技術(shù)研發(fā)崗位晉升與發(fā)展通道規(guī)劃

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上.技術(shù)研發(fā)崗位晉升與職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃集團(tuán)人力資源部一、必要性分析根據(jù)招聘人員與研究院各層次人員的接觸和訪談，認(rèn)為研究院現(xiàn)存的人力資源管理問題主要分為兩類。表 1：研究院現(xiàn)階段主要問題問題 離職率偏高 組織效能低1、整體薪酬低于行業(yè)平均水平 1、員工整體素質(zhì)偏低，缺乏多種設(shè)2、員工薪酬和職級增長速度緩計(jì)技能現(xiàn)象和原因 慢，員工看不到成長希望2、基層主管忙于事務(wù)性工作，無暇3、中基層缺乏晉升通道，且薪顧及團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和規(guī)劃酬不均衡性普遍存在3、缺乏激勵(lì)，員工被動(dòng)接受工作這些問題已經(jīng)影響到研究院的發(fā)展和人員氛圍，亟待解決。二、職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)要緩解或解決上述問題，行業(yè)內(nèi)通行的做

2、法是進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)，并輔以人才盤點(diǎn)?？梢杂萌缦碌膱D片展示效果。人力資源部認(rèn)為本方案的關(guān)鍵因素有以下幾點(diǎn)，下文將圍繞這幾個(gè)方向逐步展開。表 2：職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)關(guān)鍵因素分析關(guān)鍵因素1、 人才發(fā)展通道結(jié)構(gòu)如何設(shè)置？2、 各級別的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？即員工達(dá)到怎樣的能力和業(yè)績才可以獲得晉升？3、 如何確保薪酬與市場接軌，并且有效控制薪酬總額？4、 規(guī)劃怎樣落地執(zhí)行？圖 1：職業(yè)發(fā)展通道與人才盤點(diǎn)預(yù)期效果專心-專注-專業(yè)三、人才發(fā)展通道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)參照行業(yè)一般情況，職業(yè)發(fā)展通道一般分為 5-7 等級，而每一級別當(dāng)中又分為 3-5個(gè)檔次。一般按照技術(shù)線路和管理線路雙通道搭建。根據(jù)研究院的實(shí)際情況，招聘人員

3、和研究院領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該滿足以下幾點(diǎn)要求：1、 技術(shù)項(xiàng)目管理和管理雙通道兼顧；2、 以專業(yè)技術(shù)為主，引導(dǎo)員工選擇技術(shù)路線；3、 應(yīng)該具備一定的靈活性和彈性；4、 通道與其它人力資源管理系統(tǒng)和項(xiàng)目應(yīng)該有銜接。圖 2：研究院職業(yè)發(fā)展通道框架（暫定）而每個(gè)技術(shù)級別內(nèi)部，除了助理工程師 T1 級別和首席技術(shù)專家 T6 級別以外，設(shè)置有 5 個(gè)檔次。初步設(shè)置構(gòu)思如下： 因?yàn)楦鞣N原因， 無法向上達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可作為進(jìn)入下一層一級別晉升的資深員工次的儲(chǔ)備人才，必須要培養(yǎng)能夠接替他的人才，必須要參加培訓(xùn)且按比例擇優(yōu)錄用 由于歷史原因， 能力和業(yè)績剛從下一級別經(jīng)過培訓(xùn) 達(dá)到等級要求但是薪酬較考核按比例擇優(yōu)

4、晉升到 低且暫時(shí)無法上調(diào)的員工；這一級別的人員或拒絕進(jìn)步發(fā)展的員工圖 3：級別內(nèi)部檔次的設(shè)置規(guī)則正如上面結(jié)構(gòu)所示，并不是所有經(jīng)過考核達(dá)標(biāo)的人員都可以晉升，這樣勢必造成人才結(jié)構(gòu)的混亂和薪酬總額的增加。可選擇的辦法是設(shè)置晉升的規(guī)則。即進(jìn)入每一級別儲(chǔ)備層的可以作為進(jìn)入高一級別的人才池。通過培訓(xùn)考核，按照一定的比例選取一部分的人員到達(dá)上一級別的進(jìn)入層。圖 4：人員晉升規(guī)則示意四、晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)與考核方法各級別的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是職業(yè)發(fā)展通道能夠落地的重要因素。人力資源部認(rèn)為可以通過“審、考、測、評”的方法。這一方法既可用于靜態(tài)的人才盤點(diǎn)，也可用于動(dòng)態(tài)的崗位晉升。但是需要區(qū)別等級和檔次之間標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)分度如何界定

