企業(yè)戰(zhàn)略管理總結

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上 企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章1、 戰(zhàn)略管理的含義：戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施過程的管理。2、 企業(yè)戰(zhàn)略的特點：全局性、生存決定性、長期性、穩(wěn)定性、經(jīng)營范圍確定、環(huán)境適應性、資源適應性、價值觀和期望的影響、復雜性3、 企業(yè)戰(zhàn)略的層次：一、公司戰(zhàn)略。主要是決定企業(yè)應該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務，進入哪些領域。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。二、競爭戰(zhàn)略。有時也稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，主要涉及如何在所選定的領域內與競爭對手展開有效的競爭，其關心的主要問題是應該開發(fā)哪些產(chǎn)品或服務，以及將這些產(chǎn)品提供給哪些市場，以達到組織的目標，如遠期盈利和市場增長速度等。三、職能戰(zhàn)略。指在職能部門，如生產(chǎn)

2、、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標和戰(zhàn)術規(guī)劃，其目的是有效的利用企業(yè)的資源、流程和人員來實現(xiàn)企業(yè)的目標。P114、 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內容：一、戰(zhàn)略分析。環(huán)境分析、資源分析、企業(yè)文化分析。二、戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略方案的制訂、戰(zhàn)略方案的評價、戰(zhàn)略方案的選擇。三、戰(zhàn)略實施。制定出具體的企業(yè)職能戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與發(fā)展戰(zhàn)略等，P115、 企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構成：董事會、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計劃人員和分、子公司經(jīng)理以及公司內外專家。P186、 戰(zhàn)略管理的責任人如何劃分：一、無人負責戰(zhàn)略管理。指董事會和高層管理人員誰都不實際參與戰(zhàn)略管理：董事會對

3、戰(zhàn)略管理放任自流，等待高層管理人員的反應；而高層管理或是由于安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)，或是忙于應付，無暇考慮戰(zhàn)略管理。二、企業(yè)家負責戰(zhàn)略管理。指由作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權負責戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略的制定及實施其決定作用，董事會只提供參考性建議。三、董事會負責戰(zhàn)略管理。指由董事會負責整個戰(zhàn)略管理，既包括制定又包括實施，而高層管理人員只起輔助作用。四、共同負責戰(zhàn)略管理。指董事會和高層經(jīng)理人員共同參與戰(zhàn)略管理：董事會作為公司的最高決策機構負責制定和審定戰(zhàn)略，而以總經(jīng)理為首的最高管理層負責實施戰(zhàn)略。這樣既能發(fā)揮集體智慧又能把決策與執(zhí)行有機結合。第二章1、 宏觀環(huán)境分析影響因素：概括為四類，即PEST，分別指，

4、P-Political（政治與法律環(huán)境）：主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護等，以及對客戶有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制等。E-Economic（經(jīng)濟環(huán)境）：主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、經(jīng)濟條件等，如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹。S-Social（社會文化與自然環(huán)境）：主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素。T-Technological（技術環(huán)境）：主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術水平、技術政策、發(fā)展動態(tài)

5、、研發(fā)能力、產(chǎn)品生命周期等因素。宏觀環(huán)境因素分析的意義是：確認和評價政治法律、經(jīng)濟、技術和社會文化等因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。2、 如何進行產(chǎn)業(yè)競爭分析：P353、 一般環(huán)境的作用點是什么：產(chǎn)業(yè)環(huán)境。通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析可以確定哪些一般的環(huán)境因素對公司是重要的，哪些是不重要的。4、 從戰(zhàn)略看公司利潤如何構成，有何種作用：分兩部分，一部分是公司所處的產(chǎn)業(yè)的平均利潤；另一部分是其超過競爭對手、高于平均利潤的超額利潤。5、 企業(yè)獲利的決定因素有哪些：為顧客提供的產(chǎn)品和服務的價值；互相競爭的生產(chǎn)者之間競爭的激烈程度；價值鏈中各環(huán)節(jié)之間的相互討價還價能力。6、 產(chǎn)業(yè)總體利潤水平如何決定：需求和競爭

