任務8實施有效的激勵(參考答案)

1、任務8 實施有效激勵（參考答案）一、單項選擇題1D 2D 3A 4D 5 A6D 7C 8D 9C 10D二、判斷題1錯 2錯 3錯 4對 5對6對 7錯 8對 9對 l0對三、簡答題1.簡述激勵的過程及作用。答：（1）激勵的過程心理學的研究表明人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標、滿足需要。激勵過程如下圖所示?；镜膭訖C激發(fā)模式需要動機（內驅動力）行為反饋目標需要需要是指個體由于缺乏某種生理或心理的因素而產生的與周圍環(huán)境的某種不平衡狀態(tài)，也即個體對某種目標的渴求和欲望。動機動機是引起和維持個體行為，并將此行為導向某一目標的愿望或意念。行為行為是指個體在環(huán)境影響下所

2、引起的內在生理和心理變化的外在反應。人的行為是人的內在因素和外在因素相互作用的函數。一般情況下，內在因素是根本，起著決定作用；外在因素是條件，通過內因起作用。需要、動機、行為與激勵當人們通過某種行為實現了目標，獲得了生理或心理的滿足后，緊張的心理狀態(tài)就會消除。這時又會產生新的需要，引起新的動機，指向新的目標。這是一個循環(huán)往復、連續(xù)不斷的過程。(2）激勵的作用激勵在組織管理中發(fā)揮著十分重要的作用。主要表現在以下三個方面：有利于組織目標的實現有助于提高員工工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性有助于員工保持良好的工作績效2.馬斯洛需要層次論的主要內容是什么？在管理中有哪些應用？需要層次論是由美國心理學家亞伯

3、拉罕·馬斯洛于1943年提出來的。這一理論揭示人的需要與動機的規(guī)律，受到管理學界的普遍重視。 （1）基本內容馬斯洛提出人的需要可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這五種需要呈金字塔形分布，如下圖所示：人的需要層次精神需要物質需要尊重需要社交需要安全需要生理需要自我實現需要生理需要。這是指維持人類自身生命的基本需要。如對衣、食、住、行的基本需要。他認為，在這些需要沒有得到滿足之前，其他需要都不能起激勵人的作用。安全需要。這是指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。生理需要與安全需要均屬物質需要。社交需要。這是指人們希望與別人交往，

4、避免孤獨，與同事和睦相處、關系融洽的欲望。尊重需要。當第三層次需要滿足后，人們開始追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。自我實現需要。這是一種最高層次的需要。它是指使人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現自我期望和抱負的欲望。即“想做成自己想做成的事，想成為自己想成為的人”。這種需要突出表現為工作勝任感、成就感和對期望與理想的不斷追求。他認為這一層次的需要是無止境的，一種自我實現需要滿足以后，會產生更高的自我實現需要。后三個層次的需要屬精神需要。后來，在這五層次基礎上，他又補充了求知的需要和求美的需要，從而形成了七個層次。（2）管理實踐的啟示正確認識被管理者需要的多層次性。片面看待下屬需要是不正確的

5、，應進行科學分析，并區(qū)別對待。要努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。在科學分析的基礎上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要。然后，有針對性地進行激勵，以收到“一把鑰匙開一把鎖”的預期激勵效果。3.簡述激勵的主要方式有效的激勵，必須通過適當的激勵方式與手段來實現。按照激勵中誘因的內容和性質，可將激勵的方式與手段大致劃分為：目標激勵、工作激勵、獎懲激勵、考評激勵、競賽與評比激勵、領導行為激勵和尊重與關懷激勵。（1）目標激勵任何組織的發(fā)展都需要有自己的目標，任何個人在自己需要的驅使下也會具有個人目標。因此，通過設置適當的