5、。表 3：級別標(biāo)準(zhǔn)的確定維度指標(biāo) 舉例 方式硬性指標(biāo) 職稱、工齡、論文、專利等 審專業(yè)能力指標(biāo) 三維制圖能力、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工藝裝機(jī)認(rèn)知 考綜合素質(zhì)指標(biāo) 客戶與成本導(dǎo)向、學(xué)習(xí)意愿、管理他人 測業(yè)績指標(biāo) 圖紙錯(cuò)誤率、項(xiàng)目完成度與參與度 評從招聘專員了解的情況來看，研究院部分崗位已經(jīng)建立了相應(yīng)的級別標(biāo)準(zhǔn)，具備一定的基礎(chǔ)。但是還不夠規(guī)范。以設(shè)計(jì)所專業(yè)主師的崗位標(biāo)準(zhǔn)為例來進(jìn)行描述。表 4：設(shè)計(jì)所專業(yè)主師崗位標(biāo)準(zhǔn)問題分析專業(yè)能力：存在的主要問題1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力：、熟悉機(jī)械原理、機(jī)械設(shè)計(jì)、車輛結(jié)構(gòu)等相關(guān)1、 只有專業(yè)知識和技能， 不包含硬性指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo) 知識，并能運(yùn)用到摩托車零部件設(shè)計(jì)中；、熟悉摩托車基

6、本理論，熟悉摩托車各專業(yè)總?cè)纾撼?、零部件技術(shù)要求，精通專業(yè)零部件的設(shè)計(jì)，具備指導(dǎo)專業(yè)工程師進(jìn)行零部件設(shè)計(jì)的能力；對1） 專業(yè)主師的職稱、工作年限、專利數(shù)等沒有明確；摩托車總體方案設(shè)計(jì)的合理性有一定的判斷能2） 專業(yè)主師的的業(yè)績 KPI 達(dá)到怎樣的 力；、應(yīng)具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，能及時(shí)將各種新技術(shù)、新工藝、 新結(jié)構(gòu)運(yùn)用到摩托車零部件設(shè)計(jì)中；、應(yīng)具備較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題處程度沒有明確，比如圖紙錯(cuò)誤率、項(xiàng)目延誤率等。理能力，產(chǎn)品開發(fā)各評審節(jié)點(diǎn)提出設(shè)計(jì)問題應(yīng)有2、 綜合素質(zhì)指標(biāo)與崗位的關(guān)系度不大， 并可靠的應(yīng)對措施；且無測評的具體方法、對產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種試驗(yàn)數(shù)據(jù)應(yīng)有良好的分析判斷能力，并根

7、據(jù)試驗(yàn)數(shù)據(jù)提出可靠的應(yīng)如：1） 積極主動(dòng)、學(xué)習(xí)能力、溝通能力是 對措施；、熟悉摩托車及零部件相關(guān)的國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)任何崗位都需要滿足的；和法規(guī)；、熟知摩托車開發(fā)流程，專業(yè)零部試驗(yàn)驗(yàn)證流2） 如何判斷該人員是積極主動(dòng)并且具備良好的學(xué)習(xí)能力的；程；、在某一種或一類零部件設(shè)計(jì)方面應(yīng)有特別優(yōu) 3） 專業(yè)主師的學(xué)習(xí)能力程度要達(dá)到秀的設(shè)計(jì)和問題處理能力。什么水平？和專業(yè)工程師的差距2、產(chǎn)品電腦設(shè)計(jì)：熟練運(yùn)用 CAD設(shè)計(jì)軟件，進(jìn)行二維圖紙的設(shè)計(jì)和在哪里等？3、 專業(yè)能力指標(biāo)沒有滿足 SMART原則，無 產(chǎn)品圖的審核；掌握 UG等三維設(shè)計(jì)軟件基本操作，對 3D 數(shù)據(jù)進(jìn)法有效衡量行檢查（包括對零部件及各總成的結(jié)構(gòu)

