體驗(yàn)六西格瑪6σ管理之道

1、體驗(yàn)六西格瑪（6）管理之道ISO9000，曾經(jīng)使眾多企業(yè)趨之若騖。質(zhì)量意識(shí)的增強(qiáng)，實(shí)際上反映的就是企業(yè)尤其是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)現(xiàn)代管理理念的近乎虔誠(chéng)的追求，并且，崇尚創(chuàng)新的進(jìn)步浪潮的確是管理者團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的學(xué)以致用的良好愿望。概念引發(fā)頭腦風(fēng)暴般的創(chuàng)新，創(chuàng)新推動(dòng)生產(chǎn)力不斷進(jìn)步，企業(yè)績(jī)效也隨之產(chǎn)生飛躍 所謂6，譯成中文是六西格瑪，無疑是GE對(duì)全球企業(yè)的卓越貢獻(xiàn)，因?yàn)樗鼘鹘y(tǒng)的質(zhì)量管理體系與企業(yè)人文精神前所未有地融合到了一條寬敞的充滿吸引力的績(jī)效鏈。管理者團(tuán)隊(duì)第一次發(fā)現(xiàn)：生存不再是企業(yè)最需要關(guān)注的課題，取而代之的則是發(fā)展的優(yōu)化進(jìn)程。在這項(xiàng)進(jìn)程的開發(fā)領(lǐng)域，中興通訊又一次走在國(guó)內(nèi)前沿，盡管中興無法取得媲美GE的

2、成就，但其勇氣值得我們用心體會(huì)，畢竟，勇氣是建立在遠(yuǎn)見卓識(shí)的基礎(chǔ)上的。早在今年初，深圳中興通訊股份有限公司公共采購(gòu)平臺(tái)康訊公司第一批6學(xué)員通過60個(gè)小時(shí)的全脫產(chǎn)培訓(xùn)，取得了綠帶資格。他們中有一位叫王曉強(qiáng)的質(zhì)量部（現(xiàn)任部長(zhǎng)）成員對(duì)筆者表示，那是一個(gè)艱難而令人興奮的改進(jìn)過程。興奮？這不難想象，就好比登山運(yùn)動(dòng)攀上巔峰的感覺總是無與倫比的曠達(dá)盡管有時(shí)侯你仍處在半山腰。6是一種動(dòng)態(tài)改進(jìn)，它無限接近于開發(fā)完美的體系結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)達(dá)到如此接近零曲率（百萬分之三點(diǎn)四的誤差）的境界，6幾乎可以被認(rèn)為是質(zhì)量管理的終極定律。黑帶大師衡量產(chǎn)品的最終標(biāo)準(zhǔn)是其在市場(chǎng)上的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力中興總裁侯為貴的話語很樸素，卻一針見血指出了問

3、題的核心。質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于通信制造企業(yè)而言，豈非立足之本？已經(jīng)有許多國(guó)內(nèi)企業(yè)意識(shí)到了所謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的重要性，不過，并非所有的人都對(duì)此擁有足夠的認(rèn)識(shí)。至少有十種關(guān)于“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的定義，由于那涉及到系統(tǒng)工程以及觀念更新的方方面面，任何企圖用文字定義的理解方法必然是不完整的。當(dāng)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃落實(shí)到質(zhì)量管理這個(gè)層面，則必須有一項(xiàng)正式的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合。以生產(chǎn)線為例，SPC和5S都是非常不錯(cuò)的管理工具，而建立QC小組和一些團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，也使挖掘基層員工的潛力成為可能。問題在于，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快、產(chǎn)品周期越來越短、產(chǎn)品線越來越趨于多元化克服管理障礙不可能再依靠某些單一的工具來完成。中興

