全方位解析平衡計分卡

1、    全方位解析平衡計分卡  近些年來，我國的一些企業(yè)對平衡計分卡進行有益的學習和探索，并試圖在企業(yè)予以推廣，也有一些企業(yè)確實獲得了成功。本文就平衡計分卡的特點，所包含的平衡、要素，指標體系設計，基本實施步驟及應注意的問題等方面進行深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡計分卡，更靈活地應用平衡計分卡。   關鍵詞平衡計分卡特點平衡指標體系步驟   一、平衡計分卡的特點   平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為

2、各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。   平衡計分卡從四個不同角度即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。   可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡：   1.平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，通過完美的設計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉化為具體的

3、行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。   2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標口因此，它不但為企業(yè)提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。   3.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的落實執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)

4、劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。   4.平衡計分卡也是一個理念十分先進的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標等方面建立一套完整的統(tǒng)計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業(yè)，從本單位的實際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構建起適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業(yè)的平衡計分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都

5、存在著很大的差別。   平衡計分卡適用領域比較廣泛，包括口、業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國外很多企業(yè)，特別是跨國公司(包括在中國的分支機構)都采用了這一管理系統(tǒng)，當然采用平衡計分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計分卡系統(tǒng)。   二、平衡計分卡中所包含的平衡   平衡計分卡以平衡為訴求，尋求如下指標之間的平衡：   1.財務指標和非財務指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏

6、系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。這四個維度是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務指標(財務)與非財務指標(客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習成長)之間的平衡。   2.企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。  

7、 3.結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。   4.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部群體，BSC認識到在有效實施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時而發(fā)生矛盾的重要性。   5.領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領先指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的關注，

8、使企業(yè)更關注于過程，而不僅僅是事后的結果，從而達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。   總之，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術層面上進行考察分析，都會發(fā)現(xiàn)：平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。   三、平衡計分卡所包含的要素   平衡計分卡包含了以下多種要素：維度。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點，每個維度均包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任

9、務幾部分。平衡計分卡的維度具體包括：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等四個維度；戰(zhàn)略目標。每個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標；績效指標。該指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結果的定量或定性的尺度；目標值。是對期望達到的績效目標的具體定量要求：行動方案。和項目類似，它由一系列相關的任務或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值；任務。任務是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。   平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，既有財務衡量指標，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進行測評的業(yè)務指標。前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的結果，而后者則是對財務業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼

10、于以下四個維度：   1.財務維度。其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務指標通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值(EVA)等。   2.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應成為企業(yè)的關注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。常見指標包括：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所

11、占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標。   3.內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務為依托的。因此，企業(yè)應當顫選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。   4.學習和成長維度。其目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新

12、產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等，它是BSC的基點。   財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面的因果關系為：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/服務質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務質(zhì)量等決定財務狀況和市場份額。   平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略和遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通，并將其與變化驅(qū)

13、動因素聯(lián)系起來，構建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結構”，使財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務業(yè)績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計分卡系統(tǒng)反映了人、財、事、物的完美統(tǒng)一。   四、平衡計分卡的指標體系設計   在選擇考核指標時，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標密切相關，還要與短期計劃要求相協(xié)調(diào)相配套。   同時，在選擇考核指標時，還要遵循SM

14、ART原則，即具體的(Special)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)和有時限的(Time-based)原則。其具體要求是：SpeciEc目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；Attainable目標設定必須是通過努力可達到的；Relevmt體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關聯(lián)性；Time-based計劃目標的完成程度必須與時間相關聯(lián)。   此外，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。例如，某銷售公司提出了以下一些業(yè)績考核指標：及時收回貨款；擴大市場份額；節(jié)約銷

15、售費用；保障配件供應；提供滿意服務；保證數(shù)據(jù)準確。乍一看這些考核指標還可以，但認真去分析就會發(fā)現(xiàn)：這些指標既沒有量化也難以實施和監(jiān)控。再如，某建筑材料銷售公司，在分解客戶年度指標時，對其客戶改善程度考核的量化指標是：某類客戶購買本公司產(chǎn)品份額的年提高率，即假定2003年某類客戶購買100萬噸建材，從本公司購買了40萬噸，占總購買量的40%；2004年某類客戶購買200萬噸建材，從本公司購買了120萬噸，占總購買量的60%，比上一年度提高了20%，這說明本公司與某類客戶的關系有了明顯的改善。反之亦然。為了提高客戶對企業(yè)的滿意度，企業(yè)客戶服務或銷售部門還可以與客戶一起，制定一個涉及到服務態(tài)度、供貨

16、質(zhì)量、送貨時間、售后服務、價格執(zhí)行、信用度等多項內(nèi)容的改善方案，并且該方案所涉及的內(nèi)容應當是可以監(jiān)測和評估的，這樣到考核期結束時，上級的考評就有了更加客觀和全面的依據(jù)。同樣，從公司人力資源部門來看，財務指標可以包括全員勞動生產(chǎn)率和人工成本兩類指標，具體量化后的年度考核指標分別是：全員勞動生產(chǎn)率提高5%；人工成本下降3%。員工學習和成長發(fā)展指標可以體現(xiàn)在：員工知識技能水平的提高程度、員工的受訓率等一些指標上。這些指標也完全是可以量化的，例如，本年度內(nèi)公司技術工人中取得的高級技師資格證書的員工應當超過20%；一線員工的受訓率達到80%。間接的考核指標可以是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格率、事故率、培訓效果的投入