8、的可靠性、制造的工藝性、維修的可行性、涂裝的工藝性）。如：1） 第六條熟悉國標(biāo)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 應(yīng)該3、熟悉摩托車整車及零部件基本的制造工藝：、熟悉摩托車各專業(yè)零部件基本的制造工藝流 達(dá)到什么程度；程；、熟悉摩托車總體結(jié)構(gòu)，裝配工藝，熟悉整車和零部件的工模夾具等工裝的技術(shù)要求，能對工2） 作為專業(yè)主師是否能夠?qū)⑿录夹g(shù)工藝等及時(shí)應(yīng)用到工作中。模夾具的合理性作出判定；4、 各級別間的區(qū)分度不明顯其他基礎(chǔ)知識：1、綜合素質(zhì)：對崗位工作積極主動(dòng)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)如：1） 所有級別的綜合能力都是一樣的任，具有可奉獻(xiàn)精神；對工作任務(wù)，能主動(dòng)加班要求，實(shí)際上不同級別應(yīng)該有區(qū) 完成；具有判斷、計(jì)劃與執(zhí)行能力、人際影響力

9、組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力， 搞好組內(nèi)的團(tuán)結(jié)合作，別；為工作的開展創(chuàng)造良好環(huán)境；2、學(xué)習(xí)能力： 能持續(xù)快速的接受新知識和新技術(shù)，2） 專業(yè)能力上，用了解、熟悉、精通等詞語只是表示了程度的不同， 但關(guān)注市場新產(chǎn)品及零部件新技術(shù)的信息，并在零部件設(shè)計(jì)中加以應(yīng)用。 并不能衡量。五、薪酬總額測算與控制實(shí)行本方案的目的之一是為了將研究院薪酬體系與市場薪酬進(jìn)行接軌，保證薪酬的外部競爭性。按照如下流程進(jìn)行薪酬測算。第一步：明確技術(shù)通道中的各級別硬性指標(biāo)和參考人員比例表 5：各級別人員大致占比與硬性指標(biāo)參考T6 18 年以上 占比不高于 1%T5 12-18 年 占比約 2% 正高 M2 11-15 年 占比約

10、3-4%T4 8-12 年 占比約 5-8% 副高 M1 8-11 年 占比約 5-10%T3 5-8 年 占比約 10%T2 3-5 年 占比約 35% 中級職稱T1 0-3 年 占比約 30%第二步：將研究院現(xiàn)有技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員放入對應(yīng)級別中，并調(diào)控比例總共選取關(guān)鍵技術(shù)人員 159 人，經(jīng)過所長、院長綜合評議，形成如下的人員比例，可以看出，人員比例較為合理。圖表 1：研究院初步各級人員占比（用于薪酬估算）第三步：按照外部薪酬曲線得到各級別人員的整體薪酬并計(jì)算目標(biāo)總額查閱市場薪酬曲線，根據(jù)表達(dá)式得到對應(yīng)工作年限的市場薪酬。圖表 2：隆鑫摩托車設(shè)計(jì)類薪酬調(diào)查曲線表 6：研究院對標(biāo)市場薪酬

11、得出人員分級比例和薪酬總額級別 平均工資 人數(shù) 比例 目標(biāo)工資額T1 4.33 45 28% 194.77T2 5.81 57 36% 331.20T3 7.57 31 19% 234.76T4 10.48 18 11% 188.66T5 15.55 6 4% 93.27T6 19.63 2 1% 39.26總額（萬 / 年） 159 100% 1081.92第四步：獲取內(nèi)部同一人群的現(xiàn)有薪酬總額經(jīng)過人資部內(nèi)部估算， 選取相同人群， 用月薪乘以包含年終獎(jiǎng)在內(nèi)的 13 個(gè)月薪酬，現(xiàn)有總額為： 961.87 萬/年第五步： 比較之后， 得出薪酬總額的預(yù)期增幅為 12.5%左右， 預(yù)留 20% 富裕

