可口可樂競爭策略之我見

1、可口可樂競爭策略之我見（湖南女子大學(xué)，湖南長沙410004）【摘要】可口可樂品牌是目前世界上最有價(jià)值的品牌，可口可樂公司從理念、品牌、渠道控制、成本控制等方面來獲得比較競爭優(yōu)勢(shì)，不斷提高行業(yè)進(jìn)入門檻，追求相對(duì)壟斷，其在軟飲料市場上的占有率達(dá)到40%以上，成為了這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?！娟P(guān)鍵詞】理念；消費(fèi)者忠誠；控制產(chǎn)業(yè)鏈；低成本自1927年起，可口可樂進(jìn)入中國已80年。2006年7月，可口可樂在商業(yè)周刊雜志“2006年全球頂級(jí)品牌100強(qiáng)”的評(píng)選活動(dòng)中，再次名列榜首。并且連續(xù)八年排名第一，其品牌價(jià)值670億美元。眾所周知，可口可樂至今也沒有公布它的神秘配方，但這并不是可口可樂成為全球第一品牌的真正原

2、因。根據(jù)可口可樂公司的記錄，1886年可口可樂成立時(shí)，可口可樂平均每天賣出9瓶，而今天，全世界155個(gè)國家的顧客，平均每天要喝掉近4億瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，是什么造就了它今天的地位?隨著整個(gè)飲料市場的發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈，隨著科技的發(fā)展，產(chǎn)品的同質(zhì)化程度也越來越高，導(dǎo)致消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本也隨之降低。對(duì)于可口可樂的成功，在以前研究的基礎(chǔ)上，筆者以為，作為全球飲料市場的龍頭老大，可口可樂的許多經(jīng)營管理措施，都是為了不斷提高飲料行業(yè)的進(jìn)入門檻，不斷地強(qiáng)化品牌的美譽(yù)度，來保持市場的領(lǐng)先地位。一、用理念取信于社會(huì)、取信于民可口可樂在它的“承諾”中，清楚地表明：可口可

3、樂存在，是為了使每一個(gè)從事可口可樂事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮?！拔覀兊恼麄€(gè)系統(tǒng)是一個(gè)共富的哲學(xué)一同創(chuàng)造財(cái)富，令所有可口可樂的系統(tǒng)成員都可以分享到財(cái)富創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。”可口可樂中國公司外事總監(jiān)李小筠說。這也是可口可樂入選“中國最受尊敬的二十家企業(yè)”的主要原因之一。在全球各地，無論是分銷商、裝瓶廠，還是從事貨運(yùn)、瓶子生產(chǎn)的人們都是可口可樂的“共富”伙伴，可口可樂通過與太古集團(tuán)、嘉里集團(tuán)和中糧集團(tuán)的長期合作，在中國建立了24家裝瓶公司和36家裝瓶廠。幾乎每個(gè)裝瓶廠都成為了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)先鋒和交稅大戶，以可口可樂在中國最大的裝瓶廠上海申美飲料有限公司為例，在過去的十幾年里，它給政府的稅利已高達(dá)數(shù)十億。

4、“一個(gè)可口可樂直接聘用的人就能產(chǎn)生30個(gè)工作崗位，每年使中央和地方稅收部門直接或間接增加利稅16億元人民幣。每年通過乘數(shù)效應(yīng)，使中國經(jīng)濟(jì)增加300億元人民幣的產(chǎn)值?！边@是2000年北京大學(xué)、清華大學(xué)及美國南卡萊羅那大學(xué)以可口可樂為個(gè)案做的一次獨(dú)立經(jīng)濟(jì)調(diào)研的結(jié)果。按照現(xiàn)在2萬員工的數(shù)字計(jì)算，可口可樂在中國帶來巨大的經(jīng)濟(jì)影響的同時(shí)，還帶領(lǐng)著60萬人走上了共富之道。因此，可口可樂能打動(dòng)當(dāng)?shù)卣?，取得政府支持。也使得別的競爭者在進(jìn)入這些市場時(shí)，不得不考慮一下可口可樂的戰(zhàn)略而付出相同（或超過）的成本。二、下大力培養(yǎng)“消費(fèi)者忠誠”當(dāng)可口可樂在1995年把它信奉多年的3a買得到(availabl 上一頁 1

