上海便利店發(fā)展現(xiàn)狀及經(jīng)營模式探析.介紹

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上上海便利店發(fā)展現(xiàn)狀及經(jīng)營模式探析2011-3-26 17:03:06 關(guān)鍵字： 摘要：我國便利店開始于20世紀(jì)90年代初，進(jìn)入21世紀(jì)后上海等特大城市發(fā)展尤為迅速，并出現(xiàn)多種模式。2004年底，中國零售業(yè)全面對外資開放后，國外零售巨頭加快了對國內(nèi)市場的滲透，直接加劇了國內(nèi)零售業(yè)的競爭，零售企業(yè)間的競爭也由原來單一的產(chǎn)品或價格競爭轉(zhuǎn)變成企業(yè)之間乃至企業(yè)群之間的綜合競爭的較量。在上海市內(nèi)本土品牌便利店占據(jù)絕對地盤優(yōu)勢，而海外品牌門店數(shù)僅占20%左右。好德與可的合并后門店數(shù)已達(dá)2000余家，成為上海地區(qū)最大的便利公司，而國外品牌以其良好的服務(wù)意識，優(yōu)勢的物流信息系統(tǒng)，充足的

2、資金，強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力，迎頭趕上，成為后企之秀，中外品牌之間將進(jìn)行一場長期的拉鋸戰(zhàn)。前言：1993年3月上海出現(xiàn)了第一家便利店,到2010年在上海市已達(dá)到5000余家，銷售規(guī)模更達(dá)到100多億，縱觀上海便利店17年，是世界零售史上現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新高速發(fā)展的典范，尤其是創(chuàng)造了用小型店鋪來改造傳統(tǒng)小商店發(fā)展現(xiàn)代零售業(yè)的成功模式。但回顧上海便利店發(fā)展的10余年我們也不容樂觀，一個不爭的事實是幾乎沒有一家便利店公司在盈利，內(nèi)資便利店單店日營業(yè)額僅為4000元左右，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型迫在眉睫。1.上海便利店發(fā)展現(xiàn)狀1.1 上海便利店總體情況概述1.1.1 總體情況。從1995年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了

3、 “可的”、“羅森”、“”、“良友”、“85818”等便利公司，并成為五大主導(dǎo)品牌。曾有媒體預(yù)言：在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于“好德”、 “喜士多”、“21”三個新品牌的誕生，打破了媒體預(yù)言，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局。2004年全家進(jìn)駐上海再次打破原有格局。目前好德與可的合并后門店數(shù)已達(dá)2300余家，成為上海地區(qū)最大的便利公司，快客門店數(shù)達(dá)到2000余家，而營業(yè)額只有15億，日本品牌羅森一度虧損，在控股后，現(xiàn)已實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)，加盟率達(dá)到76%，全家便利則后來居上，目前已達(dá)400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增長狀態(tài)，2009年4月30日，臺灣

4、統(tǒng)一集團(tuán)旗下的如期在上海四店同開，并且創(chuàng)下上海便利店單店營業(yè)額最高紀(jì)錄，到目前為止已經(jīng)有50家門店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“虧多盈少”。以上海大型便利公司與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven比較，經(jīng)營業(yè)績提高的潛力很大。如單店日均商品銷售，7-Eleven約為1.5萬人民幣，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者為30%，后者為16-22%不等，如果包括后臺收入，綜合收益率為25-29%，比前者的綜合收益率也要低7-9個百分點(diǎn);凈利潤率前者在5%以上，后者在1%以下，做十幾個億的公司，凈利潤在1000-3000萬不等。1.1.2 上海便利店主

5、要數(shù)據(jù)2006門店2010門店2006門店比2010門店比2006加盟2010加盟2006加盟率2010加盟率好德可的22562322 40%37% 30351 13%2% 羅森291321 5%6%216243 74%76% 快客19722016 35%32%8491081 43%54% 光明289359 5%6%59165 20%46% 良友602550 11%9%258270 42%49% 喜士多85191 2%3%10115 11%60% 全家115413 2%7%10156 9%38% 內(nèi)資5119524791%85%1469156726%25%外資4919259%15%236514

