20090220企業(yè)戰(zhàn)略實施資料

1、企業(yè)戰(zhàn)略實施資料戰(zhàn)略實施評價總體框架和思路11總體框架12戰(zhàn)略實施評價思路43戰(zhàn)略實施評價的幾個關(guān)注點7企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施過程中的執(zhí)行力建設(shè)7企業(yè)戰(zhàn)略實施10戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）11戰(zhàn)略實施能力也是競爭力16戰(zhàn)略實施的6種典型方法17戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施為何脫節(jié)18戰(zhàn)略聯(lián)手績效 打造強戰(zhàn)略實施能力19企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題23戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施為何脫節(jié)24戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程科學(xué)化重組25專業(yè)人力資源工作者的132項工具戰(zhàn)略實施模型29房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略實施32戰(zhàn)略實施與績效管理典型問題12Q33戰(zhàn)略實施評價總體框架和思路總體感覺，企業(yè)戰(zhàn)

2、略實施是一件非常重要的事情，同時按照戰(zhàn)略的要求實施也是一件非常困難的事情。環(huán)境在變、人在變、競爭對手在變，能確定的事情就是企業(yè)自身也要變。恐怕說清楚戰(zhàn)略實施評價問題，首先需要把戰(zhàn)略的邏輯從原先的起點放在一個動態(tài)的過程中去理解，這也許就是經(jīng)常說的柔性問題，戰(zhàn)略需要柔性。從這點上來說，戰(zhàn)略實施評價應(yīng)該是企業(yè)的“年”常工作。戰(zhàn)略實施評價的目的并不在于說企業(yè)戰(zhàn)略實施的好與不好，而在于在好與不好的基礎(chǔ)之上提出能夠發(fā)揚好的，改進不好的，這應(yīng)該類似于績效管理中的績效反饋與面談，只是戰(zhàn)略實施評價的層面更高，全局性更強，績效管理更類似于分解，但他們的目標(biāo)是一致的，都是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。1總體框架戰(zhàn)略實施評價雖然是要

3、保證戰(zhàn)略的柔性，但并不等于需要重新做一個戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營同樣也需要適度的穩(wěn)定性。因此，在一個戰(zhàn)略循環(huán)之中，除非發(fā)生了巨大的變化或者是從戰(zhàn)略目標(biāo)和方向上必須作出調(diào)整時，也許戰(zhàn)略實施評價等于重新的戰(zhàn)略。外部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃獲取資源培養(yǎng)能力構(gòu)造組織績效評價環(huán)境監(jiān)測調(diào)整措施計劃預(yù)算、決策、實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利企業(yè)愿景及使命設(shè)計圖1-1戰(zhàn)略動態(tài)管理整體框架因此，我們把戰(zhàn)略實施評價作為企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)管理中的一個非常重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來看待。從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略評價這三個戰(zhàn)略動態(tài)管理的環(huán)節(jié)上來看，

4、戰(zhàn)略制定是相對決策階段、戰(zhàn)略實施是執(zhí)行階段、戰(zhàn)略評價是反饋階段，何管理學(xué)的基本邏輯是一致的。因此，這三個環(huán)節(jié)必須是緊密相連的，不管在哪一環(huán)上出現(xiàn)問題，都直接影響企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)。1、首先深入和細(xì)致的分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程和最終的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，這是理解和評價的基礎(chǔ)。圖1-2戰(zhàn)略推進主要要素體系結(jié)構(gòu)圖)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎(chǔ)l股東價值驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運作

5、l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場和客戶管理人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運行要素運行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計周期l流程轉(zhuǎn)變時間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系

6、統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成本l(其它)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎(chǔ)l股東價值驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策

7、與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場和客戶管理人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運行要素運行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l執(zhí)行l(wèi)新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計周期l流程轉(zhuǎn)變時間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l建筑l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l

8、變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l人工成本l(其它 以史為鑒大家都清楚，從歷史學(xué)角度來講，任何歷史事件、人物總是在一定歷史條件下活動的，要

9、正確評論，就必須把人物置與當(dāng)時的歷史條件下根據(jù)其歷史活動的不同性質(zhì)和不同階段，把歷史人物各個方面分解開，事實求是地分析，最后再從總體上作出評價。對于戰(zhàn)略制定的理解可能需要從當(dāng)時所面臨的問題和主要需要解決的問題來進行考慮，這一方面能夠提供戰(zhàn)略實施過程的基本理解，另一方面也能為戰(zhàn)略評價提供必要的線索和主要的邏輯，同時對于戰(zhàn)略實施的調(diào)整提供方向。從咨詢的角度來講，理解戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程首先需要有自己的基本框架，否則可能會陷入微觀的層面，更多的只是看到問題，沒有基本的解決問題的思路。關(guān)于戰(zhàn)略制定的原因，我們原先明確過：（1）影響企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與商業(yè)模式運行的決定性要素發(fā)生重大變動時（比如企業(yè)運營所必須的要