6、目標，激發(fā)人的動機，達到調動人的積極性的目的，就是目標激勵。 （2）工作激勵按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，即滿意于自己的工作是最大的激勵。因此，管理者必須善于調整和調動各種工作因素，搞好工作設計，千方百計地使下級滿意于自己的工作，以實現最有效的激勵。（3）獎罰激勵 獎罰激勵是獎勵激勵和懲罰激勵的合稱。獎勵是對人的某種行為給予肯定或表揚，使人保持這種行為，獎勵得當，能進一步調動人的積極性。懲罰是對人的某種行為予以否定或批評，使人消除這種行為。懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。獎勵和懲罰都能對員工起到激勵作用，兩者相結合，則效果更佳。（4）

7、考評激勵考評，是指各級組織通過對職工的思想、業(yè)務水平、工作表現和完成任務的情況等方面的表現進行考核和評定。通過考核和評比，對不稱職者要換職換崗，必要時還要作降職處理。對工作成績突出者，應給予獎勵。除了提職、升級和表揚等精神獎勵外，還有物質獎勵。（5）競賽與評比的激勵 人們普遍存在著爭強好勝的心理，在正確思想的指導下，競賽以及競賽中的評比對調動人的積極性有重大意義。這是由于競賽與評比能增強人的智力效應，使人的注意力更集中、記憶狀態(tài)良好、想象豐富、思維敏捷、操作能力提高，有助于員工自我價值的實現；同時競賽與評比能增強組織成員的心理內聚力，增強集體榮譽感，促進集體成員勞動積極性的提高。管理者結合工作

8、任務，組織各種形式的競賽與評比，鼓勵各種形式的競爭，就會極大地激發(fā)員工的熱情、工作興趣和克服困難的勇氣與力量。 （6）領導行為激勵 領導者通過榜樣作用、暗示作用、模仿作用等心理機制激發(fā)下屬的動機，以調動員工工作、學習的積極性，稱為領導行為激勵。 （7）尊重和關懷激勵領導對下屬的尊重和關懷是一種有力的激勵手段，從尊重人的勞動成果到尊重人的人格，從關懷下屬的政治進步到幫助解決員工工作與生活上的實際困難，都能夠產生積極的心理效應。管理者應利用各種機會信任、鼓勵、支持下級，努力滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。4.簡述期望理論的基本內容及其管理啟示 （1）基本內容這種理論認為，人們對某項工作積極性

9、的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現可能性大小的評價。例如，一位員工認為某項工作目標的實現，將會給他帶來巨大的利益（如數量可觀的獎金，令他心動的榮譽稱號、職務提升等），而且，只要通過努力，達到目標的可能性也很大時，他就會以極高的熱情努力完成這一工作。反之，若對達到目標不感興趣，或者雖感興趣，但根本沒有希望達到目標，那他就不會有努力做好這項工作的積極性。 激勵水平取決于效價與期望值的乘積，其公式是： 激發(fā)力量效價×期望值 激發(fā)力量，指受激勵動機的強度，即激勵作用的大小。它表示人們?yōu)檫_到目的而努力的程度。效價，指目標對于滿足個人需要的價值，即某一個人對某一結果偏愛的強度。期

10、望值，指采取某種行動實現目標可能性的大小，即實現目標的概率。由上式可見，激勵作用的大小，與效價、期望值成正比，即效價、期望值越高，激勵作用越大，反之，則越小。而如其中一項為零，激發(fā)力量自然也為零。 （2）對管理實踐的啟示選擇激勵手段，一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。這樣，才能產生較大的激勵作用。確定目標的標準不宜過高。凡是想起廣泛激勵作用的管理項目，都應是大多數人經過努力能實現的。這樣，通過增大目標實現的概率，來增強激勵作用。如果不從實際出發(fā)，不考慮員工的實際需要，只從管理者本人或上級主管的長官意志或興趣出發(fā)，推行對員工效價不高、實現概率不大的項目，是不可能收到激勵效果