6、4%8%由以上數(shù)據(jù)我們可以分析得出在經(jīng)歷漫長的四年洗禮之后，在門店數(shù)上好德/可的與快客占據(jù)著仍主導(dǎo)地位，除良友出現(xiàn)負(fù)增長外其余均有不同幅度的增長,但是在門店占比方面除光明有所增長外,其余內(nèi)資均出現(xiàn)下滑,而下滑的市場空間則由外資迅速填補(bǔ),初步顯示出內(nèi)資與外資的差距,然而根據(jù)目前的市場來看這一差距在今后幾年仍會繼續(xù)擴(kuò)大,不少內(nèi)資便利店隔壁就是外資便利店,外資便利店內(nèi)的顧客盈門與內(nèi)資便利店的門可羅雀形成鮮明對比,在門店到期后,不得不退出市場競爭。從加盟數(shù)據(jù)分析來看，外資羅森仍然保持較高的加盟率，好德/可的的加盟率則出現(xiàn)下滑，雖然其余內(nèi)資加盟均有所增長，但與外資的增長幅度相比，進(jìn)一步顯示出內(nèi)資的不足之

7、處，也顯示出在消費(fèi)者認(rèn)可和投資者認(rèn)可方面內(nèi)資明顯弱與外資。在此數(shù)據(jù)統(tǒng)計之時(2010年11月)統(tǒng)一集團(tuán)下的7-11便利店正舉行50店慶活動，這個便利巨頭在2009年4月30日開店以來一直開足馬力，高速前進(jìn)。由于7-11目前不吸引加盟，且在2006年未進(jìn)入上海市場，故未加入統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析。2.上海便利店經(jīng)營模式分析2.1上海本土便利店經(jīng)營情況上海本土品牌便利公司在成立之初就選擇了快速發(fā)展模式。最典型的上海光明食品集團(tuán)旗下的集團(tuán)創(chuàng)辦的“好德便利”，2001年4月15日創(chuàng)辦，當(dāng)年開店150家，僅用了三年時間店鋪總數(shù)就達(dá)到了1000家，以后連續(xù)盤整三年于2007年收購了擁有1000多家店鋪的“可的便利”

8、，如今2000多家店鋪實施“雙品牌”運(yùn)作。我國內(nèi)資便利公司為了快速發(fā)展，首先瞄準(zhǔn)較早進(jìn)入中國的外資便利店，如“羅森”，用“跟、卡、圍、堵、截”等方法，地毯式開發(fā)市場，實踐結(jié)果是：盡管單店業(yè)績不如最強(qiáng)勁的對手，但店鋪數(shù)、銷售額、市場占有率卻遙遙領(lǐng)先，從而建立了難以撼動“地盤優(yōu)勢”。然而，規(guī)模的取得是以巨額的虧損為代價的，總體開支過大，雖然目前賬面已有盈利，但利潤率非常低，不足1%，仍然是虧多贏少，而海外品牌則是相反，如臺灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven是先總結(jié)成功經(jīng)驗，慢慢地開，時刻琢磨，把虧順的道理想透了再快速擴(kuò)張，發(fā)展初期8年只開了100家店。其實當(dāng)時臺灣最大的便利店系統(tǒng)已經(jīng)擁有500家門店

9、，最后還是7-Eleven和全家分別占據(jù)行業(yè)第一與第二。統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven首先是作為中式快餐的競爭對手，把很多小餐檔打跨了，以后又推出“漢堡”，成為洋快餐的競爭對手,臺灣7-11凈利潤率則達(dá)到5%以上。在全球金融危機(jī)的影響下，本土品牌便利店發(fā)展速度由快變慢，而外資品牌則由慢變快。2.1.1大而不強(qiáng)。中國零售企業(yè)通常在小規(guī)模時都能夠集中精力做營銷，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會把“搶地盤、占山頭”看作第一要務(wù)，策略是先躍進(jìn)再后補(bǔ)，越是躍進(jìn)就越?jīng)]有時間后補(bǔ)。陷入惡性循環(huán)，有些便利公司上海還沒有盈利就轉(zhuǎn)向全國其他省份，最后又?jǐn)∽啕湷恰?.1.2 套現(xiàn)思想。有些便利公司在企業(yè)創(chuàng)立之初就沒有建立長

