某公司績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目方案

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O MXXXXXX二零一五年十二月二零一五年十二月XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司公司績(jī)效管理體系優(yōu)化工程績(jī)效管理體系優(yōu)化工程工程方案推介工程方案推介1主要內(nèi)容主要內(nèi)容q整體工程進(jìn)度整體工程進(jìn)度q前期對(duì)現(xiàn)狀的分析診斷工作前期對(duì)現(xiàn)狀的分析診斷工作q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案2績(jī)效管理優(yōu)化工程整體進(jìn)度績(jī)效管理優(yōu)化工程整體進(jìn)度工程準(zhǔn)備工程準(zhǔn)備和信息收集和信息收集現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷績(jī)效管理績(jī)效管理體系優(yōu)化方案體系優(yōu)化方案信息收集信息收集步驟步驟1.3項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃步驟步驟1.1戰(zhàn)略厘清戰(zhàn)略厘清

2、步驟步驟2.2部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系建立確認(rèn)系建立確認(rèn)步驟步驟3.1崗位指標(biāo)體系建崗位指標(biāo)體系建立確認(rèn)立確認(rèn)步驟步驟3.2管理層訪談管理層訪談步驟步驟2.1績(jī)效管理績(jī)效管理溝通和培訓(xùn)溝通和培訓(xùn)二、三級(jí)管理二、三級(jí)管理層溝通層溝通步驟步驟4.1員工溝通步驟步驟4.2交付和實(shí)施交付和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施支持現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施支持步驟步驟6.3 啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議步驟步驟1.2績(jī)效管理辦法確績(jī)效管理辦法確認(rèn)認(rèn)步驟步驟3.4營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)方營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)確認(rèn)案設(shè)計(jì)確認(rèn)步驟步驟3.3 12346試點(diǎn)分公司試點(diǎn)分公司方案設(shè)計(jì)及溝通方案設(shè)計(jì)及溝通管理層訪談管理層訪談步驟步驟5.1績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系建立建立步驟

3、步驟5.2理念、操作理念、操作培訓(xùn)培訓(xùn)步驟步驟5.35績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系診斷診斷步驟步驟2.3人力資源管理人員培訓(xùn)步驟步驟4.3 項(xiàng)目方案匯報(bào)項(xiàng)目方案匯報(bào)步驟步驟6.1交付項(xiàng)目材料步驟步驟6.2 3目錄目錄q績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案4目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系的診斷績(jī)效管理體系的診斷其它管理制度的問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案5XXXXXXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到部門(mén)，但尚未分解落實(shí)到基層崗位績(jī)效指標(biāo)

4、落實(shí)到部門(mén)，但尚未分解落實(shí)到基層崗位有明確的指標(biāo)體系和考核管理方法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個(gè)部門(mén)/直屬單位，在部門(mén)/直屬單位層級(jí)形成較為完整的指標(biāo)體系；部門(mén)經(jīng)理/中心主任明確自身的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)要求試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀績(jī)效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)指標(biāo)分解原那么，輔導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理/中心主任將部門(mén)/中心指標(biāo)分解落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定流程，標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)定時(shí)考核人與被考核人之間的雙向溝通行為逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)平臺(tái)，或者采取抽查的方式對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，防止好的績(jī)效指標(biāo)無(wú)法使用的情況指標(biāo)共?，F(xiàn)象普遍基層崗位的指標(biāo)個(gè)數(shù)繁多，不能突出考核

5、重點(diǎn)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到崗位由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無(wú)法使用，例如：客戶(hù)經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶(hù)效勞，成為送分指標(biāo)缺乏對(duì)績(jī)效期望值的事先溝通和輔導(dǎo) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn)6XXXXXXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二：績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績(jī)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為局部管理者沒(méi)有把績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成局部局部管理者會(huì)進(jìn)行不定期的績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒(méi)有把它標(biāo)準(zhǔn)化、長(zhǎng)期化，更沒(méi)有把績(jī)效指導(dǎo)當(dāng)作績(jī)效鼓勵(lì)的重要手段 缺點(diǎn)缺點(diǎn)局部

6、管理層意識(shí)到績(jī)效指導(dǎo)的重要 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)7XXXXXXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三：績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績(jī)績(jī)效考核與評(píng)估需要正確和及時(shí)的溝通效考核與評(píng)估需要正確和及時(shí)的溝通績(jī)效考核與評(píng)估現(xiàn)狀績(jī)效考核與評(píng)估現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估流程，標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效結(jié)果的溝通行為以團(tuán)結(jié)績(jī)效占員工績(jī)效40%其中：省公司績(jī)效占20%；部門(mén)績(jī)效占20%的形式表達(dá)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的作用為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)鼓勵(lì)作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊的現(xiàn)象對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過(guò)程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響

7、績(jī)效管理效果 缺點(diǎn)缺點(diǎn)大多數(shù)部門(mén)和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績(jī)效考核檔案績(jī)效管理方法中明確規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果需要對(duì)員工本人溝通 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)8XXXXXXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四：績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績(jī)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)多樣鼓勵(lì)措施在其他人力資源管理措施中，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪績(jī)效結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績(jī)效鼓勵(lì)效果有限與績(jī)效結(jié)果相結(jié)合的鼓勵(lì)措施有限，對(duì)塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限 缺點(diǎn)缺點(diǎn)績(jī)效結(jié)果與個(gè)人