12、系數(shù)，為 15% 左右。即研究院薪酬總額的增加額度為 150 萬元，且為一次性增加。之后按照級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核和薪酬調(diào)整。六、規(guī)劃落地執(zhí)行擬按照如下的流程圖進(jìn)行逐步落地執(zhí)行。圖 5：方案執(zhí)行步驟對于流程中提到的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)作進(jìn)一步的說明。1、 建立各等級和各檔次中的標(biāo)準(zhǔn)極為重要，也是該方案批準(zhǔn)實(shí)施后第一步要做的工作。現(xiàn)在研究院部分專業(yè)所已經(jīng)建立了部分職業(yè)等級標(biāo)準(zhǔn)，但正如前文所述，標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的技術(shù)性普遍達(dá)不到要求，不具備實(shí)操性。這一部分在第四點(diǎn)有詳細(xì)描述。2、 將研究院已有技術(shù)人員放入序列中， 是實(shí)施該方案的第二個(gè)重要步驟。 這相當(dāng)于是對現(xiàn)有研究院人員進(jìn)行全面的人才盤點(diǎn)，進(jìn)一步明確研究院人才的差距和

13、不足。3、 對各等級、各檔次的薪酬幅度、培訓(xùn)計(jì)劃、晉升比例標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行確認(rèn)是方案實(shí)施過程中的第三步，這也是實(shí)際操作中比較有難度的部分，需要培訓(xùn)部、組織管理部等多方參與其中。七、示例現(xiàn)在我們以一個(gè)具體的案例來描述這個(gè)方案實(shí)施后， 一位新入職的專業(yè)工程師的職業(yè)發(fā)展，以此體現(xiàn)出該方案實(shí)施前與實(shí)施后的變化。 由于方案中具體的薪酬檔次和標(biāo)準(zhǔn)還未定出，這里的例子只是反映趨勢。表 7：新入職人員職業(yè)發(fā)展通道模擬時(shí)間段 職業(yè)發(fā)展級別 定級標(biāo)準(zhǔn)（例）面試 T2 專業(yè)工程師第 2 檔 能夠獨(dú)立完成活塞的二維設(shè)計(jì)圖繪制第 1 年T2 專業(yè)工程師第 3 檔，進(jìn)入 T3 儲(chǔ)備層能夠獨(dú)立進(jìn)行活塞的三維設(shè)計(jì)并考慮工藝性第 2

14、 年 T3 專業(yè)主師第 1 檔能夠整體設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)曲柄連桿機(jī)構(gòu)，并培養(yǎng)助工至 T2 級別第 3-4 年 維持原級別不變 專業(yè)能力和業(yè)績測評未達(dá)到下個(gè)級別第 5 年T3 專業(yè)主師第 3 檔，進(jìn)入T4 儲(chǔ)備層成功研發(fā)出新型活塞結(jié)構(gòu)，市場反響好第 6 年 T4 平臺(tái)主師第 1 檔培養(yǎng) 2 名專業(yè)工程師達(dá)到專業(yè)主師水平，培訓(xùn)并掌握項(xiàng)目管理技能第 7-8 年 維持原級別不變 專業(yè)能力和業(yè)績測評未達(dá)到下個(gè)級別薪酬上限薪酬下限圖 6：某新入職人員模擬職業(yè)發(fā)展通道八、附錄1、 潤通動(dòng)力實(shí)行的技術(shù)人員分級制度潤通動(dòng)力是研究院通機(jī)板塊的對標(biāo)企業(yè)，也是重慶地區(qū)通機(jī)行業(yè)三大家之一。經(jīng)過了解，潤通的級別劃分如下。表 8：潤通動(dòng)力技術(shù)人員分級項(xiàng)目經(jīng)理 13