5、 2 3 下一頁)、樂得買(acceptable)、買得起(affordable)戰(zhàn)略改成了3p無處不在(pervasiveness)、心中首選(preferece)、物有所值(pricetovalue)時(shí)，其目的在于不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠的方法和渠道。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)生變化時(shí)，公司的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，而賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個(gè)單一口味的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)百年消費(fèi)者的變化。3p的出現(xiàn)無疑更提高一個(gè)層次。因?yàn)榭煽诳蓸纷屆恳粋€(gè)人都覺得其產(chǎn)品在任何時(shí)候、任何地方，無處不在，任何人都買得起，而且是物有所值或物超所值的，愿意付這個(gè)價(jià)錢。重視對(duì)社會(huì)的回饋，塑造品牌的美譽(yù)。自1993年起，可口可樂

6、就在中國開始了資助教育的行動(dòng)，至今已捐建了52所可口可樂希望小學(xué)，使6萬多名兒童重返校園，并建立了一個(gè)完整的教育資助體系，為貧困的孩子們提供了從小學(xué)、初中、高中至大學(xué)的持續(xù)資助。在資助教育的同時(shí)，可口可樂還參加了中國保護(hù)母親河行動(dòng)?？煽诳蓸愤€多次贊助中國代表去參加國際盛會(huì)；參加火炬接力長跑和足球等體育項(xiàng)目，來推動(dòng)中國體育的發(fā)展。可口可樂及其裝瓶廠已經(jīng)在中國公益事業(yè)方面投入超過3，000多萬元人民幣?？煽诳蓸钒炎约汉椭袊膫鹘y(tǒng)文化巧妙地融合起來，來贏得中國消費(fèi)者的認(rèn)同?！氨镜厮季S，因地制宜(thinklocalactlocal)”是可口可樂公司的經(jīng)營理念。作為一個(gè)國際品牌，具體到文化個(gè)性強(qiáng)烈的中

7、國市場，可口可樂需要抹上更多本土化的色彩。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實(shí)施中國本土化。2003年，可口可樂推出了新標(biāo)識(shí)，傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動(dòng)由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)籌劃實(shí)施?？煽诳蓸方鼛啄暝诖汗?jié)期間的促銷活動(dòng)都讓人耳目一新。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃“阿?！薄⑹?、剪紙等這些代表中國文化的東西成為促銷的主題，令中國人備感親切。三、控制產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵點(diǎn)，降低成本（一）控制灌裝廠為了阻止競爭者或替代產(chǎn)品的進(jìn)入，形成相對(duì)的壟斷，通過對(duì)上下游企業(yè)的入股、收購或結(jié)盟，尋求在產(chǎn)業(yè)鏈上的控制點(diǎn)。就飲料產(chǎn)業(yè)來說，競爭其實(shí)很大程度是圍繞灌裝廠進(jìn)行的。在中國，可口可樂就與太古集團(tuán)、嘉里集團(tuán)和中糧集團(tuán)建立了長期的合作關(guān)系。自1979年進(jìn)入中國市場（下轉(zhuǎn)第25頁）（上接第28頁）以來，可口可樂公司已投資10多億美元與它的合作伙伴合作建立了24個(gè)裝瓶公司共36個(gè)裝瓶廠，基本上覆蓋了全國。在全國建立起非常完善的一套產(chǎn)品分銷系統(tǒng)，使得公司的生產(chǎn)能力與銷售能力能最大程度地配合市場需求，每個(gè)裝瓶廠將精力集中于本地市場的運(yùn)作從而使得鋪貨更加深入及迅速，同時(shí)根據(jù)各地市場不同的特點(diǎn)有針對(duì)性地進(jìn)行市場運(yùn)作，更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，有效地降低了運(yùn)輸成本。（二）嚴(yán)格的品質(zhì)控制由于可口可樂對(duì)灌裝廠生產(chǎn)工藝