8、獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績(jī)效壓力，引起了各級(jí)員工的足夠重視 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)9XXXXXXXX在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)1/51/5實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u績(jī)效方案中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的重要性大于工作目標(biāo)GS；KPI比GS難完成。u關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。u綜合部門(mén)承擔(dān)的KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成。u績(jī)效方案中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對(duì)于市場(chǎng)類(lèi)和網(wǎng)絡(luò)類(lèi)的崗位KPI權(quán)重比較大；對(duì)于綜合管理類(lèi)崗位GS權(quán)重比較大；對(duì)同一崗位，KPI與GS是同等重要的。u設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求

9、。u根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長(zhǎng)期開(kāi)展的角度對(duì)綜合部門(mén)設(shè)置相應(yīng)的KPI和工作目標(biāo)，以確保各個(gè)部門(mén)的KPI和工作目標(biāo)完成的難易程度是相當(dāng)?shù)摹Ｔ蛟騯這個(gè)問(wèn)題的是一個(gè)概念問(wèn)題。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接奉獻(xiàn)的工作的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來(lái)考核崗位重點(diǎn)工作的效果。u工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因?yàn)樵O(shè)立工作目標(biāo)不是SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。10XXXXXXXX在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)2/52/5實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u人力資源部推行的績(jī)效管理方法是人力資源部的。部門(mén)有自己的績(jī)效管理方法。如果一定要推行人力資源部的績(jī)效管理方法，就把崗位績(jī)效指標(biāo)庫(kù)發(fā)給

10、各個(gè)崗位的員工，由員工自己填寫(xiě)自己的績(jī)效考核評(píng)分表。如果員工有問(wèn)題，找人力資源部/參謀。u由部門(mén)經(jīng)理/直屬單位主任親自完成績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，并將設(shè)置中的問(wèn)題歸納總結(jié)與人力資源部/參謀溝通。u人力資源部作為專(zhuān)業(yè)人員對(duì)各級(jí)管理層和員工的績(jī)效管理工作提供專(zhuān)業(yè)支持，但并不是績(jī)效管理的執(zhí)行人。原因原因u指標(biāo)設(shè)置作為績(jī)效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個(gè)崗位設(shè)置好指標(biāo)之后，與員工溝通并解答員工的疑問(wèn)，而不是讓員工自己給自己設(shè)定指標(biāo)。u績(jī)效管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略工程，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層和員工的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。11XXXXXXXX在績(jī)效管理實(shí)施中的誤

11、區(qū)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)3/53/5實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u績(jī)效管理系統(tǒng)的建立要“十分完整、一步到位，指標(biāo)分解“百分百科學(xué)。u績(jī)效管理需要建立在科學(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的根底之上。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置有問(wèn)題，就不能做設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。以后組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了，還得重新設(shè)置指標(biāo)，現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無(wú)謂的工作。u績(jī)效體系實(shí)施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工等隨市場(chǎng)和環(huán)境的變化而變化的規(guī)那么。u基于XXXX本身的特點(diǎn)，穩(wěn)步開(kāi)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見(jiàn)，以績(jī)效管理為入手點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整是整體效益最高的方法。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以

12、安排為下一步的工作。u每年都要對(duì)公司的績(jī)效的完成情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要改進(jìn)的地方，并提出績(jī)效或其他管理體系的修訂意見(jiàn)。原因原因u績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)久的管理改革工程，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關(guān)的；同時(shí)任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會(huì)影響績(jī)效的結(jié)果。u企業(yè)需要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等等。變化和調(diào)整是持續(xù)的，不是一次調(diào)整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我開(kāi)展的過(guò)程。所以，企業(yè)需要周期性的對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能使績(jī)效體系能不斷的適應(yīng)公司和市場(chǎng)的不斷變化。12XXXXXXXX在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)4/54/5實(shí)

13、施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u“績(jī)效管理是十分重要的，績(jī)效管理可以解決一切管理問(wèn)題。u溝通本次績(jī)效管理優(yōu)化工程的主要目標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化、績(jī)效指導(dǎo)溝通的加強(qiáng)；向各級(jí)員工推介績(jī)效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。u在加強(qiáng)績(jī)效管理的同時(shí)，進(jìn)一步完善其他管理體系的建設(shè)。原因原因u績(jī)效管理是企業(yè)各項(xiàng)管理制度的重要組成局部，但是并不能解決企業(yè)的全部問(wèn)題。uXXXX的員工普遍對(duì)某些管理制度的改革需求迫切，對(duì)本次績(jī)效管理的優(yōu)化寄予過(guò)高的期望。13薪酬管理薪酬管理績(jī)效管理績(jī)效管理能力模型能力模型培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理招聘淘汰招聘淘汰職業(yè)開(kāi)展職業(yè)開(kāi)展。管理問(wèn)題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的后端，但其根源管理問(wèn)題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的

14、后端，但其根源在前端，所以解決問(wèn)題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移在前端，所以解決問(wèn)題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移職位管理職位管理組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工職責(zé)分工 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)愿景企業(yè)愿景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，需要從決定它的前端入手。需要從決定它的前端入手。14XXXXXXXX在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)5/55/5實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。u大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一局部人得“中等？u正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績(jī)效