10、素如土地、能源、原材料、資金、技術(shù)等）；（2）公司的運行機制發(fā)生比較大的變化時；（3）對公司資源積累和能力水平進行評估，并發(fā)現(xiàn)資源和能力有余量時；（4）對公司過去戰(zhàn)略實施效果進行初步評估，并認(rèn)為效果不佳時；（5）通過對公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略地位進行評估，認(rèn)為戰(zhàn)略地位會因公司現(xiàn)有的商業(yè)模式繼續(xù)推行而遭遇挑戰(zhàn)時。接著，需要把握戰(zhàn)略規(guī)劃制定的源頭，從主要的要素上整體的看待企業(yè)戰(zhàn)略方向或者是思路的變化。戰(zhàn)略是一個企業(yè)經(jīng)營的總體綱領(lǐng)，有時候可能會顯得紛繁復(fù)雜，所以基本的框架是必須的。從戰(zhàn)略推進要素來講，需要明確戰(zhàn)略的方向和要素哪些經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定發(fā)生了變化，這些變化之間的關(guān)系，這樣才能從整體上對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制

11、定邏輯有比較深入的了解。當(dāng)然，這樣的理解是從戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本邏輯上去理解的，有時候戰(zhàn)略的制定更多的是從領(lǐng)導(dǎo)人的習(xí)慣和整個企業(yè)的內(nèi)部文化去考慮的。因此，對于戰(zhàn)略的理解還需要些非理性的因素，比如意識、企業(yè)惰性等。2、關(guān)注戰(zhàn)略實施過程，對活動進行總結(jié)，理解戰(zhàn)略活動和戰(zhàn)略要素之間的關(guān)系通常，戰(zhàn)略實施過程是企業(yè)在變化的環(huán)境中不斷調(diào)整和運作的過程。戰(zhàn)略實施面臨著內(nèi)外兩個方面的壓力，由于這兩方面的壓力也可能會對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生影響。在實施過程中可能使戰(zhàn)略實效的因素有很多，但基本上可以分為外部和內(nèi)部兩種大的類型：l 制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機會或意想不到的情況，企業(yè)內(nèi)部資

12、源條件發(fā)生了意想不到的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。l 企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補充和完善。l 在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預(yù)期目標(biāo)。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結(jié)果與戰(zhàn)略計劃目標(biāo)產(chǎn)生偏差等。帶著可能存在的戰(zhàn)略實施問題去審視企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程是一種比較有效的方式。戰(zhàn)略實施的審視首先一個過程是原先的戰(zhàn)略規(guī)劃是否得到了很好的理解、貫徹。這個我們可以從領(lǐng)導(dǎo)人的主要講話或者是主要的會議記錄中框架性的了解。企業(yè)的戰(zhàn)略實施可能在業(yè)務(wù)體系構(gòu)建、戰(zhàn)略實施手段、體制機制的創(chuàng)新、管控方式的

13、轉(zhuǎn)變等很多方面都有所動作，但這些都是在戰(zhàn)略推進要素的框架之下的，因此，按照框架要素、帶著問題對戰(zhàn)略實施活動進行總結(jié)是評價戰(zhàn)略實施過程的主要工作。2戰(zhàn)略實施評價思路對企業(yè)戰(zhàn)略進行評價，需要對近兩年戰(zhàn)略實施過程進行總結(jié)分析，判斷公司戰(zhàn)略執(zhí)行的進展程度；同時關(guān)注外部環(huán)境的變化情況，根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措施。戰(zhàn)略評價內(nèi)容環(huán)境監(jiān)測外部環(huán)境的分析環(huán)境變化對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響對外部環(huán)境的預(yù)判組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)戰(zhàn)略運營系統(tǒng)戰(zhàn)略支撐體系績效評價績效評價分為業(yè)務(wù)、管理兩個方面進行業(yè)務(wù)績效評價以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，進行偏差分析包括對資源、能力和手段的判斷管理績效評價以戰(zhàn)略支撐為導(dǎo)向各種管理方式對于戰(zhàn)略目標(biāo)的促進作用