10、期發(fā)展觀念，只是搶占地盤優(yōu)勢，優(yōu)先開發(fā)門店，并沒有注重經(jīng)營上的改進(jìn)，待其形成一定規(guī)模后高價轉(zhuǎn)售他人，等待收購。2.1.3 店員老化。店鋪內(nèi)很難看到年輕而有活力的服務(wù)人員，與外資便利店內(nèi)熱情而又富于活力的年輕店員形成很大差別，許多內(nèi)資便利店內(nèi)的店員為下崗職工，服務(wù)意識差，有些便利店店員對顧客大吼大叫，甚至用上海話對顧客惡語相加，導(dǎo)致顧客流失嚴(yán)重，許多受害顧客寧愿多走幾步路去外資便利店，也不愿在身邊的內(nèi)資便利店消費(fèi)。2.1.4 機(jī)制落后。有些企業(yè)引進(jìn)不少大學(xué)畢業(yè)生，卻沒有完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，導(dǎo)致流失率高達(dá)80%，管理層得不到有效的補(bǔ)充人才，許多管理干部出現(xiàn)老化，他們是從不懂便利開始的，靠實踐與經(jīng)驗

11、的積累漸漸成長起來。但在新技術(shù)、電子流通、虛擬經(jīng)濟(jì)、宅經(jīng)濟(jì)等一系列新環(huán)境下，如何才能把握新機(jī)遇，實現(xiàn)新發(fā)展，常常感到無所適從。而其有效的經(jīng)驗又得不到有效傳承，因此出現(xiàn)增長乏力，另外內(nèi)資便利店多為國企，機(jī)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致人員費(fèi)用過高，而辦事效率太低,嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。2.1.5 創(chuàng)新能力差。不少內(nèi)資便利店創(chuàng)新意識差，超市自產(chǎn)商品較少，更新?lián)Q代落后，總是走在別人后面，別人賣什么就跟著賣什么，從來不考慮消費(fèi)者需求，由于錯誤的模仿導(dǎo)致資金浪費(fèi)，門店毛利率減少。國際便利巨頭7-11便利店食品基本屬于獨(dú)創(chuàng)，在約3000個商品構(gòu)成中，日配品80%為獨(dú)創(chuàng)，加工食品20%為獨(dú)創(chuàng)，而這些自有商品又是高毛利商品，有些獨(dú)

12、家銷售商品更是可以提升了人氣，可以提高其營業(yè)額和毛利，同時門市自有商品較少，會導(dǎo)致活動單一，常常由供應(yīng)商決定的，難以吸引顧客，導(dǎo)致顧客流失。2.1.6 過度競爭。企業(yè)常常為了搶占地盤，常常是哪里有門面就往哪里開，結(jié)果開了之后沒有客流又關(guān)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至為了與競爭對手競爭，幾家店開在一起，成為鄰居，其實都在虧，只是都不愿撤退，都在等對手先退出，導(dǎo)致企業(yè)消耗過大。2.1.7 缺乏強(qiáng)大的物流、信息系統(tǒng)支持。組建自己的物流、信息系統(tǒng)可以及時掌握供求信息，了解門店經(jīng)營狀況，并通過總部的信息處理，給予門店經(jīng)營指導(dǎo)，溫控物流更是保證了商品品質(zhì)，而內(nèi)資便利店才剛開始組建自己的低溫物流，臺灣7-11在上海采

13、用低溫二配，一日兩次送貨，極大的保證了生鮮及蔬菜水果的品質(zhì)，給顧客最新鮮的感覺。2.1.8 缺乏營運(yùn)經(jīng)驗。我國便利店的發(fā)展速度快，但起步仍然落后于國外的便利店，在摸索中前進(jìn)，許多營運(yùn)規(guī)章制度并不健全大多模仿而來，與國外便利店相比則略有遜色，在日益激烈的競爭中會顯得日益不足。2.1.9 綜合實力較弱。由于發(fā)展問題導(dǎo)致綜合實力較弱，品牌意識差勁，而外資品牌已經(jīng)走上明星代言的宣傳道路，同過明星代言，使其商鋪形象更加清晰動人，如全家與五月天的組合，與蔡依林的組合，這些讓其店鋪更賦予活力與親切感，而內(nèi)資便利店目前還不具備這些條件，品牌定位模糊。2.2 上海便利店經(jīng)營改革發(fā)展之路2.2.1 建立規(guī)模優(yōu)勢。