15、優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，管理者針對(duì)不同的績(jī)效水平給予不同的鼓勵(lì)、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績(jī)效水平、能力和價(jià)值。u通過(guò)績(jī)效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績(jī)效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào)“工作辛苦。原因原因u大家對(duì)正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個(gè)群體的正常狀態(tài)，請(qǐng)參看后頁(yè)的圖示。u在績(jī)效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦與“高績(jī)效是沒(méi)有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。15XXXXXXXX是哪一種群體？是哪一種群體？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5% 90% 5%ABCDE10%20%40%20%10%正態(tài)分布的正常群體需要提高素質(zhì)的群體ABCDE5% 90% 5%大鍋

16、飯的群體？的群體16目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系的診斷績(jī)效管理體系的診斷其它管理制度的問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案17XXXXXXXX在人力資源管理其它模塊中還存在一些問(wèn)題，在人力資源管理其它模塊中還存在一些問(wèn)題，有待深入分析和后續(xù)解決有待深入分析和后續(xù)解決 建議成立其它專(zhuān)項(xiàng)小組進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)工作，包括部門(mén)和崗位職責(zé)、編制、職級(jí)、流程、三類(lèi)員工的薪酬和鼓勵(lì)措施等局部部門(mén)承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率部門(mén)權(quán)責(zé)部門(mén)權(quán)責(zé)三類(lèi)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，鼓勵(lì)作用有限局部部門(mén)間的流程未理順，尤其管理部門(mén)和中心之間的工

17、作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會(huì)造成信息不對(duì)稱(chēng)和影響市場(chǎng)反響速度等問(wèn)題業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程崗位和編制的設(shè)置沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)開(kāi)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時(shí)的更新和調(diào)整對(duì)崗位職級(jí)不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通崗位職級(jí)崗位職級(jí)局部生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性人員儲(chǔ)藏人員儲(chǔ)藏薪酬回報(bào)薪酬回報(bào)由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險(xiǎn)職業(yè)開(kāi)展職業(yè)開(kāi)展18目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案19預(yù)期成果預(yù)期成果u闡述績(jī)效管理理念，統(tǒng)一員工闡述績(jī)效管理理念，統(tǒng)一員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)u介紹優(yōu)化的績(jī)效管理方法，幫

18、介紹優(yōu)化的績(jī)效管理方法，幫助員工理解優(yōu)化方法助員工理解優(yōu)化方法20目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)21中國(guó)移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績(jī)效中國(guó)移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績(jī)效開(kāi)始開(kāi)始職位明確化職位明確化薪資(RMB p.m.). . .惠悅職等薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬市場(chǎng)化薪酬市場(chǎng)化獎(jiǎng)金績(jī)效化獎(jiǎng)金績(jī)效化以崗定級(jí)，表達(dá)差異以崗定級(jí)，表達(dá)差異夯實(shí)根

19、底管理工作夯實(shí)根底管理工作以距離直接創(chuàng)造公司的以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠(yuǎn)近決定收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級(jí)職級(jí)以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬分配合理化薪酬分配合理化控制人工總本錢(qián)的不合控制人工總本錢(qián)的不合理上升理上升以績(jī)定獎(jiǎng)，突出奉獻(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績(jī)效化獎(jiǎng)金績(jī)效化溝通長(zhǎng)期化溝通長(zhǎng)期化績(jī)效績(jī)效監(jiān)控監(jiān)控和指和指導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效績(jī)效考核考核績(jī)效績(jī)效結(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)設(shè)定設(shè)定22績(jī)效管理體系首先是一個(gè)溝通工具績(jī)效管理體系首先是一個(gè)溝通工具實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略

20、目標(biāo)的過(guò)程：各級(jí)管理層和員實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程：各級(jí)管理層和員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和制度的執(zhí)行過(guò)程中。制度的執(zhí)行過(guò)程中。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效方案員工績(jī)效方案關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)能力開(kāi)展方案能力開(kāi)展方案部門(mén)和員工個(gè)人部門(mén)和員工個(gè)人績(jī)效方案的反響績(jī)效方案的反響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)目標(biāo)的落實(shí)23績(jī)效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的工績(jī)效管理體系又是促進(jìn)

21、企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的工具具通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效監(jiān)控與反響，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法、能力和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。成為有效成為有效管理手段管理手段有效鼓勵(lì)有效鼓勵(lì)作為物質(zhì)鼓勵(lì)工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、人員調(diào)整人員晉升、降職調(diào)職的依據(jù)和日常精神鼓勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。24層層分解的績(jī)效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用層層分解的績(jī)效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用XXXX戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略落實(shí)公司公司/部門(mén)部門(mén)指標(biāo)分解指標(biāo)分解強(qiáng)

22、化職責(zé)強(qiáng)化職責(zé)必要指標(biāo)必要指標(biāo)25績(jī)效管理理念總結(jié)績(jī)效管理理念總結(jié)u績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法q要求管理層和員工要求管理層和員工對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)q幫助幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中和員工經(jīng)理們?cè)诮M織中和員工溝通戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略q進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)q將將員工的行為員工的行為與與公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系相聯(lián)系q幫助管理層與員工幫助管理層與員工對(duì)工作要求達(dá)成共識(shí)對(duì)工作要求達(dá)成共識(shí)，并明確努力的方向，并明確努力的方向q實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體整體績(jī)效水平最優(yōu)績(jī)效水平最優(yōu)26本次本次XXXXXXXX績(jī)效管理方法的優(yōu)化點(diǎn)績(jī)