14、績效評價的幾條主線戰(zhàn)略實施對企業(yè)愿景的促進作用；經(jīng)營理念的實現(xiàn)程度資源獲取和能力培養(yǎng)環(huán)境監(jiān)測調(diào)整措施戰(zhàn)略調(diào)整的出發(fā)點調(diào)整目標(biāo)還是調(diào)整手段調(diào)整措施業(yè)務(wù)策略調(diào)整；競爭方式調(diào)整；圖2-1戰(zhàn)略實施評價邏輯思路要進行完整的戰(zhàn)略評價需要進行三方面主要的工作，績效評價、環(huán)境監(jiān)測和調(diào)整措施。1、績效評價績效評價實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的判斷。這需要對企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程進行全面地分析和總結(jié)。利潤收入成本管理成本銷售成本財務(wù)成本銷量參考價格競爭價格變化Sbu1Sbu2Sbu1。業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2Sbu1生產(chǎn)成本原料/土地人工成本動力成本制造成本企業(yè)層面板塊層面業(yè)務(wù)層面產(chǎn)品1產(chǎn)品2。產(chǎn)品1產(chǎn)品2。產(chǎn)品層面資產(chǎn)收益

15、率。示意企業(yè)戰(zhàn)略實施績效評價分為業(yè)務(wù)、管理兩個方面進行。（1）業(yè)務(wù)績效評價以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，進行偏差分析。業(yè)務(wù)績效評價從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按照企業(yè)層面、板塊層面、業(yè)務(wù)層面、產(chǎn)品層面進行逐步的分解分析。對影響戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素進行判斷，分析影響因素變化的原因，從而能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略實施的業(yè)務(wù)績效進行綜合判斷，并且尋找改善業(yè)務(wù)績效的方式和手段，對戰(zhàn)略調(diào)整提出建議。業(yè)務(wù)績效評價包括對資源、能力和手段的判斷。對業(yè)務(wù)的評價是一個相對比較復(fù)雜的過程，因此以價值的主線去評價是一個通用的邏輯。在這個主線上重要的是分解的過程，分解的合理才能從頂端一直落到底端，才能真正明確業(yè)務(wù)體系運行的主要問題。（2）管理績效評價以戰(zhàn)略

16、支撐為導(dǎo)向良好的戰(zhàn)略往往對組織架構(gòu)、運行機制等管理方式都進行相應(yīng)的明確，從而能夠使戰(zhàn)略能夠得到很好的落實。管理績效是對運營管理的主要作用，也就是各種管理方式對于戰(zhàn)略目標(biāo)的促進作用進行判斷。通常管理創(chuàng)新對于企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)都會產(chǎn)生影響，但難的是這個影響到底有多大，影響的程度有多深，有時候是很難量化的。因此，從這個角度上來講，管理績效評價以歸納法為主，從案例和主要的經(jīng)驗出發(fā)進行判斷也許是比較可行的辦法。另外進行按照流程的邏輯，對時間、成本等要素進行分析，提供適當(dāng)?shù)牧炕瘶?biāo)準(zhǔn)。（3）企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的幾個主線企業(yè)戰(zhàn)略績效評價除了在具體的量化指標(biāo)上進行判斷，還需要從整個企業(yè)的愿景和理念

17、層面對影響戰(zhàn)略實施的深層次的因素進行評價。評價的主線包括：l 與企業(yè)愿景的適合度；l 經(jīng)營理念的落實程度；2、環(huán)境監(jiān)測（1）外部環(huán)境分析外部環(huán)境的變化對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有著較大的影響。因此，需要對戰(zhàn)略實施過程的外部環(huán)境進行分析總結(jié)，判斷其對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響程度。（2）重大影響因素明確重要的影響因素，形成相應(yīng)的改善措施。（3）環(huán)境變化的預(yù)測對整體經(jīng)營環(huán)境進行預(yù)先的判斷，從而能夠?qū)?zhàn)略實施的調(diào)整提供良好的外部支撐。3、調(diào)整措施（1）戰(zhàn)略調(diào)整的出發(fā)點通過對戰(zhàn)略實施的過程、外部環(huán)境的分析總結(jié)，首先明確戰(zhàn)略調(diào)整的出發(fā)點，是調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)還是調(diào)整實現(xiàn)手段。不同的調(diào)整方式會有不同的戰(zhàn)略措施。出發(fā)點的調(diào)整似乎取

18、決于領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格，但可以肯定的是只調(diào)整方法不調(diào)整目標(biāo)是更為積極和更為有創(chuàng)意的方式，同時也可能面臨更大的風(fēng)險。（2）調(diào)整措施從績效評價中的業(yè)務(wù)績效評價和管理績效評價中明確存在問題和主要應(yīng)該改善的具體方面，按照戰(zhàn)略調(diào)整的出發(fā)點對戰(zhàn)略措施進行選擇。調(diào)整措施的確定還是需要貫穿戰(zhàn)略動態(tài)管理的整體邏輯，從戰(zhàn)略推進各個關(guān)鍵要素來進行考慮。具體到每個企業(yè)，戰(zhàn)略調(diào)整肯定會不同，但基本的邏輯還是一樣的。例：針對戰(zhàn)略實施過程的具體問題，戰(zhàn)略調(diào)整的主要思路：方向和鑒別要素：1、整體方向性明確，愿景和理念體系深入人心，但業(yè)務(wù)運營層面策略還需要明確，集團公司的指導(dǎo)能力需要加強；2、外部環(huán)境的變化對于集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生