17、產(chǎn)出率等。公司人力資源部門的考核指標體系確定之后，應當根據(jù)各個職能和業(yè)務部門的具體情況，對指標進行分解，將各項指標落到實處。相關單位要完成這些指標需要得到公司人力資源部門的支持，而人力資源部門要完成總目標也同樣需要各個相關單位的有效配合。這樣雙方在公司人力資源管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上；在如何定編定崗定員定額；如何確定員工績效考評以及員工的薪酬水平：如何開展企業(yè)培訓提高員工綜合素質(zhì)等方面達成共識，并采取相應策略和措施，促進各項工作的順利開展。   從企業(yè)以往的實踐來看，一般來說，設計平衡計分卡的指標體系時，設置25-30個左右的指標為宜，其中：財務維度包含34個指標；客戶維度包括5-8個指

18、標；內(nèi)部流程包括5-10個指標；學習與成長維度包括3-6個指標?？傊?，平衡計分卡的指標體系的設計，一定要突出重點，抓住關鍵二考核的指標貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜：貴在準確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。   在設計指標體系時，還應當認真處理好平衡計分卡與員工個人日常考核的關系。   在確立了企業(yè)平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人的日?？己耍€應當嚴格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責范圍和工作要求，確立關鍵績效考核指標(key performance indictor，簡稱KPI)，以確保各個崗位工作

19、的正常運作。BSC與KPI考核應當是一個互相補充、互相促進、互相影響的一個共同體，KPI考核立足于工作的基本單元崗位，而BSC關系到企業(yè)的總體和戰(zhàn)略的全局。KPI考核不但維系著日常工作的有效運行，也將為BSC年度目標的實現(xiàn)提供最基本的措施保障。   需要引起大家關注的是：并不是所有的關鍵績效指標都應歸入平衡計分卡，有些KPI指標固然重要，但不能突出公司的戰(zhàn)略和價值定位。   首先，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的最根本的目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是規(guī)范每個員工或他們的具體行為。即使在績效管理方面，也是以組織績效為前提，員工績效管理只是其功能的延伸。BSC應用于員工績

20、效管理，要求企業(yè)用平衡計分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績效指標。   其次，平衡計分卡強調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動來說，絕不是不分輕重什么都要考核，由于客觀環(huán)境的多樣性和我們主觀條件的局限性，則一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也沒有抓好，這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。   最后，平衡計分卡系統(tǒng)是高度結構化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標之間有著必然的邏輯關系。不少人誤將KPI設計視為核心，其實，真正的關鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，KPI只是表象，沒有戰(zhàn)略KP

21、I就沒有意義。而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了KPI，企業(yè)的一切問題都能解決了。   五、實施平衡計分卡的基本步驟   1.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關的信息資料，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上掌握企業(yè)真實情況，比如要弄清企業(yè)生命周期正處于哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。   2.基于以上分析結果確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡潔明確，對企業(yè)各個部門來說都具有現(xiàn)實的意義，保證每個部門都可以采取一定量

22、化指標去實現(xiàn)企業(yè)的遠景規(guī)劃。   3.建立專門工作小組詮釋企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體戰(zhàn)略績效目標。   4.根據(jù)四類目標提出各個部門具體量化考核指標。   5.加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級單位，乃至基層的每一個員工。   6.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互

23、相依存關系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯(lián)系在一起，相互掛鉤。   7.為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業(yè)應當不斷強化各種管理基礎工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編定崗定員定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發(fā)，等等。有些企業(yè)建立BSC之后，遇到了很多障礙難以實施，究其原因，并不是BSC的過錯，而是在企業(yè)的基礎工作制度上，因為現(xiàn)代企業(yè)的管理是建立在系統(tǒng)科學的基礎制度安排上。所謂的制度安排，就是企業(yè)的所有工作一定要有流程、有規(guī)范、有標準、有量化、有監(jiān)督、有考評，即如上所述形成一系列嚴格的基礎管理制度。有了健全的制度安排，在這個平臺上，企業(yè)高層領導就可以運用

24、現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段，跟蹤和檢查各個部門的工作進度和業(yè)績狀況，為達成公司目標必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略。   8.定期匯報企業(yè)各個部門的績效成果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調(diào)整，必要時遇到重大問題，經(jīng)過決策層、管理層的認真研究，也可以對戰(zhàn)略作出相應調(diào)整。   六、實施平衡計分卡應當注意的問題   平衡計分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理模式，它是對歐美先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結；它是上個世紀末本世紀初現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式上的一種創(chuàng)新和進步。但并不等于說它是包治百病的萬靈藥方，現(xiàn)代企業(yè)管理中遇到一切問題都可以通過它來解決。因此，我們實施

25、平衡計分卡時，應當注意處理好以下幾個問題：   1.必須量身定做。平衡計分卡不是一張簡單的卡片，而是一個“包羅萬象”的母板，任何組織要應用它，都必須針對企業(yè)自身的情況量體裁衣，BSC只能借鑒，不可能照搬。   2.堅持全員參與。平衡計分卡關系到企業(yè)的方方面面，涉及到企業(yè)的各個子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)，要設計出科學可行的平衡計分卡，并得到很好的實施，離不開企業(yè)全員參與，因為平衡計分卡的應用不但涉及到企業(yè)未來發(fā)展和整體利益，而且也涉及到每一個崗位、每一個部門，乃至每一個員工的工作和切身利益。   3.做到反復溝通。平衡計糾卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網(wǎng)絡，不管是設計還是運用實施平衡計分卡，均需要組織上下的反復溝通與磨合，只有這樣才能減少組織中的摩擦和能耗，實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與平衡。   4.生及時進行調(diào)整。平衡計分卡形成后并非一成不變的，在實施的過程中，可能會出現(xiàn)一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正和調(diào)整。   從我國一些成功