康佳的低成本

1、康佳的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略康佳從事的領(lǐng)域是競(jìng)爭(zhēng)性極強(qiáng)的彩電行業(yè)。進(jìn)入1990年代，隨著彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時(shí)期，彩電行業(yè)內(nèi)開(kāi)始出現(xiàn)聯(lián)合并購(gòu)現(xiàn)象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長(zhǎng)虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企業(yè)橫空出世。 中國(guó)彩電工業(yè)經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，由于市場(chǎng)的開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的自強(qiáng)不息，已經(jīng)成為發(fā)展最為成熟、國(guó)產(chǎn)化程度最高、最經(jīng)得起“入世”考驗(yàn)的行業(yè)之一。彩電市場(chǎng)也由昔日的賣(mài)方市場(chǎng)演變成為現(xiàn)今的買(mǎi)方市場(chǎng)。價(jià)格杠桿驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)變化，市場(chǎng)變化又靈敏反應(yīng)為價(jià)格信號(hào)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)于是成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最直接最有效的“殺傷性武器”。幾乎所有的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)都源于市

2、場(chǎng)的供求矛盾，彩電市場(chǎng)亦不例外。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)于是成為彩電市場(chǎng)的主旋律，價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果促使彩電行業(yè)已由壟斷競(jìng)爭(zhēng)走向寡頭競(jìng)爭(zhēng)。 一、康佳的SWOT分析 SWOT分析法是企業(yè)戰(zhàn)略管理中比較流行的一種系統(tǒng)分析工具，它通過(guò)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）進(jìn)行綜合客觀分析，以便掌握企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，作出合理決策。這里，不妨對(duì)康佳進(jìn)行一下SWOT分析。 （一）優(yōu)勢(shì)（S） 品牌優(yōu)勢(shì)。持續(xù)的名牌戰(zhàn)略，使得康佳品牌具有極高的知名度和美譽(yù)度，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)評(píng)估，康佳品牌價(jià)值78.87億元，居國(guó)內(nèi)品牌第六位，并被國(guó)家工商局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商

3、標(biāo)”。品牌這一巨額的無(wú)形資產(chǎn)成為康佳對(duì)外擴(kuò)張的有力武器。 融資渠道?？导袮、B股同時(shí)上市，資信優(yōu)良，是各大商業(yè)銀行的黃金客戶(hù)和銀行合作對(duì)象。1997年、1998年1999年中國(guó)銀行分別向康佳提供38億元、42億元和50億元人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發(fā)行8000萬(wàn)A股，籌資12億元人民幣。加上母公司和各級(jí)政府鼎力扶持，公司實(shí)力雄厚，融資渠道廣闊。 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)?？导言谌珖?guó)各在中心城市設(shè)立了60多家銷(xiāo)售分公司，與全國(guó)95以上的地市級(jí)大商場(chǎng)開(kāi)展工商合作，終端銷(xiāo)售商達(dá)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，建立了300多家個(gè)特約維修站、3000多個(gè)外聯(lián)維修點(diǎn)，形成了覆蓋全國(guó)的市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系。 成熟管理?？导炎?/p>

4、為中國(guó)首家中 外合資電子企業(yè)和第一批公眾股份制公司，很早就按現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制運(yùn)作，形成了規(guī)范、高效的管理體系和運(yùn)行機(jī)制。特別是在質(zhì)量管理和生產(chǎn)組織方面，康佳是我國(guó)彩電行業(yè)首家通過(guò)IS9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重認(rèn)證的企業(yè)。 （二）劣勢(shì)（W） 彩電屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，康佳地處深圳特區(qū)，相對(duì)于長(zhǎng)虹等內(nèi)地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，生產(chǎn)成本、管理成本、運(yùn)輸費(fèi)用要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場(chǎng)輻射半徑難以覆蓋全國(guó)，特別是一些地方彩電品牌所在的區(qū)域市場(chǎng)，康佳難以打進(jìn)。 （三）機(jī)會(huì)（O） 內(nèi)地一些國(guó)有彩電生產(chǎn)企業(yè)，擁有優(yōu)良的廠房、設(shè)備、素質(zhì)較高的干部、工人，低廉的生