6、的相互租用。7、 潛在加入者的進入威脅有哪些：規(guī)模經(jīng)濟，資本需求、產(chǎn)品差異化、控制渠道銷售、絕對成本優(yōu)勢、轉換成本、政府政策和法律、反擊（報復）。P458、 決定現(xiàn)存競爭者競爭激烈的因素：集中程度、產(chǎn)品差異性、剩余生產(chǎn)能力和退出障礙、成本狀況和庫存成本、行業(yè)增長狀況。P479、 供應者的講價能力有哪些因素決定：供應商規(guī)模大小與集中度 所供產(chǎn)品的差異性供應者客戶的數(shù)量 供應者競爭激烈程度質量對供應產(chǎn)品的依賴性 供應商的信息供應商前向一體化的可能 采購集中化10、 何謂戰(zhàn)略集團：戰(zhàn)略集團也稱為戰(zhàn)略群組，是指在一個產(chǎn)業(yè)之內，執(zhí)行相似戰(zhàn)略或者在類似基礎上競爭的一個企業(yè)群體。11、 如何分析戰(zhàn)略集團：要

7、辨認出具有相似的戰(zhàn)略特征、遵循近似戰(zhàn)略，或在類似的基礎上 進行競爭的一個企業(yè)群組。第三章1、 企業(yè)資源如何分類：企業(yè)的資源根據(jù)其所在位置，可分為內部資源和外部資源。2、 何謂有形資源、無形資源：有形資源是指可見的、可量化的資產(chǎn)。無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨別和量化的資產(chǎn)。3、 核心能力概念：是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。4.核心能力特征：能夠帶來巨大的價值 能夠支撐多種核心產(chǎn)品 競爭者難以復制或模仿 核心能力是指某些技能或知識集合而非產(chǎn)品和功能 5.核心能力判斷標準： 有價值的能力 獨特的能力難以模仿的能力

8、不可替代的能力6.核心能力管理的內容包括：一、核心能力分析：主營業(yè)務分析 核心產(chǎn)品分析分析企業(yè)能力的變化軌跡 分析組織資源效用 二、核心能力的培育 P747.核心能力培育的方法：外部購買 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。8.什么是價值鏈、價值系統(tǒng)：從產(chǎn)品設計、制造到交貨、服務的一系列活動行成的一個相互連接的鏈條稱為價值鏈；P769.價值鏈由哪些內容組成：10.什么是經(jīng)驗曲線：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本呈現(xiàn)下降趨勢。11.經(jīng)驗曲線的形成原因：學習功能 專業(yè)化 規(guī)模12.什么是標桿管理：標桿管理又稱基準借鑒、對標管理等，

9、是以最強大的競爭對手或行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準企業(yè)進行定量化評價和比較，分析基準企業(yè)績效出眾的原因，在此基礎上選擇改進的最優(yōu)策略。13.標桿管理的程序：了解本企業(yè)經(jīng)營管理中需要解決和改進的問題，選擇工作方法，制定工作程序，建立績效衡量指標。調查行業(yè)中領先企業(yè)或競爭對手的績效水平，了解它們的優(yōu)勢所在。調查這些企業(yè)成功的實踐經(jīng)驗，即了解領先企業(yè)獲得良好績效的原因，進而樹立目標，努力效仿并力圖超過它們。14.如何用波士頓矩陣進行產(chǎn)品（業(yè)務）平衡分析：橫坐標表示市場占有率，縱坐標表示市場增長率。企業(yè)投資經(jīng)營的各種產(chǎn)品可依其銷售情況定位

10、于該坐標系中。四象限P90第四章1、 影響戰(zhàn)略的文化因素是如何構成的： 文化網(wǎng)絡 范式與方略 企業(yè)目標與責任 利益相關者 期望 2、 什么是文化網(wǎng)絡，它由哪些因素構成：企業(yè)內部文化是指企業(yè)多數(shù)成員持有的基本假設和信仰。一個組織的文化狀況可以通過其文化網(wǎng)絡準確地反映出來。組織的文化網(wǎng)絡主要包括社會價值觀、組織性質、組織歷史傳統(tǒng)、儀式和象征、領導和管理風格、結構與體系等內容。P1053、 利益相關者如何構成：所有者和股東、銀行和其他債權人、供應商、購買者和顧客、廣告商、管理人員、雇員、工會、競爭對手、地方及國家政府、公眾利益群體、媒體以及其他相關人員和機構等。4、 何謂利益相關者：指能夠影響企業(yè)的