11、的。5.簡述公平理論的基本內容及其管理啟示（1）基本內容公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。付出勞動包括：體腦力消耗、技術水平能力高低、工齡長短、工作態(tài)度等；報酬包括：工資、獎金、晉升、名譽、地位等。付出與報酬的比較方式包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內以自身同其他人相比較。（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬進行比較：前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。 個人是否感到公平，所依據的就是付出與報酬之間比較出來的相對報酬。相對報酬如果合理，就會獲得公平的感受，否則就是不公平感受，如公

12、式所示。當獲得公平感受時，心情舒暢，工作努力；當得到不公平感受時，就會出現心理上的緊張、不安，從而使員工采取行動以消除或減輕這種心理緊張狀態(tài)。其所采取的具體行為有：試圖改變其所得報酬或付出；有意無意曲解自己或他人的報酬或付出；竭力改變他人的報酬等。 （2）對管理實踐的啟示在管理中要高度重視相對報酬問題。員工對自己的報酬進行橫比、縱比這是必然的現象。管理者如果不加以重視，很可能出現員工“增收”的同時亦“增怨”的現象。自古就有“不患寡而患不均”這種普遍的社會現象。管理者必須始終將相對報酬作為有效激勵的手段來加以運用。盡可能實現相對報酬的公平性。我國國企改革，打破大鍋飯，實行“多勞多得，少勞少得”正

13、是體現了對這種公平性的追求。當出現不公平現象時，要做好工作，積極引導，防止負面作用發(fā)生，并通過改革與管理的科學化，消除不公平，或將不公平產生的不安心理引導到正確行事的軌道上來。案例分析（一）華東輸油管理局的激勵方式請根據激勵理論，分析華東輸油管理局的領導應采取哪些措施才能調動員工的積極性？每個企業(yè)的員工都是在滿足自己生活的基本需要后才會為單位、企業(yè)創(chuàng)造價值、使企業(yè)逐步發(fā)展，而作為企業(yè)的領導人首先就應該滿足員工的基本生活需要。心理學家馬斯洛在40年代提出了需求層次論，他認為，人類有形形色色的需要，總的來說分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要，按其重要性逐級遞升，形成

14、一個從低級到高級需要發(fā)展的階梯。并且他認為，當某一級的需要得到滿足時，這種需要便中止了它的激勵作用。通過分析知道,廣大基層職工對搞好生活后勤工作,解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。因此,建議華東輸油管理局的企業(yè)領導在理解了需求的層次理論和廣大員工的實際需要后，結合產生這些問題的主、客觀原因，可采取一下措施來調動員工的積極性：措施一：著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求各個單位務必把職工的生活后勤工作納入議事日程；措施二：利用各泵站內的空閑土地發(fā)展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；措施三：選送幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；措施四：選送一批具有高中、初中文化水

15、平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備必需的教具、玩具和用品，解決入托難的問題；措施五：組織各單位的職工家屬興辦集體福利事業(yè)，為職工生活提供方便；措施六：積極聯系生活物資并送貨到基層，各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學習和生活環(huán)境。同時，還應積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調、枯燥的問題。通過上述這一系列措施的落實，原來存在的問題能夠陸續(xù)得到不同程度的解決，從而將調動職工的積極性，促進工作，提高效率。（二）陳華的困惑1.本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么影響？ 答：這件事對陳華產生消極影響，因為他在工作中獲得的激勵來

16、自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現成就的重要標志是薪水；當他受到打擊，處境尷尬時，一個有成就感的人就會有很強的受挫感，會影響其工作動力。2.種激勵理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內容 亞當斯的公平理論。該理論認為：激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人主觀的將自己投入（諸如努力、經濟、教育等）同別人比，看自己所得報酬是否公平。如果認為不公平，就會產生不滿，降低產出，甚至離開；如果認為公平，就會繼續(xù)在現有水平上工作；如果認為個人的報酬比認為的公平報酬大，就會更加努力工作。 3.你覺得人事部李主任的解釋會讓陳華滿意嗎？說明理由 陳華不滿意，因為他需要的不是簡單理由，而是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會讓陳華理解為“在公司里，你無所謂你可能還不如新人”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不