5、產(chǎn)成本，一定區(qū)位的市場(chǎng)，但是由于機(jī)制、市場(chǎng)等方面的原因，在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)可避免地?cái)∠玛噥?lái)，債務(wù)積壓，工人下崗，設(shè)備閑置，人心思變，急于尋找出路。當(dāng)?shù)卣畾g迎康佳這樣的優(yōu)勢(shì)企業(yè)來(lái)收購(gòu)、兼并，搞活困難企業(yè)，國(guó)家也鼓勵(lì)東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流，并出臺(tái)了相關(guān)優(yōu)惠政策。 （四）威脅（T） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)虹等依靠其規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，不斷挑起價(jià)格戰(zhàn)；高路華、彩星等“新面孔”以超低價(jià)擠進(jìn)業(yè)已競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電市場(chǎng)；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國(guó)公司一改單純進(jìn)口的方式，紛紛以合資的形式進(jìn)入中國(guó)彩電市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)本土生產(chǎn)，本土銷(xiāo)售；中國(guó)即將加入WTO。 通過(guò)上面的分析，康佳根據(jù)市場(chǎng)布局，利用品牌、融資、管理、營(yíng)銷(xiāo)等

6、方面的優(yōu)勢(shì)，與內(nèi)地彩電企業(yè)展開(kāi)合作，利用其現(xiàn)有的廠房、設(shè)備、以達(dá)到降低成本費(fèi)用、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、縮短運(yùn)輸距離、搶占區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略目的。 二、康佳低成本擴(kuò)張的實(shí)施 很多媒體把康佳與內(nèi)地經(jīng)營(yíng)困難的國(guó)有彩電企業(yè)之間的合作，稱(chēng)作兼并收購(gòu)，其實(shí)并不準(zhǔn)確。作為民事法律行為的企業(yè)并購(gòu)，一般意義上講，是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)參股或者直接出資等形式，取得其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，并使之失去法人資格或改變法人實(shí)體的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資策略。兼并和收購(gòu)?fù)瑫r(shí)進(jìn)行，所以又常常簡(jiǎn)稱(chēng)為“并購(gòu)”。兼并的結(jié)果是被兼并企業(yè)失去法人資格，收購(gòu)則是股權(quán)買(mǎi)賣(mài)行為，被收購(gòu)企業(yè)并不失去法人資格，但也不產(chǎn)生新的企業(yè)法人。 而康佳的低成本擴(kuò)張模式不同（

7、見(jiàn)表61）。以重慶康佳（簡(jiǎn)稱(chēng)“重康”）為例，重康注冊(cè)資本4500萬(wàn)元。從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面看，深圳康佳以2700萬(wàn)元現(xiàn)金投入，占60股份；重慶無(wú)線電三廠以實(shí)物作價(jià)1800萬(wàn)元投入，占40股份?！爸乜怠弊鳛樾鲁闪⒌挠邢挢?zé)任公司，即是深康佳的控股子公司，又是重慶無(wú)線電廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無(wú)線電三廠作為“重康”的股東，雙方按股權(quán)比例推選董事組成董事會(huì)，依法享有投資收益、參與重大決策等權(quán)益。其他三家“分康”亦是這種模式，牡丹江康佳、陜西康佳、安徽康佳分別是深圳與牡丹江電視機(jī)廠、陜西如意電器總公司、安徽滁州電視機(jī)廠的合資企業(yè)。四家企業(yè)均由深圳康佳控股，但并不存在誰(shuí)兼并誰(shuí)的問(wèn)題。 在組織結(jié)構(gòu)上，四個(gè)分

8、康的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等均由深圳康佳派出。董事長(zhǎng)由當(dāng)?shù)睾献鞣綋?dān)任，以便于協(xié)調(diào)新公司與老廠、當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。在企業(yè)冠名上，均是“地名康佳電子（或?qū)崢I(yè)）有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的管理模式和價(jià)值觀念，分康在計(jì)劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面接受深圳康佳的指導(dǎo)和服務(wù)。 事實(shí)上，如果康佳選擇整體兼并的方式，不僅救活不了當(dāng)?shù)仉娨暀C(jī)廠，反而容易被巨額的債務(wù)和沉重的社會(huì)負(fù)擔(dān)拖垮。選擇合資方式，“新廠不理舊債”，產(chǎn)權(quán)清晰，責(zé)權(quán)明確，有利于輕裝上陣，從而帶活老廠。 表61 康佳低成本擴(kuò)張情況 單位：萬(wàn)元 公司 成立時(shí)間 康佳投資（股權(quán)） 目標(biāo)市場(chǎng) 員工人數(shù) 1999年收入 累計(jì)收入 累計(jì)利稅 牡康 1993.

9、02 3600(60%) 東北 1479 49551.8 330563.70 20927.21 陜康 1995.05 4170(60%) 西北 1221 32544.21 316204.00 12402.30 安康 1997.05 6500(65%) 華東 2056 58074.73 139012.88 8061.11 重康 1999.05 2700(60%) 西南 834 15756.18 15756.00 909.44 總計(jì) 16970 5590 155926.92 801536.58 42300.06 思考題： 1、康佳是如何考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件，制定低成本的戰(zhàn)略的？對(duì)康佳選擇低成本的戰(zhàn)略的成效你做何評(píng)價(jià)