11、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標的個人或者團體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標影響的個人或者團體。5、 利益相關者影響力的來源有哪些：一、內部利益相關者權力來源 等級制度、個人或群體的無形影響力、對戰(zhàn)略資源的控制、擁有專業(yè)化知識或特殊技能、參與戰(zhàn)略的實施、來源于對環(huán)境的控制能力。 二、外部利益相關者的權力來源 資源占有或控制、參加戰(zhàn)略實施、擁有特殊的知識與技能、內外部利益相關者之間的聯(lián)系6、 如何評價這些影響力：一、內部利益相關者力量的強弱分析 地位分析、資源分析、分析領導者的主張、分析力量的象征 二、外部利益相關者影響力強弱分析 分析外部組織的地位、分析對資源的

12、依賴程度、分析談判地位、某些象征性的活動也反應了一定的實力P113第五章1、 什么是企業(yè)的使命：是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧腿蝿铡?、 企業(yè)的使命是由哪些內容組成的：組織哲學和組織宗旨。組織哲學是指組織為其經(jīng)營業(yè) 務的方式規(guī)定的價值觀、信念和指導原則，是組織在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反應。組織宗旨是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。3、 簡述戰(zhàn)略管理的層次及其各自關注的內容：公司戰(zhàn)略，關注如何通過配置、構造和協(xié)調企業(yè)在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。競爭戰(zhàn)略，關注如何在選定的行業(yè)或領域內與對手展開有效的競爭，即如何在

13、一個具體的、可識別的市場上獲得競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略，關注各個職能部門在各自的職能領域采取有效的行動以實現(xiàn)總體技術等各項職能戰(zhàn)略。4、 總體戰(zhàn)略有哪些：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略P1335、 如何理解一個組織的戰(zhàn)略架構：6、 什么是穩(wěn)定戰(zhàn)略：指在企業(yè)內外環(huán)境的約束下企業(yè)準備在其戰(zhàn)略規(guī)劃期內，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況在基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。7、 如何理解穩(wěn)定戰(zhàn)略采用原因、適用性與優(yōu)缺點 原因：管理層不希望承擔較大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險。戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。發(fā)展太快可能會導致企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進而很快出現(xiàn)低效率的情況。企業(yè)的力量可能會跟不上或不了解可能

14、影響其產(chǎn)品和市場的變化。 適用性：適合于處于上升趨勢的行業(yè)和處于環(huán)境變化不大的情況。 優(yōu)點：保證戰(zhàn)略的持續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起企業(yè)在資源分配、組織機構、管理技能等方面的變動，從而保持公司的平穩(wěn)發(fā)展，風險較小。 缺點：可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會可能會導致管理者墨守成規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。8、 簡述典型的穩(wěn)定戰(zhàn)略傾向包含的內容P1359、 什么是發(fā)展戰(zhàn)略：使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。10、 發(fā)展（擴展）戰(zhàn)略的類型及各自特點有哪些：單一產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：企業(yè)規(guī)模小，沒有能力涉足眾多市場 所經(jīng)營的產(chǎn)品的生命周期無明顯衰退期，或者屬于大宗商品

15、、基礎原材料，需要集中精力規(guī)模經(jīng)營。 所經(jīng)營的領域市場容量足夠大，且屬于價值系統(tǒng)中利潤最豐厚的環(huán)節(jié)縱向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)展快于市場的發(fā)展，盡管不一定比整個金敬姬法杖的更快，但確實較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得更快。 企業(yè)試圖避免行業(yè)中價格競爭的風險。 企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途 企業(yè)總能過得高于行業(yè)平均水平的利潤率 企業(yè)不是去適應外界的變化，而是試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前不存在的新的需求，來使外界適應它們自己。多元化戰(zhàn)略：不相關多元化、相關-關聯(lián)多元化、相關-限制型多元化、主導事業(yè)型多元化。11. 什么是防御戰(zhàn)略：由于行業(yè)發(fā)展狀況、市場競爭以及企業(yè)自身的實際情況等原因，許多企業(yè)不得