23、效管理方法的優(yōu)化點(diǎn)平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間現(xiàn)有方法現(xiàn)有方法單向下達(dá)指標(biāo)單向下達(dá)指標(biāo)考核為主考核為主以人力資源部為主導(dǎo)以人力資源部為主導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到崗位績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到崗位單一的季度活動(dòng)單一的季度活動(dòng)績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位通過(guò)指標(biāo)的合理設(shè)置和科學(xué)評(píng)估減通過(guò)指標(biāo)的合理設(shè)置和科學(xué)評(píng)估減少平衡結(jié)果的時(shí)間少平衡結(jié)果的時(shí)間雙向溝通指標(biāo)雙向溝通指標(biāo)指導(dǎo)為主指導(dǎo)為主各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工共享責(zé)任、共同參與共享責(zé)任、共同參與持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對(duì)話持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對(duì)話優(yōu)化方法優(yōu)化方法27績(jī)效管理優(yōu)化方案的三個(gè)載體績(jī)效管理優(yōu)化方案

24、的三個(gè)載體績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效管理通過(guò)3個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的導(dǎo)向作用：個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的導(dǎo)向作用：I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來(lái)衡量評(píng)估員工工作績(jī)效表關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來(lái)衡量評(píng)估員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作結(jié)果最直接的衡現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作結(jié)果最直接的衡量方式。量方式。II.工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效方工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效方案時(shí)共同商議確定案時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的

25、一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法?；年P(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。III.績(jī)效提升和能力開(kāi)展方案是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員績(jī)效提升和能力開(kāi)展方案是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過(guò)程中所必須的能力開(kāi)展需要或績(jī)效水平繼的過(guò)程中所必須的能力開(kāi)展需要或績(jī)效水平繼續(xù)提升的方案，并根據(jù)此設(shè)定能力開(kāi)展具體實(shí)續(xù)提升的方案，并根據(jù)此設(shè)定能力開(kāi)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力開(kāi)展落實(shí)情況。施方案，跟蹤評(píng)估能力開(kāi)展落實(shí)情況。關(guān)鍵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定績(jī)效提升和

26、能力績(jī)效提升和能力開(kāi)展方案開(kāi)展方案28目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)29績(jī)效管理體系優(yōu)化的方法論績(jī)效管理體系優(yōu)化的方法論優(yōu)化績(jī)效管理體系是基于華信惠悅公司針對(duì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的。優(yōu)化績(jī)效管理體系是基于華信惠悅公司針對(duì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的?？?jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)與指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效考核與評(píng)估與評(píng)估績(jī)效績(jī)效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)績(jī)效

27、指標(biāo)設(shè)定設(shè)定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)與行動(dòng)方案部門(mén)目標(biāo)與行動(dòng)方案30目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)設(shè)定q績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)q績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估q績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)31目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效

28、管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)設(shè)定q績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)q績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估q績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)32績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的流程圖績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的流程圖總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考核人考核人人力資源部人力資源部討論確定戰(zhàn)略舉措共同確定各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，并填寫(xiě)部門(mén)經(jīng)理的“員工績(jī)效考核評(píng)分表與被考核人一對(duì)一溝通績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門(mén)指標(biāo)，逐級(jí)設(shè)置下屬崗位的績(jī)效指標(biāo)，填寫(xiě)“員工績(jī)效考核評(píng)分表注注:1. 本流程中提到的設(shè)定績(jī)效指標(biāo)都包括了K

29、PI和GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配；2. 部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)等同于部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)；將表格交人力資源部備查開(kāi)始結(jié)束公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)經(jīng)理的“員工績(jī)效考核評(píng)分表員工的“員工績(jī)效考核評(píng)分表33集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由分解為部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由部門(mén)和崗位的重要工作內(nèi)容形成部門(mén)和崗位的重要工作內(nèi)容形成績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉措以自上而下的

30、原那么分解成為各個(gè)部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；而部門(mén)的重要措以自上而下的原那么分解成為各個(gè)部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；而部門(mén)的重要工作和崗位的重要工作構(gòu)成部門(mén)和崗位的工作目標(biāo)。工作和崗位的重要工作構(gòu)成部門(mén)和崗位的工作目標(biāo)。崗位崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位績(jī)效考核評(píng)分表崗位績(jī)效考核評(píng)分表集團(tuán)公司集團(tuán)公司指標(biāo)分解指標(biāo)分解省公司省公司戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措部門(mén)重要工部門(mén)重要工作作/職責(zé)職責(zé)確定確定部門(mén)工作目標(biāo)部門(mén)工作目標(biāo)崗位工作目標(biāo)崗位工作目標(biāo)分解分解崗位重要工崗位重要工作作/職責(zé)職責(zé)34績(jī)效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，直接上級(jí)是指績(jī)效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，直接上級(jí)是

31、指標(biāo)制定的主體標(biāo)制定的主體組織者組織者考核者考核者被考核被考核者者征詢(xún)、技術(shù)指導(dǎo)征詢(xún)、技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果提交結(jié)果設(shè)立方案設(shè)立方案溝通反響溝通反響監(jiān)督者監(jiān)督者監(jiān)督監(jiān)督反響反響反響反響征詢(xún)征詢(xún)反響反響征詢(xún)征詢(xún)u在實(shí)施員工績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，參與的相關(guān)方包括：在實(shí)施員工績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：人力資源部組織者：人力資源部考核者：各部門(mén)考核者：各部門(mén)/ /中心的各級(jí)管理人員，并且是直接上級(jí)中心的各級(jí)管理人員，并且是直接上級(jí)被考核者：各部門(mén)被考核者：各部門(mén)/ /中心的員工，并且是直接下級(jí)中心的員工，并且是直接下級(jí)監(jiān)督者：考核者的直接上級(jí)監(jiān)督者：考核者的直接上級(jí)35上下