4、質(zhì)企部的高級(jí)助理朱昆宇對(duì)此頗有感觸。此前，他曾就職于摩托羅拉、GE等公司，以黑帶大師的身份專門從事6管理工作，對(duì)霍尼韋爾公司6系統(tǒng)也有過深入研究。朱昆宇說：“我們一直在尋求滿足客戶需求、改進(jìn)生產(chǎn)效益和服務(wù)效率的方法，作為主要戰(zhàn)略步驟之一，通過6管理辦法的實(shí)施，我們將更有效地發(fā)揮出企業(yè)文化的力量，更好地控制一些企業(yè)急速發(fā)展中所帶來的變化，使我們朝著一個(gè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力和更高效的組織方向快速發(fā)展?！钡拇_，在作為6管理法最高級(jí)別專家的黑帶大師的頭腦中，所有的工具不再是值得充分信賴的，實(shí)施質(zhì)量管理的焦點(diǎn)集中于對(duì)某個(gè)“方法”的論證。中興通訊從2001年年初開始嘗試引進(jìn)6管理法，之前則經(jīng)歷了一段不斷檢討、追蹤

5、、評(píng)估最新、最好的管理方法的過程，直到試點(diǎn)單位康訊公司取得局部成功這必須經(jīng)過對(duì)收益項(xiàng)目的財(cái)務(wù)認(rèn)證，才正式在全公司正式推行6管理法。全公司是指：所有的部門、所有的員工、所有的系統(tǒng)以及所有的物料。正因?yàn)?的影響全方位波及到企業(yè)的每個(gè)領(lǐng)域和每一層面，所以，它必須存在符合體系化特征的性質(zhì)。朱昆宇認(rèn)為，6是文化的，文化本身不可能是錯(cuò)誤，錯(cuò)誤只能是推廣文化的方法。如果6進(jìn)程發(fā)生了錯(cuò)誤，問題肯定出在推廣工作中。量化語言6月20日，中興光傳輸事業(yè)部在廣州舉行了新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，事業(yè)部總經(jīng)理方榕談到6管理時(shí)，不無興奮地表示：“那應(yīng)該能讓我們的產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到一種更接近完美的境界，并且我們的員工也能不斷進(jìn)步，至少，我們

6、的中層以上干部目前都已經(jīng)完成了從白帶到綠帶，甚至黑帶的跨越?！敝信d有一個(gè)“以管理創(chuàng)新為紐帶提升品質(zhì)”的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，意在有效地協(xié)同好電子商務(wù)、量化管理、物流優(yōu)化以及價(jià)值觀整合等等戰(zhàn)略進(jìn)程，6管理顯然在這項(xiàng)工作中充當(dāng)著穿針引線的微妙作用。實(shí)際的效果也許與最初的設(shè)想存在某些不易察覺的偏差，所謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，6的核心內(nèi)容是量化來自統(tǒng)計(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)，它確實(shí)嚴(yán)格規(guī)定了產(chǎn)品生產(chǎn)的每一層達(dá)標(biāo)率百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的誤差率，最高層就是百萬分之三點(diǎn)四。這里，機(jī)會(huì)一詞可以理解為產(chǎn)品、服務(wù)、流程、對(duì)文化的理解甚至是基層員工的滿意度它是如此廣義，有時(shí)侯不免讓人將6管理視為一項(xiàng)務(wù)虛運(yùn)動(dòng)。摩托羅拉早于GE實(shí)施6管理，而真正將6

7、管理提升到戰(zhàn)略層面，并取得前所未有成就的恰恰是杰克·韋爾奇時(shí)代的GE。朱昆宇表示，雖然他在馬來西亞、新加坡、日本、韓國(guó)等不同國(guó)家、不同部門工作，但是，“標(biāo)準(zhǔn)差”的概念絕對(duì)不會(huì)因此而產(chǎn)生變異，6管理法通用于每家公司的每個(gè)部門。然而，真的有必要將誤差控制在這么小的限度嗎？作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，6管理法幾乎跨越了從采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)到銷售的整個(gè)過程。企業(yè)所需要解決的不僅僅是提高效率，還有降低差錯(cuò)率的問題。無論從哪個(gè)角度而言，要達(dá)到這些目標(biāo)，必然存在不同程度的投入，而6是一個(gè)持續(xù)的改進(jìn)過程，追加（甚至不斷的追加）投入看來已經(jīng)在所難免，因此導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿失衡這肯定是財(cái)務(wù)官不愿見到的，不過，要想在那