19、較大的影響，對于規(guī)模、效益目標(biāo)需要重新審視；3、戰(zhàn)略實施的手段方式需要有所創(chuàng)新；運行要素：1、集團公司總部的管理控制流程需要進一步的按照戰(zhàn)略管理體系的要求進行細(xì)化，明確計劃預(yù)算、績效管理等與戰(zhàn)略之間的關(guān)系；2、戰(zhàn)略管理、計劃管理、績效管理需要緊密銜接，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向進行相應(yīng)的調(diào)整；業(yè)績要素：1、強調(diào)集團整體業(yè)務(wù)、各業(yè)務(wù)板塊業(yè)績、各下屬公司業(yè)績的協(xié)同性和整體性；2、公司業(yè)績和員工業(yè)績的一致性；3戰(zhàn)略實施評價的幾個關(guān)注點 1、年度的計劃是對戰(zhàn)略的分解，在戰(zhàn)略實施過程中是非常重要的一個環(huán)節(jié)。計劃預(yù)算體系需要和戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展更加緊密的聯(lián)系。建立基于戰(zhàn)略管理體系的計劃預(yù)算管理流程對于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)至關(guān)重要

20、。首先，業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算應(yīng)該是根據(jù)集團公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進行整體的分解，逐步落實到年度，落實到每個業(yè)務(wù)層面和具體的業(yè)務(wù)操作單位。業(yè)務(wù)單位（下屬公司）的經(jīng)營計劃需要考慮集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)性。這樣，年度的計劃和預(yù)算才能有基礎(chǔ)。其次，業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃需要考慮外部市場的變化和內(nèi)部能力的提升。計劃和預(yù)算的制定是由外而內(nèi)的傳導(dǎo)機制作用的，應(yīng)該有助于對未來外部市場的掌控能力和企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)配能力的提升。計劃預(yù)算的制定過程必須有相應(yīng)的偏差分析程序，需要結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，外部市場的變化對年度計劃和預(yù)算的執(zhí)行過程進行嚴(yán)密的監(jiān)控，相關(guān)部門應(yīng)該對偏差原因、分析結(jié)果提出相應(yīng)的建議和措施，業(yè)務(wù)單位（下屬公司）需

21、要直接負(fù)責(zé)偏差的控制，考核和偏差應(yīng)該有緊密的聯(lián)系。2、績效管理的導(dǎo)向需要和戰(zhàn)略推進工作緊密的結(jié)合，績效指標(biāo)需要根據(jù)集團戰(zhàn)略推進的要求進行設(shè)定，戰(zhàn)略目標(biāo)需要根據(jù)年度計劃預(yù)算體系進行設(shè)定。績效指標(biāo)需要體現(xiàn)出導(dǎo)向性，年度績效指標(biāo)不能過多，需要把握重點；績效目標(biāo)的設(shè)定需要根據(jù)年度計劃預(yù)算進行相應(yīng)的分解。績效的結(jié)果需要進行反饋溝通并與激勵相掛鉤?？冃е笜?biāo)體系的建立是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解來進行確定的。按照實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，在本年度內(nèi)對戰(zhàn)略要素進行明確。需要考慮把握哪些戰(zhàn)略要素可以有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這些要素和本年度的計劃預(yù)算體系有密切的聯(lián)系。從整體業(yè)務(wù)發(fā)展的角度對戰(zhàn)略要素再進行分解，明確各個業(yè)務(wù)單位以及職

22、能部門在關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素上需要進行哪些工作，也就是對于關(guān)鍵要素進行保障的條件。建立和戰(zhàn)略導(dǎo)向相結(jié)合的績效指標(biāo)體系之后，根據(jù)年度計劃和預(yù)算的要求，對各項指標(biāo)進行基數(shù)的確定，明確考核的尺度。3、執(zhí)行文化需要在戰(zhàn)略實施過程中不斷的強調(diào)好的戰(zhàn)略需要有好的執(zhí)行才能產(chǎn)生好的結(jié)果。通過計劃、預(yù)算將執(zhí)行的目標(biāo)、執(zhí)行后的反饋等明確之后，執(zhí)行的過程也需要關(guān)注。戰(zhàn)略實施過程肯定存在很多的困難或者是障礙，如果在執(zhí)行力度上不足肯定會對戰(zhàn)略實施造成影響。企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施過程中的執(zhí)行力建設(shè) 周 輝中國一航新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢、在充分考慮國內(nèi)外較大規(guī)模經(jīng)濟實體的發(fā)展?fàn)顩r和中國一航實際情況的基礎(chǔ)上，確定了十一五期間實現(xiàn)1500

