制造型企業(yè)MBK績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)用

1、制造型企業(yè)MBK 績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)用    案例:    A企業(yè)成立于2006年，是一家位于沿海地區(qū)的生產(chǎn)制造企業(yè)，其訂單大部分來(lái)自海外。在建立之初，公司老板憑借海外背景獲得大量訂單，使得公司規(guī)模迅速增加，從最初的200人，不到一年時(shí)間增加到800人。隨著公司規(guī)模的增加，一系列管理問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)，突出表現(xiàn)在內(nèi)部相互扯皮、人才流失嚴(yán)重、工傷事件時(shí)有發(fā)生、員工士氣低落等，而且企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量下滑，客戶滿意度下降。進(jìn)入2007年，國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化，訂單量開(kāi)始遞減，而且從08年1月開(kāi)始，勞動(dòng)合同法的實(shí)施將給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更大的不確定性。

2、因此企業(yè)決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，向管理要效益。公司高層決定以績(jī)效管理作為企業(yè)管理體系重建的切入口，于是成立績(jī)效管理項(xiàng)目小組，設(shè)計(jì)了一種新型的績(jī)效管理系統(tǒng) 。    管理系統(tǒng)分析:    MBK 績(jī)效管理系統(tǒng)的特征    在建立績(jī)效管理系統(tǒng)之初，公司高層對(duì)它的總體把握是必須包含以下特征：    （1）、具有戰(zhàn)略導(dǎo)向；（2）、具有系統(tǒng)論的理念；（3）、體現(xiàn)以人為本的原則    新型的績(jī)效管理系統(tǒng) ：吸收與綜合了以目標(biāo)管理（MBO：manageme

3、nt by objects）為原則、平衡記分卡（BSC：balanced scorecard）為維度、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：key performance indicator）為技術(shù)、以及360度考評(píng)等理論與方法優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。     績(jī)效管理體系的構(gòu)成     MBK績(jī)效管理系統(tǒng)由三個(gè)子體系構(gòu)成，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果應(yīng)用體系，具體見(jiàn)圖1。圖1： 績(jī)效管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成以及在人力資源管理系統(tǒng)中的位置    一、績(jī)效指標(biāo)體系    M

4、BK 的績(jī)效指標(biāo)按照重要性和來(lái)源的不同分為：    1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：“關(guān)鍵”的含義是指KPI所對(duì)應(yīng)的內(nèi)容是企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的最主要問(wèn)題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。 借助于平衡記分卡建立KPI指標(biāo)，并且運(yùn)用BSC的戰(zhàn)略地圖等工具將KPI分解，因此所有層面的KPI均含有財(cái)務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與客戶等四個(gè)方面內(nèi)容。    2.崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI：position responsibility indicator）：崗位職責(zé)指標(biāo)是根據(jù)部門(mén)和崗位的說(shuō)明書(shū)中“崗位職責(zé)、工

5、作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)，這些指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容大多是日常事務(wù)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，將之劃為KPI的范圍。    3、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI：work attitude indicator）工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”，WAI與其他考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是：不管崗位高低、能力大小，其考評(píng)內(nèi)容都是相同的，即考評(píng)重點(diǎn)都是工作的認(rèn)真程度、責(zé)任度、努力程度、積極性，是否忠于職守，是否服從命令等。    4、崗位勝任力指標(biāo)（PCI：position competence indicator）崗

6、位勝任指標(biāo)是針對(duì)員工為完成崗位工作所應(yīng)具備或者達(dá)到的能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)通過(guò)崗位勝任力模型（Competency Model）獲得。    5、否決指標(biāo)（NNI：No-No indicator）否決指標(biāo)是A企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定的較為特殊而關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果，比如安全問(wèn)題，雖然公司追求的是利潤(rùn)，但是一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，將會(huì)給員工人身安全、企業(yè)財(cái)產(chǎn)帶來(lái)無(wú)法挽回的損失。所以A企業(yè)將安全生產(chǎn)作為否決指標(biāo)如果某部門(mén)某員工在安全工作上出現(xiàn)問(wèn)題，則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績(jī)，相