8、些“無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的事情”發(fā)生之前判斷最接近真實(shí)的盈虧平衡點(diǎn)，顯然不可能。因此，如何評(píng)估投入與產(chǎn)出的比例，使企業(yè)面臨著真正的難題如果這種收益率是能夠量化的，無疑是對(duì)整個(gè)公司結(jié)構(gòu)以及所有運(yùn)行機(jī)制的嚴(yán)峻考驗(yàn)。動(dòng)態(tài)進(jìn)程所有在6管理項(xiàng)目中達(dá)至某種成功的企業(yè)，差不多都認(rèn)為那些項(xiàng)目（對(duì)整個(gè)企業(yè)具有決定性影響的）是漸進(jìn)、持續(xù)的過程，涵蓋全部改進(jìn)工作的量化標(biāo)準(zhǔn)精確地處在動(dòng)態(tài)隨機(jī)監(jiān)控之下，一旦事件的發(fā)展軌跡與之前的計(jì)劃產(chǎn)生偏頗，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行糾正除了技術(shù)上的改良，仍不能排除人文的影響。2001年中興通訊的兩個(gè)6項(xiàng)目或許能說明問題。焊接直通率為康訊公司2001年初確定的重點(diǎn)6攻關(guān)項(xiàng)目，改進(jìn)過程中發(fā)動(dòng)了全員參與，在S

9、MT批量車間、試生產(chǎn)車間、裝焊車間成立直通率小組，實(shí)行自主管理并實(shí)施各種規(guī)范和過程控制，同時(shí)運(yùn)用8/2法則將直通率項(xiàng)目細(xì)分成四個(gè)子項(xiàng)目，集中解決關(guān)鍵的少數(shù)缺陷。結(jié)果是：SMT改善后的焊點(diǎn)不良率降低了81，過程能力提高了17（達(dá)到了5的目標(biāo)，接近國(guó)際5.5的先進(jìn)水平）；波峰焊改善后的焊點(diǎn)不良率降低了47，過程能力提高了4.66。另一項(xiàng)是針對(duì)傳輸產(chǎn)品核心單板，早先設(shè)計(jì)的多源性使生產(chǎn)加工十分復(fù)雜，改進(jìn)工作勢(shì)在必行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（包括中興總部中試、生產(chǎn)、質(zhì)量、用服等部門和康訊生產(chǎn)、質(zhì)量部）首先要解決生產(chǎn)成品率問題，再逐步改善單板指標(biāo)問題。在關(guān)鍵的元器件、生產(chǎn)操作、輸出抖動(dòng)超標(biāo)幾個(gè)方面，該團(tuán)隊(duì)通過同樣的手法

10、對(duì)主要指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、逐個(gè)攻關(guān)，最終成品率、測(cè)試合格率均大幅度提高，傳輸光口輸出抖動(dòng)指標(biāo)得到了改善，B2誤碼和上電不穩(wěn)定問題也得到有效解決，單板的設(shè)計(jì)成本和生產(chǎn)成本至少每年節(jié)約上千萬元無論對(duì)哪家企業(yè)，這肯定是非常重要的突破。需要強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)。成本歷來就被視為財(cái)務(wù)杠桿的重要支點(diǎn)，但它絕對(duì)不是靜止的，對(duì)6管理而言，成本的計(jì)算必須有財(cái)務(wù)依據(jù)。提高一條生產(chǎn)線的成品率、合格率，必然動(dòng)搖先前的財(cái)務(wù)模型設(shè)備、元器件、裝卸、儲(chǔ)運(yùn)、訂單以及電子商務(wù)等，無一例外將改變成本曲線，致命的是這種無法避免的改變總是趨向于使成本線上楊（而不是下抑）。6管理的目標(biāo)正是在動(dòng)態(tài)的進(jìn)程中仍然能夠準(zhǔn)確地建立起穩(wěn)定的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)必須量化