16、不考慮相反的問題，即鞏固現(xiàn)有市場甚至是退出現(xiàn)有市場的問題。12. 防御戰(zhàn)略的類型有哪些：適應型防御戰(zhàn)略鞏固型防御戰(zhàn)略緊縮型防御戰(zhàn)略13. 企業(yè)為什么要采用防御戰(zhàn)略：1.外部環(huán)境因素：當市場對某種產(chǎn)品的需求嚴重下降，企業(yè)的產(chǎn)品或資產(chǎn)的價值實際上已大為降低時，企業(yè)可能要果斷地放棄這些產(chǎn)品。 在全球經(jīng)濟和國內宏觀經(jīng)濟嚴重衰退，銀根緊縮，企業(yè)的制造成本和銷售成本均面臨通過膨脹壓力，短期內難以消除危機的情況下。 2.內部因素：某些業(yè)務與企業(yè)的核心業(yè)務之間存在著管理上、結構上或依存關系上的障礙。 在一些情況下，當企業(yè)的經(jīng)營狀況不斷變壞時，企業(yè)有必要從一些活動中退出，以積累和保存資金，減少損失。第六章1.基

17、本競爭戰(zhàn)略包括哪些內容：成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略2.成本領先戰(zhàn)略的含義和實施條件：含義：成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 條件：成本領先戰(zhàn)略可能需要很高的前期投入。 成本領先斬落決不能忽視保持產(chǎn)品的獨特性。 事實成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)是真正的成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干企業(yè)中的一員。3.實施成本領先戰(zhàn)略可以采用哪些措施：控制價值活動的成本因素 改善整個價值鏈，即對價值鏈的優(yōu)化重組。4.成本領先戰(zhàn)略的有缺點是什么：優(yōu)點：形成進入壁壘 增強企業(yè)討價還價的能力降

18、低替代品的威脅 保持領先的競爭地位 缺點：成本領先地位的喪失 成本優(yōu)勢難以彌補差異化優(yōu)勢 競爭對手成功模仿企業(yè)的價值系統(tǒng) 受外部環(huán)境的影響大。5.差異化戰(zhàn)略的含義和實施前提是什么：含義：指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務于其他競爭相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。前提：確實實際購買這，弄清企業(yè)價值鏈對買方的價值。 確實買方的購買標準。 評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性標準。 協(xié)助顧客感知與認同獨特性價值。6差異化的途徑有哪些：有形差異化 無形差異化 維持差異化優(yōu)勢7.實施差異化的風險與收益分別包括什么：收益：形成獨特競爭優(yōu)勢 可以建立起顧客對產(chǎn)品或服務的忠誠度 增強講價的

19、能力 建立進入壁壘 防止替代品的威脅風險：差異化優(yōu)勢的喪失 差異化優(yōu)勢無法彌補成本優(yōu)勢 假冒產(chǎn)品的沖擊8.差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略的不同之處為何：9.集中一點戰(zhàn)略的含義：集中一點戰(zhàn)略也稱集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分過某一地域性市場，通過為這個狹小市場的購買者提供比競爭對手、更有效的產(chǎn)品或服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。10.集中化戰(zhàn)略實施的前提：要確定該戰(zhàn)略所需要的市場基礎和企業(yè)基礎。11.集中一點的風險與收益？收益：1.低成本和差異化戰(zhàn)略中存在的能有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。 2.由于集中化戰(zhàn)略避開了在廣大市場內與競爭對