32、級(jí)都必須對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)上下級(jí)都必須對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)上級(jí)經(jīng)理上級(jí)經(jīng)理u分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo)u安排并協(xié)調(diào)績(jī)效方案溝通會(huì)議u記錄績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績(jī)效文件u保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動(dòng)性u(píng)溝通公司的總體目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向u明確員工的職責(zé)與目標(biāo) u與員工共同探討，達(dá)成一致員工員工u在溝通會(huì)議開(kāi)始之前，對(duì)上級(jí)經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮u積極參與績(jī)效溝通不參與績(jī)效指標(biāo)的制定u審視績(jī)效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見(jiàn)u總結(jié)自己對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)36績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)定方式績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)定方式關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)考核被考核人工作是否到

33、達(dá)公司期望的參照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)考核被考核人工作是否到達(dá)公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。標(biāo)準(zhǔn)，是確保績(jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭(zhēng)創(chuàng)值。但是，不是每個(gè)KPI都需要設(shè)置爭(zhēng)創(chuàng)值。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)線性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分100分線性加分120分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值爭(zhēng)創(chuàng)值爭(zhēng)創(chuàng)值目標(biāo)值目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)線性扣分1. 2. 3. 80分100分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值目標(biāo)值目標(biāo)值集團(tuán)下達(dá)集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)的指標(biāo)XXXX各部門(mén)各部門(mén)/中中心心/崗位的指標(biāo)崗位的指標(biāo)37在對(duì)部門(mén)和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評(píng)分的方法進(jìn)行評(píng)估，具在對(duì)部門(mén)

34、和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評(píng)分的方法進(jìn)行評(píng)估，具體檔位數(shù)值及其含義如下：體檔位數(shù)值及其含義如下：GS得分強(qiáng)制固定為得分強(qiáng)制固定為60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5檔，不同檔位之間不存檔，不同檔位之間不存在中間分?jǐn)?shù)如在中間分?jǐn)?shù)如70分，分，95分等分等工作目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法采用五檔固定值的方法GS 得分得分具體含義具體含義60遠(yuǎn)低于工作目標(biāo)的期望，影響部門(mén)或他人績(jī)效80未完成或部分未完成工作目標(biāo)100完成工作目標(biāo)，達(dá)到主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期或要求120工作目標(biāo)完成情況高于期望140工作目標(biāo)完成情況高于期望，且對(duì)部門(mén)或他人的績(jī)效

35、也產(chǎn)生支持幫助作用38關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置1. KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重：與工作目標(biāo)各自所占的比重：市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、開(kāi)展方案和直屬單位的市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、開(kāi)展方案和直屬單位的KPI比重占比重占70；GS占占30直屬直屬單位內(nèi)部三級(jí)經(jīng)理的單位內(nèi)部三級(jí)經(jīng)理的KPI占占60%，GS占占40%；基層員工；基層員工KPI占占50%；GS占占50%其他各個(gè)部門(mén)的其他各個(gè)部門(mén)的KPI比重占比重占40%；工作目標(biāo)占；工作目標(biāo)占60%承擔(dān)內(nèi)部客戶(hù)滿意度指標(biāo)承擔(dān)內(nèi)部客戶(hù)滿意度指標(biāo)2. 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原那么：各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原那么：每一項(xiàng)

36、指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，以，以5遞增，最高不超過(guò)遞增，最高不超過(guò)30的權(quán)重；的權(quán)重；崗位崗位KPI與與GS的數(shù)量各不超過(guò)的數(shù)量各不超過(guò)5個(gè)；個(gè)；績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)得分得分權(quán)重權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 1xx %l70（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位）l40（其他部門(mén)）KPI 2xx % KPI 3xx %工作目標(biāo)GS 1xx %l30（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位）l60（其他部門(mén)）GS 2xx %GS 3xx %總計(jì)100%39共保指標(biāo)的處理原那么共保指標(biāo)的處理原那么1. 由對(duì)共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門(mén)單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。由對(duì)共保指標(biāo)承擔(dān)主要職

37、責(zé)的部門(mén)單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。2. 由上述主要責(zé)任部門(mén)根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對(duì)相關(guān)配合部門(mén)設(shè)計(jì)衡由上述主要責(zé)任部門(mén)根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對(duì)相關(guān)配合部門(mén)設(shè)計(jì)衡量其配合程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為量其配合程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為5%。指標(biāo)：壞帳率指標(biāo)：壞帳率比重：比重：30指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率比重：比重：5指標(biāo)：指標(biāo)：欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)確率欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)確率比重：比重：5現(xiàn)在現(xiàn)在未來(lái)未來(lái)40以相加的形式表達(dá)團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響以相加的形式表達(dá)團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響q公司績(jī)效得分和部門(mén)績(jī)效得分在員工個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分中