7、應(yīng)地該部門(mén)主管負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，其考評(píng)成績(jī)?yōu)榱?，本部門(mén)的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。    二、考評(píng)運(yùn)作體系     MBK的考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織體系、考評(píng)方式方法與考評(píng)程序、考評(píng)信息處理系統(tǒng)以及績(jī)效管理制度的建立等內(nèi)容。在構(gòu)建考評(píng)體系時(shí)，A企業(yè)確定了以下原則：一是要將組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合，突出公司一貫奉行的集體意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神；二是將傳統(tǒng)的考評(píng)方式與360度考評(píng)方式相結(jié)合；三是注重企業(yè)績(jī)效信息的收集，為各部門(mén)以及員工的成長(zhǎng)收集信息。    1、考評(píng)組織的建立    為保證

8、績(jī)效管理的正常運(yùn)行，A企業(yè)成立了績(jī)效管理委員會(huì)。委員會(huì)作為企業(yè)績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略部以及核心業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成。委員會(huì)下常設(shè)績(jī)效管理小組，具體負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作，由戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部相關(guān)人員組成。    2、考評(píng)方式與方法    （1）考評(píng)方法 的績(jī)效“考評(píng)”分為兩種方法，即考核與評(píng)議?？己思础翱剂亢怂恪?，是針對(duì)定量化的指標(biāo)所采用的考評(píng)方法，各級(jí)KPI采用這種考評(píng)方法。 評(píng)議是“評(píng)價(jià)+議論（討論）”，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)而采用的考評(píng)方法，具體操作方法類(lèi)似于小組討

9、論，由幾個(gè)考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的定性指標(biāo)進(jìn)行討論，根據(jù)一致意見(jiàn)確定績(jī)效水平，各級(jí)PRI都采用這種考評(píng)方式。    （2）考評(píng)方式 主張采用360度的考評(píng)方式，雖然360度考評(píng)存在費(fèi)時(shí)、費(fèi)力等方面的不足。但是通過(guò)360度考評(píng)得到的信息更全面，更準(zhǔn)確，可以減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差，而且考評(píng)多維度的反饋信息能夠幫助員工增強(qiáng)自我意識(shí)和自我管理效能。    （3）考評(píng)流程以及考評(píng)周期考評(píng)的內(nèi)容不同，考評(píng)流程也不同。對(duì)KPI的考核采取自上而下的順序，而對(duì)PRI以及PCI的考評(píng)，則采取自下而上的順序。關(guān)于考評(píng)周期，A企業(yè)對(duì)KPI、PRI以及WA

10、I主張?jiān)露瓤己?，以便收集詳?xì)的績(jī)效信息。為了克服360度考評(píng)帶來(lái)的大量信息問(wèn)題，則需要信息管理系統(tǒng)，將所有的考評(píng)信息利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行操作。    （4）不同績(jī)效成績(jī)的計(jì)算在整個(gè)考評(píng)階段會(huì)出現(xiàn)不同形式的績(jī)效（成績(jī)），比如按照被考評(píng)對(duì)象不同有公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、以及班組和個(gè)人績(jī)效；按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績(jī)效等；還有針對(duì)考核內(nèi)容的KPI、PCI、PRI成績(jī)等。而某個(gè)被考核對(duì)象完整的考評(píng)成績(jī)是上述幾種成績(jī)的組合，不同的績(jī)效成績(jī)的計(jì)分方法、計(jì)算方法也不相同。    三、結(jié)果應(yīng)用體系    結(jié)果應(yīng)用體

11、系是 的收尾部分，同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，主要是根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開(kāi)展各項(xiàng)管理工作，具體表現(xiàn)在人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等。    體系建立與實(shí)施效果:    根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和 各體系之間的關(guān)系，A企業(yè)設(shè)計(jì)了如下步驟建立績(jī)效管理系統(tǒng)（見(jiàn)圖2）。    前期準(zhǔn)備工作    前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)、在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任力模型設(shè)計(jì)，這些工作主要是為設(shè)計(jì)績(jī)效指

12、標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。    指標(biāo)體系設(shè)計(jì)    首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從BSC的角度設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分解矩陣、石川圖（魚(yú)骨圖）等方法將企業(yè)KPI分解到部門(mén)、班組以及崗位；根據(jù)企業(yè)年度重點(diǎn)工作任務(wù)、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，總結(jié)企業(yè)否決指標(biāo)（NNI）；根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)各部門(mén)、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；根據(jù)崗位勝任模型設(shè)計(jì)崗位勝任力指標(biāo)（PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類(lèi)人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）。由此組成了整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。    在建立KPI時(shí)，A企業(yè)嚴(yán)格遵循了SMA