20、手的直接競爭，因此對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司相抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強其相對競爭優(yōu)勢。 3.對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手的正面沖突，是企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。風險：競爭對手模仿，競爭對手有可能進入企業(yè)選定的細分市場，并采取由于本企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略 狹窄的小市場中的顧客需求可能會由于技術、環(huán)境的變化與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被消弱甚至消失。 企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商爭相進入，瓜分細分市場的利潤。 面向狹小的目標市場提供產(chǎn)品所引起的高成本風險，因為有些狹小的市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模。 外界

21、環(huán)境的變化，包括運輸、生產(chǎn)等構成成本的重要因素的變化，集中化戰(zhàn)略對外部環(huán)境變化的適應性較差。12.集中一點與成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略不同為何？如何避免夾在中間？ （1）很多企業(yè)希望實施成本領先與差異化戰(zhàn)略，同時獲得低成本和差異化兩種優(yōu)勢。這雖然會可能會給企業(yè)帶來超額利潤，但這種戰(zhàn)略同時蘊含大量風險。這種戰(zhàn)略最大的風險在于企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠多的價值。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略的選擇應將主要精力集中在某一個方面。13.戰(zhàn)略發(fā)展方向包括哪些？各自內容？ 戰(zhàn)略發(fā)展的方向分為相關發(fā)展和多樣化兩個類型。 相關發(fā)展：指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為核心，通過對現(xiàn)有業(yè)務產(chǎn)品、市場等方

22、面的調整來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。(一)保持現(xiàn)狀 (二)緊縮戰(zhàn)略 (三)鞏固戰(zhàn)略 (四)市場滲透 (五)開發(fā)新產(chǎn)品:1.一般產(chǎn)品 投入期 成長期 成熟期 衰退期 2.特殊產(chǎn)品 一時風尚型 無限延長型 起死回生型 3.產(chǎn)品更新?lián)Q代(六)市場開發(fā): 1.市場開拓 2.新產(chǎn)品市場開發(fā) 3.國際市場開發(fā) 多樣化：指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎，通過不斷拓展業(yè)務領域與范圍來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（一） 同心多樣化：1.垂直多樣化 2.水平多樣化 （二） 復合多樣化 14. 多樣化的類型包括什么？（一） 同心多樣化：1.垂直多樣化 2.水平多樣化（二） 復合多樣化15. 如何理解復合多樣化？ 復合多樣化也成為不相關多樣化，是指企業(yè)

23、在保持現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的同時，在本產(chǎn)業(yè)范圍以外進行的多樣化發(fā)展。16. 復合多樣化的優(yōu)缺點是什么？ 優(yōu)點：可以充分利用過剩資金或保護利潤 開發(fā)尚未被利用的資源 通過無關多樣化退出現(xiàn)有經(jīng)營領域 分散風險 獲得協(xié)同效應 缺點：主要是由管理控制的復雜程度直接產(chǎn)生的。由于涉及領域眾多，企業(yè)很難用一種管理體系管理所有領域，這就造成不同領域可能擁有不同的管理方式，形成一個非常復雜的系統(tǒng)，一般企業(yè)很難應付如此復雜的管理系統(tǒng)。17. 什么是內部發(fā)展？ 內部發(fā)展是指企業(yè)通過加強組織自身的資源和能力來發(fā)展組織的戰(zhàn)略，及企業(yè)主要依靠內部努力來實現(xiàn)戰(zhàn)略的發(fā)展方法。很多組織都將內部發(fā)展視為其戰(zhàn)略發(fā)展的首要方法。18. 企

24、業(yè)采用內部發(fā)展的原因是什么？ 創(chuàng)業(yè)階段采用內部發(fā)展 一些有較高技術含量的產(chǎn)品或服務。 保持管理上的一致性，降低風險。 資源共享的需要積累能力 沒有兼并或合作的對象19. 內部發(fā)展得優(yōu)缺點包括哪些內容？ 優(yōu)點：主要來源于其管理上、文化上的沖突較少，有利于保證企業(yè)的連續(xù)性。 缺點：發(fā)展速度慢 成本回收難20. 什么是并購？ 并購是兼并與收購的簡稱，是一種企業(yè)通過實體間的合并實現(xiàn)戰(zhàn)略的發(fā)展方法。21. 并購的類型包括什么？ 橫向購并 縱向購并 混合購并22. 企業(yè)實施并購策略的原因是什么？ 快速進入新的領域 獲得發(fā)展所需技術或資源廉價獲得資源 外部環(huán)境壓力 獲得成本優(yōu)勢23. 成功實施并購的條件包括