38、占有一定的比例，最終的績(jī)效得分需要對(duì)不同得分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。q對(duì)于一局部無(wú)法分解到崗位的部門(mén)指標(biāo)需要由部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任作為部門(mén)管理者承擔(dān)，部門(mén)內(nèi)員工那么通過(guò)上述方式對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到支撐作用。q對(duì)于由于分工原因?qū)е虏块T(mén)績(jī)效指標(biāo)無(wú)法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。q對(duì)于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對(duì)獨(dú)立，建議對(duì)于直屬單位的員工可以按省公司績(jī)效得分：中心績(jī)效得分：科室績(jī)效得分：個(gè)人績(jī)效得分10%:15%:15%:60%的比例，計(jì)算個(gè)人績(jī)效總得分崗位崗位公司績(jī)效公司績(jī)效得分得分部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效得分得分個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效得分得分個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分總計(jì)得分部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主

39、任50%50%-100%部門(mén)其他員工20%20%60%100%即：即：q部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任個(gè)人績(jī)效總分省公司績(jī)效得分部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任個(gè)人績(jī)效總分省公司績(jī)效得分50%+部門(mén)績(jī)效得分部門(mén)績(jī)效得分50%q其他部門(mén)員工個(gè)人績(jī)效總分所屬部門(mén)經(jīng)理個(gè)人績(jī)效總分其他部門(mén)員工個(gè)人績(jī)效總分所屬部門(mén)經(jīng)理個(gè)人績(jī)效總分40%+個(gè)人績(jī)效得分個(gè)人績(jī)效得分60%41目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)

40、設(shè)定q績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)q績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估q績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)42績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖考核人考核人總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談、監(jiān)控和指導(dǎo)收集數(shù)據(jù)填寫(xiě)績(jī)效監(jiān)控表初步分析績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因，并制定改進(jìn)方案，填寫(xiě)績(jī)效監(jiān)控表或績(jī)效指導(dǎo)記錄表向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批績(jī)效改進(jìn)方案是否需要修訂績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值？總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)修改績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)值并備案否否是是開(kāi)始結(jié)束績(jī)效監(jiān)控記錄表實(shí)際值與目標(biāo)值差異較大？否否是是43績(jī)效監(jiān)控工具績(jī)效監(jiān)控記錄表績(jī)效監(jiān)控工具績(jī)效監(jiān)控記錄表

41、績(jī)效監(jiān)控需要使用簡(jiǎn)便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門(mén)績(jī)效監(jiān)控需要使用簡(jiǎn)便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門(mén)/直屬單位直屬單位/崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)為考核期末的績(jī)效評(píng)估采集依據(jù)。崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)為考核期末的績(jī)效評(píng)估采集依據(jù)。警示燈可以比較形象地表示該績(jī)效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績(jī)效指標(biāo)警示燈可以比較形象地表示該績(jī)效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績(jī)效指標(biāo)達(dá)成或超過(guò)期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易達(dá)成或超過(guò)期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，那么為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)

42、，那么改進(jìn)，那么為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，那么為紅燈，需要最多的關(guān)注。為紅燈，需要最多的關(guān)注。對(duì)出現(xiàn)黃燈和紅燈的績(jī)效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制對(duì)出現(xiàn)黃燈和紅燈的績(jī)效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體季度績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對(duì)警示指標(biāo)進(jìn)行分析的根底上可以定改善舉措；在整體季度績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對(duì)警示指標(biāo)進(jìn)行分析的根底上可以制訂季度的績(jī)效監(jiān)控報(bào)告。制訂季度的績(jī)效監(jiān)控報(bào)告?？?jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)階段階段目標(biāo)值目標(biāo)值階段階段實(shí)際值實(shí)際值偏差偏差比例比例警示燈警示燈原因分析原因分析改進(jìn)方案改進(jìn)方案綠燈綠燈黃燈黃燈紅燈紅燈績(jī)效監(jiān)控

43、績(jī)效監(jiān)控記錄表記錄表44績(jī)效指導(dǎo)記錄工具績(jī)效指導(dǎo)記錄表績(jī)效指導(dǎo)記錄工具績(jī)效指導(dǎo)記錄表v在尋求主管績(jī)效指導(dǎo)前，員工需要對(duì)每次的溝通有明確的議題；v記錄溝通中的要點(diǎn)，例如：?jiǎn)T工的想法以及主管提供的反響意見(jiàn)；v記錄雙方達(dá)成的行動(dòng)方案以及所需的資源要求；v該季度績(jī)效指導(dǎo)的累積會(huì)成為員工績(jī)效考核時(shí)的重要參考之一。當(dāng)出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題或其它個(gè)人無(wú)法解決的工作困惑時(shí)，員工可以向管理者求助，主當(dāng)出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題或其它個(gè)人無(wú)法解決的工作困惑時(shí)，員工可以向管理者求助，主動(dòng)積極地尋求解決問(wèn)題的方法和資源。動(dòng)積極地尋求解決問(wèn)題的方法和資源?？?jī)效績(jī)效指導(dǎo)記錄表指導(dǎo)記錄表績(jī)效績(jī)效指導(dǎo)議題指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件/ /指導(dǎo)要點(diǎn)記錄指

44、導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動(dòng)計(jì)劃及行動(dòng)計(jì)劃及所需資源所需資源45目錄目錄qXXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)設(shè)定q績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)q績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估q績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)46績(jī)效考核和評(píng)估流程圖績(jī)效考核和評(píng)估流程圖人力資源部人力資源部考核人考核人考核人的直考核人的直接上級(jí)接上級(jí)公布績(jī)效考核制度、輔導(dǎo)及監(jiān)控進(jìn)度對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)估，