23、億總產(chǎn)值、躋身世界500強行列的大集團發(fā)展戰(zhàn)略。適應(yīng)此大集團發(fā)展戰(zhàn)略的需求，提出了在全集團實施“堅持社會主義市場經(jīng)濟取向的改革，專業(yè)化整合、資本化運營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的確定，為中國一航十一五期間及今后的發(fā)展指明了方向和實現(xiàn)途徑，同時對中國一航下屬各企業(yè)十一五期間的加速發(fā)展提出了新的要求。隨后在全集團范圍內(nèi)開展的以“宏揚精神、放飛思想”為主題的大討論活動，為中國一航及下屬各企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施奠定了堅實的思想理論基礎(chǔ)。“專業(yè)化整合、資本化運營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心是資本化運營。也就是企業(yè)要對自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所屬行業(yè)類型進行認(rèn)真的綜合分析判斷，按照做大做強、形成規(guī)模優(yōu)勢

24、的原則，依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所處行業(yè)類型進行相關(guān)與非相關(guān)專業(yè)化的整合，同時根據(jù)產(chǎn)品上、下游產(chǎn)業(yè)鏈實施前向或后向一體化整合，以形成較大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方式。專業(yè)化整合和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的最終目的是在集團內(nèi)部形成若干個規(guī)模和總量均占優(yōu)勢的資源，待條件成熟時謀求局部或整體上市，通過資本化運營方式順利實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施，除了要求中國一航總部要站在集團高度對下屬各企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)類型等進行認(rèn)真調(diào)研和綜合分析，構(gòu)建集團整體整合方案外，各下屬企業(yè)也要根據(jù)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)類型，以產(chǎn)品為籠頭，積極主動地探索做大做強企業(yè)的機會和途徑，制訂適合本企業(yè)實際的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及具體實施方案和保障措施。同時，在充分競爭的

25、市場經(jīng)濟環(huán)境里，只有戰(zhàn)略并不能讓企業(yè)在激烈的競爭中勝出，企業(yè)必須將正確的戰(zhàn)略制訂與良好的執(zhí)行緊密相聯(lián)，才能不斷發(fā)展壯大。適應(yīng)這一要求，執(zhí)行力建設(shè)就提到了貫穿企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施整個階段、促成轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的重要地位。執(zhí)行力是由企業(yè)一整套行為和技術(shù)體系組成、以使企業(yè)形成長期獨特的、不可被其他企業(yè)模仿的競爭優(yōu)勢，從而維系企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健或跨越式發(fā)展的一種決定性因素，是企業(yè)各部門、各崗位上的全體員工對企業(yè)戰(zhàn)略及各項運營目標(biāo)的正確理解并良好執(zhí)行的能力。一、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施中執(zhí)行力建設(shè)的基礎(chǔ)性條件良好執(zhí)行力建設(shè)的基礎(chǔ)性條件是：企業(yè)必須制訂有符合企業(yè)實際的、明確清晰的、分階段性的、能為企業(yè)大多數(shù)員工理解和認(rèn)同的短、

26、中長期轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以及依據(jù)此轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略確定的各項具體運營方案和分期要實現(xiàn)的可檢測性目標(biāo)。1制訂立足現(xiàn)實、著眼長遠的企業(yè)短、中長期相結(jié)合的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略各企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，按照“專業(yè)化整合、資本化運營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，圍繞“航空產(chǎn)品、非航空產(chǎn)品、三產(chǎn)”三大板塊，制訂出立足現(xiàn)實、著眼長遠的企業(yè)短、中長期相結(jié)合的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向的選擇和企業(yè)組織機構(gòu)和各項資源的配置及整合，也關(guān)系到企業(yè)如何“正確地做事”和“做正確的事”這兩大根本性問題。因此，企業(yè)在制訂轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，要充分考慮到戰(zhàn)略制訂的謹(jǐn)慎性和戰(zhàn)略執(zhí)行的嚴(yán)肅性，不能因制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)太高、不切實際而無法執(zhí)行，也不能因懈于

27、執(zhí)行而實現(xiàn)不了戰(zhàn)略目標(biāo)。2實現(xiàn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的具體規(guī)劃及實施方案“專業(yè)化整合、資本化運營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略只是確定了企業(yè)的發(fā)展方向和愿景，要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略還需要制訂具體的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施方案。企業(yè)要根據(jù)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及行業(yè)狀況，并結(jié)合由于專業(yè)化整合和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展不斷發(fā)掘的新經(jīng)濟增長點，按“航空產(chǎn)品、非航空產(chǎn)品、三產(chǎn)”三大板塊，制訂出既符合客觀實際、又具有一定挑戰(zhàn)性的年度及中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，同時制訂出分板塊、分項目、分層級、操作性強的具體實施方案。在實施方案中要包含有“如何做、什么時候做、誰來做、實現(xiàn)什么目標(biāo)、達到什么效果”等可檢驗性指標(biāo)。只有具體規(guī)劃及實施方案明確了，企業(yè)各層級員工才能寓執(zhí)行于企