11、每一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是預(yù)測(cè)。朱昆宇表示，改進(jìn)工作恰恰包含了對(duì)這種工作方法本體的改進(jìn)。從務(wù)虛開始領(lǐng)導(dǎo)理念從某種程度上影響著6管理的預(yù)期成果，這幾乎成了黑帶們的共識(shí)。作為質(zhì)量管理的頂級(jí)戰(zhàn)略，6管理法能夠被決策者領(lǐng)會(huì)到哪種層面，則改進(jìn)項(xiàng)目幾乎就肯定只能實(shí)施到哪一級(jí)，或者說，員工的認(rèn)識(shí)也只限于那種層面而不會(huì)有更深入的理解。戰(zhàn)略其實(shí)屬于一種務(wù)虛的框架計(jì)劃特別是短期的以收益為目標(biāo)的戰(zhàn)略，除非計(jì)劃當(dāng)中有詳盡的關(guān)于銷售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和成本指標(biāo)的藍(lán)本，而那應(yīng)該屬于市場(chǎng)運(yùn)作方面的要求，與決策層考慮的完全是兩種不同性質(zhì)的課題。首席執(zhí)行官當(dāng)然不可能具體指導(dǎo)某項(xiàng)細(xì)分化的工作，往往是給定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的模型建立在可實(shí)施操作并能

12、適當(dāng)反映效益的基礎(chǔ)上，然后由各事業(yè)部負(fù)責(zé)完成該模型下的每一項(xiàng)進(jìn)程，6管理是其中之一。為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，在全公司范圍內(nèi)（也許大多數(shù)企業(yè)還必須考慮到合作伙伴以及客戶的因素）形成統(tǒng)一的操作規(guī)范，而且是在標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)平臺(tái)上按步驟開展項(xiàng)目。所有這一切自然離不開企業(yè)文化的建設(shè)將6管理寫入企業(yè)章程，并給每個(gè)員工基層的或者部門主管下達(dá)任務(wù)并明確其責(zé)任，而讓中高層管理者組織協(xié)調(diào)，同樣包括一些可以量化的責(zé)任指標(biāo)，就像技術(shù)參數(shù)晦澀然而高效。因此，當(dāng)我們開始并始終堅(jiān)持討論、溝通、糾正以及補(bǔ)充完善6管理的要素，實(shí)際上已經(jīng)表明作為文化的6管理正成為我們不斷學(xué)習(xí)的最佳工具，該項(xiàng)學(xué)習(xí)計(jì)劃同樣是在動(dòng)態(tài)中尋求更新改良。與此同時(shí)，客

13、戶也因?yàn)?管理所帶來的全新感受而加深了對(duì)質(zhì)量品牌的忠誠(chéng)度。不過，在這樣的學(xué)習(xí)環(huán)境里，有一個(gè)區(qū)別于傳統(tǒng)學(xué)習(xí)工具的關(guān)鍵：6管理工具不僅有強(qiáng)制執(zhí)行，還包括了對(duì)自有體系的連續(xù)檢討、更新及學(xué)習(xí)。現(xiàn)今的管理學(xué)領(lǐng)域存在這樣的誤區(qū)：一種方法，或者一種工具，人們總是習(xí)慣于給它套上一條定義，然后遵循這條屬于經(jīng)驗(yàn)意識(shí)的定義所界定的方法和工具進(jìn)行知道行為的操作，而脫離不了這種自給自足的封閉體系。事實(shí)上，6管理從未給自己劃分出定義域，盡管它仍屬于工具和方法的范疇。不過，值域是存在的10到20倍的回報(bào)潛力。據(jù)中興通訊2002年第一財(cái)季的不完全統(tǒng)計(jì)，從全部完成的6管理項(xiàng)目中，公司經(jīng)財(cái)務(wù)確認(rèn)的收益達(dá)1850萬元（大約相當(dāng)于3倍的收益率）。相應(yīng)的進(jìn)程是，所有中層以上管理人員都通過了6培訓(xùn)，從白帶到綠帶，公司的6管理系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)發(fā)