45、填寫(xiě)相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)分表與被考核人溝通績(jī)效結(jié)果和未來(lái)開(kāi)展建議雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否否是是聽(tīng)取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果員工績(jī)效考核評(píng)分表結(jié)束將績(jī)效考核結(jié)果用于發(fā)放績(jī)效工資被考核人被考核人 收集績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)開(kāi)始被考核人自評(píng)47員工需要對(duì)當(dāng)期的整體績(jī)效情況作出自我評(píng)價(jià)，同員工需要對(duì)當(dāng)期的整體績(jī)效情況作出自我評(píng)價(jià)，同時(shí)思考下一階段的能力開(kāi)展和績(jī)效水平的提高方案時(shí)思考下一階段的能力開(kāi)展和績(jī)效水平的提高方案根據(jù)每個(gè)指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量當(dāng)期的績(jī)效完成情況；完成對(duì)階段績(jī)效完成情況的自我評(píng)價(jià)：總體績(jī)效指標(biāo)的完成情況；KPI實(shí)際值與目標(biāo)值差異的原因，如可能是市場(chǎng)/行業(yè)環(huán)境的問(wèn)題

46、，可能是自身能力上的原因，也可能是其他原因；GS實(shí)際完成情況是否完全符合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求；與主管進(jìn)行績(jī)效結(jié)果和差異原因的溝通，制訂下一步改善/提高的行動(dòng)方案；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)項(xiàng)具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重 實(shí)際指標(biāo)值 得分 備注/評(píng)語(yǔ)12工作目標(biāo)工作目標(biāo) (GS)項(xiàng)具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重完成情況得分 備注/評(píng)語(yǔ)12加分加分/扣分扣分/否決指標(biāo)否決指標(biāo)項(xiàng)具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重完成情況得分 備注/評(píng)語(yǔ)12自我評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)、未來(lái)發(fā)展建議和發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)、未來(lái)發(fā)展建議和發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃簽名簽名被評(píng)人簽名考評(píng)人簽名上級(jí)經(jīng)理簽名人力資源部簽名員

47、工績(jī)效考核評(píng)分表例如員工績(jī)效考核評(píng)分表例如48溝通的必要內(nèi)容溝通的必要內(nèi)容v 考核期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)的完成情況，績(jī)效表現(xiàn)的自我評(píng)估結(jié)果，自我評(píng)估結(jié)果的理由；v 對(duì)績(jī)效目標(biāo)及其結(jié)果的看法，以及對(duì)考核人提出的績(jī)效表現(xiàn)總體評(píng)估結(jié)果的看法；v 在考核期內(nèi)的績(jī)效提升和能力開(kāi)展方案執(zhí)行的完成情況，如沒(méi)有完成，是什么原因？v 自我感知哪些能力在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長(zhǎng)處和缺乏？v 對(duì)目前工作有哪些看法，在能力和績(jī)效提升方面有何設(shè)想？做為保證績(jī)效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進(jìn)行績(jī)效結(jié)做為保證績(jī)效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的溝通：果的溝通：49目錄目錄qXXXX績(jī)

48、效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化方案q績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念q績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架績(jī)效管理體系優(yōu)化方法和根本框架 q績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系優(yōu)化方案q績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)設(shè)定q績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)q績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效考核與評(píng)估q績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用q績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)50考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的員工應(yīng)把注意員工應(yīng)把注意力放在重要事力放在重要事情上情上員工努力發(fā)揮員工努力發(fā)揮其最大潛力其最大潛力考核考核結(jié)果結(jié)果調(diào)薪調(diào)薪績(jī)效工資績(jī)效工資培訓(xùn)開(kāi)展培訓(xùn)開(kāi)展晉升與淘汰晉升與淘汰種

49、類(lèi)種類(lèi)制訂依據(jù)制訂依據(jù)個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效員工薪資在帶寬中員工薪資在帶寬中位置位置個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效公司績(jī)效公司績(jī)效員工能力與職位能員工能力與職位能力比照力比照員工能力員工能力績(jī)效水平績(jī)效水平對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，表達(dá)其市場(chǎng)價(jià)值穩(wěn)定回報(bào)，表達(dá)其市場(chǎng)價(jià)值發(fā)放給個(gè)人績(jī)效的優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效發(fā)放給個(gè)人績(jī)效的優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定績(jī)效工資，但與優(yōu)良普通者也會(huì)給以一定績(jī)效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績(jī)效落后者那么沒(méi)有績(jī)者有顯著差距，而績(jī)效落后者那么沒(méi)有績(jī)效工資效工資績(jī)效工資的多少必須結(jié)合公司整體績(jī)效的績(jī)效工資的多少必須

50、結(jié)合公司整體績(jī)效的達(dá)成狀況，在整體績(jī)效不佳時(shí)可以停發(fā)此達(dá)成狀況，在整體績(jī)效不佳時(shí)可以停發(fā)此局部工資，但必須與員工明確溝通局部工資，但必須與員工明確溝通對(duì)能力評(píng)估得出的缺乏局部和員工開(kāi)展要對(duì)能力評(píng)估得出的缺乏局部和員工開(kāi)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或開(kāi)展時(shí)機(jī)求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或開(kāi)展時(shí)機(jī)根據(jù)員工能力、績(jī)效水平和工作需要確定根據(jù)員工能力、績(jī)效水平和工作需要確定具體的人員升降具體的人員升降解釋解釋u員工績(jī)效的評(píng)估結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系。51考核結(jié)果應(yīng)用之一績(jī)效工資考核結(jié)果應(yīng)用之一績(jī)效工資1. 根據(jù)公司、部門(mén)和員工的績(jī)效得分加權(quán)算出部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)員工的績(jī)效總得分根據(jù)公司、部門(mén)和員工的績(jī)效