28、業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施過程中，將執(zhí)行力建設(shè)與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施緊密聯(lián)系起來。3轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施保障措施要順利實施企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，需要調(diào)動、整合企業(yè)所擁有的各類資源，通過一定的組織、管理、制度流程來予以保障。在商品充分流通的市場經(jīng)濟環(huán)境里，企業(yè)擁有的資源除了傳統(tǒng)意義上的“人、財、物”外，還應(yīng)包括“關(guān)系”和“信息”兩種。企業(yè)要緊密圍繞轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及具體規(guī)劃和實施方案，對這五方面的資源進行深入整合、充分用好，同時從企業(yè)文化、組織體系、制度建設(shè)、運營管理、監(jiān)督控制、績效考核、責(zé)任追究等諸多方面進行變革并不斷完善，以保障轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略具體規(guī)劃及實施方案的順利執(zhí)行。二、推進轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施中執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵性因素在執(zhí)行企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及各

29、項具體規(guī)劃和實施方案的過程中，總會有各種因素影響、削弱、制約著企業(yè)各部門、員工的實際執(zhí)行力。這其中有部門領(lǐng)導(dǎo)和員工自身能力、素質(zhì)的原因，也有企業(yè)整體戰(zhàn)略和運營環(huán)境、政策導(dǎo)向、組織機構(gòu)、文化氛圍等各方面的綜合因素。除了企業(yè)外部自身無法完全控制的宏觀環(huán)境和整體行業(yè)環(huán)境外，為推進轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及各項具體規(guī)劃和實施方案的良好有效的執(zhí)行，應(yīng)該把握好以下幾項關(guān)鍵因素。（一）實施業(yè)務(wù)流程再造、建立矩陣式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開具體的項目和產(chǎn)品，因此，企業(yè)的組織機構(gòu)也應(yīng)該圍繞著項目和產(chǎn)品來設(shè)置。通常，國有企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置大多以職能式為主，但職能式組織機構(gòu)具有職能部門利益

30、與產(chǎn)品項目優(yōu)先選擇性、部門協(xié)作較難等問題。適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的要求，要在企業(yè)中通過實施業(yè)務(wù)流程再造，構(gòu)建一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有職能式和項目單列式的混合特征，對企業(yè)最大限度地利用各項資源、改善職能部門之間的溝通與協(xié)調(diào)、減少沖突、快速反應(yīng)、培養(yǎng)綜合性人才、強化執(zhí)行等方面都具有積極的作用。（二）構(gòu)建強領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力良好結(jié)合的各層級干部隊伍企業(yè)的各層干部、特別是企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)班子和中層干部，是決定企業(yè)生存發(fā)展壯況的關(guān)鍵性因素，是制訂和執(zhí)行企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及各項具體規(guī)劃和實施方案的決定性力量?！奥肪€決定了，干部就是關(guān)鍵”，企業(yè)各層級、各部門干部配置的好壞，在很大程度上決定著

31、企業(yè)的生存發(fā)展?fàn)顩r和市場競爭能力。企業(yè)配置干部的目的是使之帶領(lǐng)所屬部門員工并協(xié)調(diào)相關(guān)部門快速、優(yōu)良、同時具有前瞻性地執(zhí)行企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略指導(dǎo)下的各項具體規(guī)劃和實施方案。因此，企業(yè)在配置各層干部時，除了崗位要求具有的相關(guān)知識和能力外，必須要把是否具有良好的領(lǐng)導(dǎo)力（決策層）和執(zhí)行力（管理層）作為一項重要的考評指標(biāo)，建立強領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力良好結(jié)合的各層級干部隊伍。（三）建立以嚴(yán)格考核為主的業(yè)務(wù)管理制度、變革和完善激勵機制企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和各項具體規(guī)劃及實施方案確定后，執(zhí)行力度就成了能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。企業(yè)要圍繞轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要求，對經(jīng)營方式和管理手段進行變革創(chuàng)新，加強以嚴(yán)格考核為主的業(yè)務(wù)管理，實施以流程再造為