13、RT原則，即明確性(Specific)、可測(cè)性(Measurable)、可達(dá)成(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)以及時(shí)限性 (Time-based)原則；為了便于考核，所提煉的每一個(gè)KPI均包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任崗位、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在所有KPI設(shè)計(jì)完畢后，把所有的KPI匯總成KPI庫(kù)，企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃部署時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際需要從KPI庫(kù)中抽取相關(guān)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行跟蹤。             

14、0;     圖2  績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟     運(yùn)作體系設(shè)計(jì)    主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。重要的是績(jī)效管理委員會(huì)的建立，最關(guān)鍵的是確定委員會(huì)的成員以及委員會(huì)的工作職責(zé)與權(quán)限。    考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)    將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。在構(gòu)建 過(guò)程中，A企業(yè)針對(duì)考評(píng)運(yùn)作體

15、系的內(nèi)容重新設(shè)計(jì)了“基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)辦法”、“基于績(jī)效考評(píng)的晉升辦法”以及“基于績(jī)效考評(píng)的部門(mén)和個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法”等，作為對(duì)原有相關(guān)制度的完善和補(bǔ)充。    制定績(jī)效管理制度    將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為A企業(yè)績(jī)效管理制度V1.0，以保證管理工作的順利開(kāi)展，并不定期根據(jù)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行修訂。    績(jī)效管理系統(tǒng)的維護(hù) A企業(yè)績(jī)效管理制度V1.0規(guī)定績(jī)效管理委員會(huì)與人力資源管理部要適時(shí)追蹤 系統(tǒng)運(yùn)行情況。在系統(tǒng)維護(hù)過(guò)程中，定期設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷問(wèn)卷對(duì) 的指標(biāo)體系、運(yùn)作體系以及

16、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系的運(yùn)行情況進(jìn)行全面調(diào)查，并提交調(diào)查報(bào)告和調(diào)整方案。    A企業(yè)在 系統(tǒng)建立后，其效果開(kāi)始體現(xiàn)：首先是在推行項(xiàng)目的過(guò)程中員工精神面貌發(fā)生了根本的改變，開(kāi)始注重工作細(xì)節(jié)；兩個(gè)考核周期后，相互扯皮現(xiàn)象銳減，公司產(chǎn)品內(nèi)檢和外檢的合格率大幅度提高，有的月份竟然達(dá)到了100%，客戶滿意度也得到了很大提高；從系統(tǒng)開(kāi)始實(shí)施，公司核心員工沒(méi)有一人離職；在系統(tǒng)實(shí)施半年后進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查也得到了理想的結(jié)果，員工對(duì)公司充滿了希望。這說(shuō)明 系統(tǒng)在A企業(yè)的實(shí)施確實(shí)達(dá)到了預(yù)期效果。    結(jié)論及其經(jīng)驗(yàn):    好

17、的管理理論、管理方法、管理模式的價(jià)值很大程度上在于其科學(xué)性和操作性，另外可復(fù)制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等無(wú)一不有此特點(diǎn)。從A企業(yè)的案例可以看出， 也具有可復(fù)制推廣的特點(diǎn)，任何企業(yè)都可以利用它提升自己的管理水平。    需要注意的是，企業(yè)在建立 之前需要審視自己的管理狀況、人力資源管理水平以及員工素質(zhì)情況。從圖1可以看出 績(jī)效管理系統(tǒng)的需要一系列前序工作，比如清晰的經(jīng)營(yíng)宗旨、理念以及戰(zhàn)略體系，完備的工作說(shuō)明書(shū)以及崗位勝任模型等，考評(píng)運(yùn)作體系的建立還需要信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)等，所以企業(yè)在建立 之前需要盤(pán)點(diǎn)這些工作是否完備。當(dāng)然企業(yè)也不必拘泥于形式，比如：A企業(yè)沒(méi)有崗位勝任模型，但通過(guò)工作說(shuō)明書(shū)大體總結(jié)出了員工的PCI；在 實(shí)行之初，A企業(yè)沒(méi)有建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，而是通過(guò)適當(dāng)減少考評(píng)頻率的方式進(jìn)行360度考評(píng)，在購(gòu)買(mǎi)專業(yè)的績(jī)效管理軟件后才恢復(fù)了月度考評(píng)。最重要的是績(jī)效管理的精髓必須包涵，那就是戰(zhàn)略導(dǎo)向、以人為本、系統(tǒng)論以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考評(píng)的理論與思想。