量沉淀無法變現(xiàn)使得企業(yè)資金鏈緊X，急需探索通過下屬上市公司增發(fā)配股等股權(quán)融資手段。因此，

8、針對這些問題我們在戰(zhàn)略定位的選擇上，要求企業(yè)未來在工程運(yùn)作方面嚴(yán)格參照標(biāo)準(zhǔn)工程進(jìn)展，加強(qiáng)對土地獲取方面的風(fēng)險預(yù)判能力，拓展融資渠道適時擴(kuò)大股權(quán)融資比例，并通過引進(jìn)市場化人才機(jī)制確XX位落地?；谄胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略目標(biāo)體系正是建立在戰(zhàn)略定位的根底上，將定位用數(shù)據(jù)“翻譯出來，例如要提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，就要適當(dāng)縮短平均工程運(yùn)作周期，那么假設(shè)當(dāng)年獲取土地當(dāng)年開工、次年預(yù)售、第3年竣工結(jié)轉(zhuǎn)得到的新開工面積和新增土地儲藏面積目標(biāo)值明顯低于5年運(yùn)作周期的測算結(jié)果，與之相關(guān)的各年資金缺口也有大幅減少。為了響應(yīng)增加股權(quán)融資的戰(zhàn)略定位，適當(dāng)調(diào)整資金缺口中銀行借貸、信托融資等債權(quán)融資比例，同時也能夠保證企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率保持在紅線之下。通過將上述表格中完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系繼續(xù)細(xì)化，能夠得到下一步的具體行動方案，例如詳細(xì)的融資方案、人才招聘方案以及區(qū)域拓展方案等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系填補(bǔ)了戰(zhàn)略定位和行動方案之間的斷層，保證了企業(yè)戰(zhàn)略思想從上而下的一致性。案例2：某地方國企地產(chǎn)業(yè)務(wù)“十二五戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢工程此工程并未建立復(fù)雜的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，企業(yè)的決策者更關(guān)注的是財務(wù)指標(biāo)，但在與企業(yè)決策者進(jìn)展財務(wù)目標(biāo)探討時我們發(fā)現(xiàn)，過去幾年企業(yè)決策者一直是沿襲著極為保守的經(jīng)營策略，反映在戰(zhàn)略目標(biāo)上，歷年營業(yè)收入的復(fù)合增長率僅為1-2%，這樣的目標(biāo)從操作層面來講極易實現(xiàn)，當(dāng)然可能有一些歷史原因，但從另一個側(cè)面反映出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)未來開展