32、綱的管理創(chuàng)新，同時變革和完善激勵機制。企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和各項具體規(guī)劃及實施方案確定后，要按照項目法管理的原理，對各項目的重大節(jié)點及進展情況規(guī)定進度，明確要求。對到期不能達到目標(biāo)要求的，要對原因進行認(rèn)真、仔細(xì)的分析，對相關(guān)責(zé)任人嚴(yán)格進行責(zé)任追究。以嚴(yán)格考核為主的業(yè)務(wù)管理制度是達成企業(yè)戰(zhàn)略及各項運營目標(biāo)的必要方法和手段，是體現(xiàn)企業(yè)“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”的重要方式，是保障企業(yè)各部門和員工良好執(zhí)行力的關(guān)鍵所在，只有這樣，才能切實保證執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略及各項具體規(guī)劃和實施方案的嚴(yán)肅性和可靠性，提高企業(yè)各部門及員工的執(zhí)行力。（四）構(gòu)建積極上進、健康活潑的企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化的形成可分為自發(fā)形成和管理形成兩類。對國內(nèi)

33、大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)文化主要是由管理形成的，或者說是在企業(yè)自發(fā)形成的基礎(chǔ)上由企業(yè)決策層和管理層加以積極的引導(dǎo)和變革，使之向規(guī)范化、健康化、積極化方向發(fā)展。適應(yīng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的需求，要在企業(yè)中持續(xù)構(gòu)建和培育一種積極上進、健康活潑的文化氛圍，構(gòu)建和培育一種勇于開拓進取、敢于競爭、學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型的文化氛圍，構(gòu)建和培育一種以人為本、熱愛企業(yè)、關(guān)愛員工、公正、和諧的文化氛圍。根本目的是“內(nèi)聚人心、外樹形象”，增強企業(yè)對員工的吸引力和凝聚力，提高員工對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和各項具體規(guī)劃及實施方案的執(zhí)行力。（五）建立積極有效的人力資源引進及培養(yǎng)機制、打造優(yōu)秀企業(yè)團隊轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)擁有大量適應(yīng)市場競爭的“專業(yè)化、產(chǎn)

34、業(yè)化、資本化”的人力資源，換言之，也就是要求企業(yè)擁有大量技術(shù)型、經(jīng)營及管理型、資本運營型的專業(yè)人員。而在傳統(tǒng)國有企業(yè)中，真正能適應(yīng)市場競爭要求的以上幾類人才都是較為稀缺的，特別是適應(yīng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要求的高級經(jīng)營及管理型、資本運營型的專業(yè)人才更是稀缺。因此，企業(yè)要圍繞著自身的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實際需求及具體規(guī)劃和實施方案，著眼于技術(shù)型、經(jīng)營及管理型、職業(yè)經(jīng)理人、資本運營師等人力需求，制訂相應(yīng)的人力資源引進及培養(yǎng)規(guī)劃并強力推進執(zhí)行。企業(yè)人力資源管理要把建立積極、有效的員工引進及培養(yǎng)機制當(dāng)作人力資源開發(fā)的主要工作，同時打造一支精誠團結(jié)、高效配合、高素質(zhì)、綜合能力強、善于學(xué)習(xí)、積極進取、充滿激情、敢于競爭的企業(yè)團隊。

35、這是企業(yè)適應(yīng)激烈的市場競爭，快出人才、多出人才、出好人才的重要方式和手段，是維系企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的重要來源。根本目的是提高適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的員工整體素質(zhì)和技能，提升員工執(zhí)行力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是一項系統(tǒng)工程，做好從戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略匹配到戰(zhàn)略調(diào)整等多方面的工作是保證戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。而我國企業(yè)在以下的一個或多個方面工作不到位影響了戰(zhàn)略實施的效果。因此建議實施企業(yè)戰(zhàn)略時要做好以下幾個方面的工作。1、重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度一項新戰(zhàn)略的出臺和實施，要做好宣傳和發(fā)動工作是必不可少的。只有讓廣大員工了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提

36、下，才能調(diào)動他們的積極性和主動性，激發(fā)出他們的參與熱情。因此通過耐心細(xì)致的動員，把大家思想和認(rèn)識統(tǒng)一到企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)上則顯得尤其重要。這需要向員工講清楚內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)以及實施新戰(zhàn)略對員工自身的影響和長遠利益關(guān)系，依靠戰(zhàn)略勾畫出的生動而富于創(chuàng)造性的遠景來鼓舞員工士氣，使企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的充分擁護和支持，從而奠定戰(zhàn)略實施和推進的基礎(chǔ)。2、戰(zhàn)略實施前制定具體和可操作的實施計劃企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，往往出于盡早看到戰(zhàn)略實施效果的迫切愿望而匆匆上馬，甚至認(rèn)為制定實施計劃是在浪費時間或延誤戰(zhàn)機，那就大錯特錯了。其實“磨刀不誤砍柴工”，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。戰(zhàn)略計劃可以避免實施