25、什么？ 1.資源能力的互補 2.精心選擇目標企業(yè) 3.充足的資金，盡可能低的成本。 4.整合與繼續(xù)的投入24. 什么是聯(lián)盟與合作？ 指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權和非股權的方式簡歷較為穩(wěn)固的合作關系。即企業(yè)通過簽訂契約而非實體間合并來實現(xiàn)戰(zhàn)略的發(fā)展方法。25. 聯(lián)盟與合作的特點包括什么？ 組織松散性 戰(zhàn)略導向性 合作平等性 范圍廣泛性26. 聯(lián)盟與合作的類型有哪些？ 一般是兩家或多家企業(yè)之間達成協(xié)議，共同開發(fā)一個新領域。 授予特許權是一種眾所周知的普通的合作形式。 除特許權外，發(fā)放許可證是又一種普遍使用的特許合作形式。 代理商合作27. 聯(lián)盟

26、與合作產(chǎn)生的原因是什么？ 開拓市場 分擔研究與開發(fā)的風險優(yōu)勢互補 有力競爭28. 建立有效聯(lián)盟與合作的原則包括哪些內容？ 要選擇適當?shù)暮献骰锇?明確合作伙伴之間的關系合作各方要保持必要的彈性 堅持競爭中的合作第七章1.戰(zhàn)略評價的準則包括什么？ 適宜性評價 可行性評價 可接受性評價2.一個有效戰(zhàn)略評估系統(tǒng)應當有哪些內容組成？評價動機 評價所需的信息 評價標準 戰(zhàn)略評價決策3.評價戰(zhàn)略適宜性的時候需要考慮什么問題。如何進行分析？ （一） 所選戰(zhàn)略克服困難的程度如何 所選戰(zhàn)略是否能增強企業(yè)的實力，并給企業(yè)帶來更多的機會。所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標相吻合。 （二）建立戰(zhàn)略邏輯，將產(chǎn)品或市場的特征與

27、企業(yè)的資源聯(lián)系起來加以研究，評價戰(zhàn)略的適宜性。 利用戰(zhàn)略和企業(yè)績效的研究結論對企業(yè)戰(zhàn)略加以考察。 進行文化適應性評價，考察戰(zhàn)略與企業(yè)文化和企業(yè)眾人的期望是否相應。4.評價戰(zhàn)略可行性的時候需要考慮什么問題。主要作用？ 戰(zhàn)略實施是否具有充足的資金來源。 企業(yè)自身的能力能否達到戰(zhàn)略要求的水平。（如質量水平、服務水平等） 企業(yè)在戰(zhàn)略實施前是否已具備一定的市場地位和必要的市場營銷技能。 企業(yè)是否能經(jīng)受住戰(zhàn)略事實可能帶來的競爭壓力。 無論是企業(yè)的管理層還是操作層是否都具有一定的技能。 企業(yè)在生產(chǎn)和技術等方面是不是已具備了一定的競爭力。 企業(yè)是否已具備一些渠道，保證必需的原材料和服務的供應。 作用：戰(zhàn)略可行

28、性主要用于分析戰(zhàn)略實施所需要的資源條件。他與項目的可行性研究不同，戰(zhàn)略層面的可行性問題要求從總體層面思考企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展方法。戰(zhàn)略可行性分析師從全局角度把握企業(yè)的機會、能力的基礎上對企業(yè)為發(fā)展所做出的戰(zhàn)略判斷。5.戰(zhàn)略評價的方法有哪些？各自的內容與用途是什么？ 一戰(zhàn)略行動方向的評價：P190（一）大戰(zhàn)略矩陣：（1）第一象限：快速的市場增長與強勁的競爭地位。 （2）第二象限：企業(yè)有良好的市場，但競爭地位虛弱。 （3）第三象限：企業(yè)處于停滯的市場中，而且企業(yè)有具有較弱的競爭地位，這樣的企業(yè)最為虛弱。 （4）第四象限：企業(yè)雖然市場增長率低，但競爭地位強勁。 （二）成本效益模型：（1）相關性與發(fā)展