51、得分加權(quán)算出部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)員工的績(jī)效總得分 績(jī)效總得分的計(jì)算方法：績(jī)效總得分的計(jì)算方法：部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理/直屬單位主任績(jī)效總得分本部門(mén)直屬單位主任績(jī)效總得分本部門(mén)/中心績(jī)效得分中心績(jī)效得分50%+省公司績(jī)效得分省公司績(jī)效得分50%部門(mén)員工個(gè)人績(jī)效總得分個(gè)人績(jī)效得分部門(mén)員工個(gè)人績(jī)效總得分個(gè)人績(jī)效得分60%部門(mén)績(jī)效得分部門(mén)績(jī)效得分20%公司績(jī)效得分公司績(jī)效得分20%中心員工個(gè)人績(jī)效總得分個(gè)人績(jī)效得分中心員工個(gè)人績(jī)效總得分個(gè)人績(jī)效得分60%科室績(jī)效得分科室績(jī)效得分15%中心績(jī)效得分中心績(jī)效得分15%公司績(jī)效得分公司績(jī)效得分10%2. 遵循正態(tài)分布的原那么得出個(gè)人的績(jī)效等級(jí)遵循正態(tài)分布的原那么得出個(gè)人

52、的績(jī)效等級(jí) 正態(tài)分布原那么和方式與現(xiàn)狀相同正態(tài)分布原那么和方式與現(xiàn)狀相同等等級(jí)級(jí)例例如如部門(mén)考核分?jǐn)?shù)10090 分 9075 分 75 分以下個(gè)人績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等比例1560251060305554052考核結(jié)果應(yīng)用之一績(jī)效工資續(xù)考核結(jié)果應(yīng)用之一績(jī)效工資續(xù)3. 根據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)和員工職位等級(jí)得出個(gè)人績(jī)效工資比例。根據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)和員工職位等級(jí)得出個(gè)人績(jī)效工資比例。崗位職級(jí)崗位職級(jí)績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資占職級(jí)工資比例績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資占職級(jí)工資比例欠佳欠佳中等中等良好良好優(yōu)秀優(yōu)秀130253540450304045680354550911040505512160455

53、5%604. 計(jì)算員工個(gè)人績(jī)效工資有待人力資源部對(duì)人工本錢(qián)進(jìn)行測(cè)算后再確定計(jì)算員工個(gè)人績(jī)效工資有待人力資源部對(duì)人工本錢(qián)進(jìn)行測(cè)算后再確定員工績(jī)效工資員工績(jī)效工資 崗位職級(jí)工資月標(biāo)準(zhǔn)考核期出勤月數(shù)崗位職級(jí)工資月標(biāo)準(zhǔn)考核期出勤月數(shù)(個(gè)人績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)比個(gè)人績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)比例例60%+部門(mén)績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)比例部門(mén)績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)比例40%)53考核結(jié)果應(yīng)用之二考核結(jié)果應(yīng)用之二調(diào)薪調(diào)薪注注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)公司高管層根據(jù)市場(chǎng)薪資增長(zhǎng)狀況和公司經(jīng)營(yíng)狀況最終決策v 根據(jù)年終員工績(jī)效等級(jí)，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度v 在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績(jī)效水平為最正確的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度v 公司整體

54、調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場(chǎng)的調(diào)薪幅度，如左圖中的8v 年終績(jī)效結(jié)果為不佳的員工將酌情降薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略市場(chǎng)調(diào)薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略市場(chǎng)調(diào)薪幅度而定幅度而定年度調(diào)薪表例如年度調(diào)薪表例如 績(jī)效等級(jí)薪值區(qū)間位置優(yōu)秀優(yōu)秀 良好良好中等中等欠佳欠佳高于上限6%4%2%-6%上四分之一區(qū)8%6%4%-4%中上四分之一區(qū)10%8%6%-2%中下四分之一區(qū)13%10%8%0%下四分之一區(qū)18%13%10%0%低于下限23%18%13%0%54考核結(jié)果應(yīng)用之三晉升、淘汰及培訓(xùn)開(kāi)展考核結(jié)果應(yīng)用之三晉升、淘汰及培訓(xùn)

55、開(kāi)展中等欠佳良好良好優(yōu)秀良好能能力力評(píng)評(píng)估估超出期望符合期望尚需開(kāi)展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒(méi)有完成績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)中等良好提升有潛能淘汰或降職培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)開(kāi)展線建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設(shè)計(jì)完成了建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設(shè)計(jì)完成了XXXX的能力模型之后，的能力模型之后，結(jié)合員工能力和績(jī)效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對(duì)哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的結(jié)合員工能力和績(jī)效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對(duì)哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和開(kāi)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。培訓(xùn)和開(kāi)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。 v 績(jī)效和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫(kù)，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保存的對(duì)象；v 績(jī)效出色而能力尚需開(kāi)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而績(jī)效缺乏而能力超標(biāo)的員工那么需考慮多種開(kāi)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；v 績(jī)效和能力都缺乏的員工是要逐漸淘汰和降職的對(duì)象，可以給予一定時(shí)間的觀察，如果無(wú)明顯改善那么啟動(dòng)淘汰