37、過程中出現(xiàn)混亂局面，做到有備無患。實施計劃主要包括以下內(nèi)容：一是將企業(yè)總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)作時間上的分解，明確進度規(guī)劃和分階段目標(biāo)，并分析論證既定時間框架下的可行性；二是作空間分解，制定各事業(yè)部和職能部門相應(yīng)的分戰(zhàn)略，在分戰(zhàn)略和分任務(wù)明確之后，進一步制定相應(yīng)的措施和策略；三是明確企業(yè)不同時期，不同部門的戰(zhàn)略重點，哪些指標(biāo)需要確保，哪些指標(biāo)可以相對靈活，當(dāng)指標(biāo)之間相互沖突時的取舍即戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)先權(quán)的問題以便有重點地全面推進企業(yè)戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。戰(zhàn)略實施的評價戰(zhàn)略的動態(tài)管理一直是企業(yè)追求的方向，但似乎現(xiàn)在中國的企業(yè)都沒能完全的實現(xiàn)。包括咨詢公司提供的服務(wù)也最多只是半動態(tài)的，往往是制定戰(zhàn)略層面的活動較

38、多，但對于戰(zhàn)略實施過程的服務(wù)基本上很少。個人認(rèn)為戰(zhàn)略動態(tài)管理需要幾個基本的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定，這是起點，這一邏輯大家應(yīng)該都很清楚了，內(nèi)外部的分析，戰(zhàn)略選擇，包括業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略取向、基本策略（競爭、職能），然后設(shè)計各種戰(zhàn)略支撐體系。戰(zhàn)略實施，根據(jù)戰(zhàn)略的要求，對于組織、資源分配、資產(chǎn)等各個戰(zhàn)略要素進行調(diào)整。戰(zhàn)略評價，定期對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行回顧，發(fā)現(xiàn)問題。但是，戰(zhàn)略評價的邏輯是什么？本身戰(zhàn)略制定時，一種是基于愿景的，一種是基于內(nèi)部能力的。那么在現(xiàn)在中國的市場環(huán)境下，外部要素隨時會發(fā)生很大的變化，進而對內(nèi)部的運行產(chǎn)生很大的影響。那么，我們?nèi)绾蝸碓u價戰(zhàn)略，并且如何來進行調(diào)整？戰(zhàn)略實施（Strategy Impl

39、ementation）戰(zhàn)略實施是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實轉(zhuǎn)化為實際的行為并確保實現(xiàn)。成功的戰(zhàn)略制度并不能保證成功的戰(zhàn)略實施，實際做有一件事情（戰(zhàn)略實施）總是比決定做這件事情（戰(zhàn)略制定）要困難的多。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略實施的階段戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析決策執(zhí)行反饋再分析再決策再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

40、企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。再將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的性格過程中，有四個相互聯(lián)系的階段。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略發(fā)動階段戰(zhàn)略發(fā)動階段。在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當(dāng)多的人會產(chǎn)生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認(rèn)識和理解，它

41、就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風(fēng)險等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢，認(rèn)識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程重要努力爭取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機構(gòu)和人員的認(rèn)識調(diào)整問題一掃清戰(zhàn)略實施的障礙。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略計劃階段戰(zhàn)略計劃階段。將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都由分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階

42、段目標(biāo)的時間表，要對各分階段目標(biāo)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標(biāo)及計劃應(yīng)該更加具體化和操作化，應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略運作階段戰(zhàn)略運作階段。企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與下面六個因素有關(guān)，即：各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價值觀念；企業(yè)的組織機構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正

43、進入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略的控制與評估階段。戰(zhàn)略時在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。戰(zhàn)略實施 - 適度合理性的原則由于經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程中，受到信息、決策時限以及認(rèn)識能力等因素的限制，對未來的預(yù)測不

44、可能很準(zhǔn)確，所制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造，大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營目

45、標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構(gòu)分工實施的，也就是搖把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、教委簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施，組織機構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構(gòu)一旦建立就不可避免的要形成自己所關(guān)注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調(diào)一致折衷、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施重要遵循適度的合理性原則。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)

46、一指揮的原則對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深，因此戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效的運行。同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍，更高層次去解決，這樣做所付出代價最

47、小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常非背著一原則。權(quán)變原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以至原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣

48、容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導(dǎo)致一事無成。但如果環(huán)境確實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施，權(quán)變的感念要求識別戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵變量，并對它做出零敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和從分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實際工作中，對關(guān)鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)

49、略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件：1.總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。2.本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有

50、力的競爭地位，資源較為寬松。3.本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確以有效的收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。4.本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。變革型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，

51、總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法：1.利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。2.建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施。3.充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息

52、的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。合作型 這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。協(xié)調(diào)高

53、層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)

54、動全體管理人員的智慧和積極性。文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為：1.這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實踐中職工很難達到這種學(xué)識程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。2.極為強烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。3.采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不