29、途徑的戰(zhàn)略組合。 （2）各種戰(zhàn)略組合的成本/收益比較。 總收益=效益成本 效益=范圍效益+規(guī)模效益+深度效益 成本=文化成本+渠道成本+資金成本+技術成本+管理成本 （三）SPACE分析（strategic position and action evaluation matrix） （1）內部因素：財務優(yōu)勢（FS） 競爭優(yōu)勢（CA） （2）外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性（ES） 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）二戰(zhàn)略適宜性評價方法 （一）業(yè)務組合評價：BCG矩陣：（1）問題產(chǎn)品 （2）“明星”產(chǎn)品 （3）“金?！碑a(chǎn)品 （4）“敗犬”產(chǎn)品 （二）生命周期分析 （三）競爭優(yōu)勢：1.成長階段 2.成熟階段 3.衰退階段 （

30、四）戰(zhàn)略與績效的研究結論：1.市場份額的重要性 2.鞏固策略的作用 ：（1）提高質量戰(zhàn)略的作用 （2）企業(yè)增加營銷費用帶來的影響 （3）營銷費用與質量的關系 （4）技術投資與回報間的關系3相關發(fā)展的結果：（1）提高市場份額的代價 （2）R&D、市場份額與投資回報間的關系 （3）推銷新產(chǎn)品與收益的關系4.多樣化的績效（五）文化適應性：1.初始階段 2.成長階段 3.成熟階段 4.衰退階段三戰(zhàn)略收益與風險評價方法 （一）獲利性分析：1.投資回報率 2.投資回收期分析 3.折現(xiàn)現(xiàn)金流分析（DCF） 4.成本效益分析 5.資金流評價 （二）風險分析：1.財務比率分析 2.敏感性分析 （三）虧盈

31、平衡分析四輔助決策方法 （一）打分法 （二）決策樹法 （三）層次分析法6.戰(zhàn)略選擇的含義與特征是什么？含義：本質是決策，是從眾多備選方案中選擇最優(yōu)或最滿意的一個。特征：（1）戰(zhàn)略選擇本質上是一個相當復雜的決策過程。 （2）戰(zhàn)略選擇對策者的綜合判斷能力具有較高的需求。 （3）戰(zhàn)略選擇通常需要企業(yè)進行艱難的變革。7.戰(zhàn)略選擇的影響因素包括哪些？ （一）企業(yè)決策者的影響：1.決策者對外部環(huán)境的態(tài)度 2.管理者對風險的態(tài)度 3.決策者的價值觀 （二）企業(yè)過去的戰(zhàn)略 （三）企業(yè)文化的影響 （四）企業(yè)內外不同利益相關者的影響 （五）其他因素：1.時效性 2.社會責任和道德8.戰(zhàn)略決策的依據(jù)和途徑包括什么？

32、 達成目標的程度 參考上級精神 借助外部機構第八章1.戰(zhàn)略實施中，資源配置的內涵是什么問題？ 就是對人、財、物、技術等資源在企業(yè)內部進行分配。2.戰(zhàn)略實施與資源配置的關系表現(xiàn)在哪些方面？1.資源對戰(zhàn)略的保證作用 2.戰(zhàn)略實施促使資源的有效利用3.戰(zhàn)略實施可以促使資源的有效儲備。3.資源配置的影響因素與內容分別是什么？ 因素：1.資源保護機制 2.個人價值偏好 3.互惠利益 4.戰(zhàn)略的不確定性和不完整性 內容：1.人力資源的分配 2.資金分配第九章1.組織結構與戰(zhàn)略的關系是什么？ 戰(zhàn)略規(guī)范著組織結構的形式 只有當組織結構域戰(zhàn)略相適應時，才能成功的實現(xiàn)組織的目標。 組織結構影響著戰(zhàn)略的實施。 一個組織如果在其