14、這里所說的規(guī)模優(yōu)勢是指便利店開店不要“散豆式發(fā)展”，要“集中式發(fā)展”，集中力量進(jìn)入現(xiàn)在就有購買力的大城市，在這個城市發(fā)展也要集中在主要區(qū)域密集開店，形成區(qū)域優(yōu)勢，最大程度提高品牌知名度，降低物流配送成本。2.2.2 增強(qiáng)定位意識。便利店的發(fā)展應(yīng)該不再是傳統(tǒng)的商品提供者，而是一個滿足日常生活服務(wù)的提供者，不在是銷售商品的場地，而是銷售服務(wù)的場地。要讓便利店成為特定人群的生活方式的提供者，要讓便利店成為提供生活服務(wù)的平臺服務(wù)項目既包括傳統(tǒng)項目，如公用事業(yè)收費(fèi)，很多店鋪一天的商品銷售收入不到5000元，水、電、煤氣、電話的收費(fèi)就達(dá)上萬元甚至幾萬元，過年等節(jié)假日的量更大，代收代付到便利店，這是趨勢，以

15、后應(yīng)從公用事業(yè)收費(fèi)逐漸擴(kuò)展到各種罰款的交付，以及學(xué)生學(xué)費(fèi)的交付等等。促銷活動也應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)客戶的生活習(xí)慣入手，真正成為其生活的伙伴。2.2.3提高服務(wù)水平。便利店是服務(wù)業(yè)的一份子，最終提供給顧客的還是服務(wù)，因此要加強(qiáng)店員服務(wù)水平，增強(qiáng)服務(wù)意識，不斷為顧客提供超值服務(wù)，在商品同質(zhì)化越來越明顯的時候，服務(wù)是唯一的亮點(diǎn)，也是顧客選擇的品牌的重要參考標(biāo)準(zhǔn)之一。2.2.4提高商品營銷能力。提升經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵是提高商品營銷能力，商品是源頭，研究消費(fèi)者購物習(xí)慣，不斷推出新品，滿足購物者需求，便利店的營銷，主要不是價格競爭，而是各種各樣的趣味活動與主題活動。2.2.5增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力。常規(guī)商品你有我有大家都有，

16、唯獨(dú)自有品牌與獨(dú)家銷售的商品時吸引顧客的亮點(diǎn)，而這些商品有便隨著高毛利，可以提高便利店盈利能力，同時可以開發(fā)低價商品，減少便利店價格高對顧客產(chǎn)生的負(fù)面影響，便利店主要是滿足即食消費(fèi)需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店，而吃又是最能體現(xiàn)差異化的一點(diǎn)，所以要大力研發(fā)即食化商品，同時自產(chǎn)商品的開發(fā)要有營銷方案相配合，如投放電視廣告，在賣場先派送，然后試銷，在不斷征求顧客意見的過程中持續(xù)改進(jìn)與更新。2.2.6發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，與金融，快遞，網(wǎng)購等合作。由于便利店深入居民小區(qū)及辦公場所，而金融網(wǎng)點(diǎn)少，顧客的各種金融操作不方便，國內(nèi)快遞業(yè)上門取件的模式導(dǎo)致客戶的交寄等候時間過長，私人客戶從安全角度考慮更不愿意陌生人到自家取件。同時上班族時間有限，進(jìn)行網(wǎng)上購物后收取物品不方便，因此可以與便利店開展合作，增加便利店服務(wù)項目。2.2.7 發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)。由于便利店食品占主要部分，因此可以開展百貨網(wǎng)上預(yù)購，店鋪取貨服務(wù)，利用空間無限的網(wǎng)絡(luò)彌補(bǔ)便利店的有限空間，實體通路向虛擬通路發(fā)展，將使便利店具有更廣