企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新與先發(fā)優(yōu)勢(shì)的獲取_百度文庫(kù)

1、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新與先發(fā)優(yōu)勢(shì)的獲取向 宇(武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 , 武漢 摘 要 : ? 是企業(yè)關(guān) 心的重大戰(zhàn)略問(wèn)題 、 , 著重分析了影響先發(fā)優(yōu)勢(shì) 的技術(shù)與市場(chǎng)因素 , 。關(guān)鍵詞 : 戰(zhàn)略創(chuàng)新 ; 戰(zhàn)略跟隨 ; 先發(fā)優(yōu)勢(shì)Enterprise Strategic Innovation and Acquiring First -Mover AdvantageX IA N G Y u(School of Management , Wuhan University of Technology , Wuhan 430070,China Abstract : Enterprises should choose

2、 strategic innovation or strategic following and acquire first 2mover status to win sus 2 tainable advantage. Based on defining strategic innovation , strategic following , and first 2mover advantage , this paper ana 2 lyzed factors about technology and marketing , which affect first 2mover advantag

3、e. Then this paper demonstrated the possi 2 bility of acquiring first 2mover advantage and the key resources , which first 2mover advantage needed.K ey w ords : strategic innovation ; strategic following ; first 2mover advantage1 戰(zhàn)略創(chuàng)新與戰(zhàn)略跟隨當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新 (可能是新的產(chǎn)品 、 新的流程或 者新的業(yè)務(wù)模式 1取得成功后 , 可能會(huì)有無(wú)數(shù)的企 業(yè)蜂擁而至 , 跟隨

4、領(lǐng)先者采取同樣的行動(dòng) 。 例如 , 戴 爾計(jì)算機(jī)公司采用零庫(kù)存 、 大規(guī)模定制的直銷(xiāo)方式 , 改變了計(jì)算機(jī)傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷(xiāo)售模式 , 實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)和 業(yè)績(jī)成倍增長(zhǎng) 。老牌計(jì)算機(jī)廠商康柏 、 惠普隨即推 出了相似的策略 , 也促進(jìn)了企業(yè)成本的降低和銷(xiāo)售 的回升 。 網(wǎng)景公司最先使用免費(fèi)發(fā)放瀏覽器的思 想 , 使其在瀏覽器市場(chǎng)上一路領(lǐng)先 。微軟公司也步 其后塵 , 依靠同樣的思想奪回了大部分市場(chǎng) 。諸如 此類(lèi)的例子 , 不勝枚舉 ?？梢?jiàn) , 先發(fā)制人 , 固有其優(yōu) 勢(shì) , 而厚積薄發(fā)的后起之秀 , 同樣能贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝 利 。企業(yè)戰(zhàn)略跟隨是指當(dāng)與行業(yè)領(lǐng)先者存在差距 時(shí) , 企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)和運(yùn)用與領(lǐng)先者類(lèi)似的

5、戰(zhàn)略 , 改造 企業(yè)自身的價(jià)值鏈 , 從而彌補(bǔ)先前不足和創(chuàng)造更大 的優(yōu)勢(shì) , 使之在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的戰(zhàn)略 2。并 不是每一個(gè)企業(yè)都適合于戰(zhàn)略創(chuàng)新 , 也不是每一個(gè) 企業(yè)都適合于戰(zhàn)略跟隨 。 戰(zhàn)略創(chuàng)新不僅需要具有超 過(guò)別人的洞察力 , 更為重要的是 , 全新的行業(yè) 、 領(lǐng)域 以及產(chǎn)品 、 服務(wù)有著巨大的不確定性 , 它們可能面臨 技術(shù)上的不確定性 , 也可能面臨市場(chǎng)需求和業(yè)務(wù)模 式上的不確定性 :技術(shù)和市場(chǎng)需求 、 業(yè)務(wù)模式的成功 將會(huì)為戰(zhàn)略創(chuàng)新者帶來(lái)巨大的獨(dú)占市場(chǎng)和獨(dú)占利 潤(rùn) ; 技術(shù)和市場(chǎng)需求 、 業(yè)務(wù)模式的失敗同樣也會(huì)使戰(zhàn) 略創(chuàng)新者破財(cái) , 使其巨額投入打水漂 。企業(yè)戰(zhàn)略跟 隨最大的好

6、處就是能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)成的技術(shù)路線 、 需求 信號(hào)和業(yè)務(wù)模式 , 避免不確定性 , 避免需求判斷失841國(guó)外建材科技 2008年 第 29卷 第 5期 誤 、 技術(shù)路線失誤 、 業(yè)務(wù)模式失誤所帶來(lái)的成本 。 要 知道 , 這種成本巨大得可以將一個(gè)企業(yè)徹底壓跨 。 但作為戰(zhàn)略跟隨者的缺點(diǎn)就在于喪失了進(jìn)入市場(chǎng)的 先機(jī) , 如果先進(jìn)入者的規(guī)模很大 、 壟斷了技術(shù) 、 或者 品牌吸引力很強(qiáng) , 進(jìn)入的門(mén)檻就非常高 。聯(lián)想跟隨 外國(guó)企業(yè)進(jìn)入電腦行業(yè)取得了成功 , 而包括 TCL 在 內(nèi)的其他更多的追隨者就發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻 已變得很高了 3。企業(yè)如何在戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略跟隨之間做出選擇 呢 ? 這實(shí)際上涉及另

7、一個(gè)重要的問(wèn)題 先發(fā)能否 獲得優(yōu)勢(shì) ? 以往很多學(xué)者和企業(yè)深信 :先發(fā)地位能 夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 先發(fā)地位一 般可以創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢(shì) , 但不是絕對(duì)的 , 結(jié)果如何將在 很大程度上取決于下述的外在因素 。2 先發(fā)優(yōu)勢(shì)的獲取及其影響因素 先發(fā)優(yōu)勢(shì)可以簡(jiǎn)單定義為 :一家公司因?yàn)槁氏?進(jìn)入某個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別而享有的競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì) 。 先發(fā) 優(yōu)勢(shì)有 2種 :一種是持久的先發(fā)優(yōu)勢(shì) , 一種是短期的 先發(fā)優(yōu)勢(shì) , 前者可以長(zhǎng)期提高企業(yè)的市場(chǎng)份額或獲 利能力 。 雖然沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)可以永續(xù)下去 , 但是 , 一 旦企業(yè)成功地建立了持久的先發(fā)優(yōu)勢(shì) , 它們往往可 以在其產(chǎn)品類(lèi)別內(nèi)保持多年的支配地位 , 從市場(chǎng)的

8、 形成初期一直持續(xù)到成熟期 。 生產(chǎn)軟飲料的可口可 樂(lè)和生產(chǎn)吸塵器的胡佛公司 (Hoover 就充分證明了 早期獲得成功不僅價(jià)值大 , 而且還能持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間 。 即使企業(yè)無(wú)法建立持久的先發(fā)優(yōu)勢(shì) , 也可以因 為先期進(jìn)入而得到一些好處 。網(wǎng)景 (Netscape 是第 一個(gè)推出因特網(wǎng)瀏覽器的公司 , 它的開(kāi)創(chuàng)之舉在短 時(shí)間內(nèi)為股東們創(chuàng)造了巨大收益 。直到 1997年微 軟的瀏覽器 Explorer 在市場(chǎng)上開(kāi)始興起 , 網(wǎng)景的股 份才急速下跌 。 不論終結(jié)之日是驟然而至還是慢慢 來(lái)臨 , 企業(yè)靠短期先發(fā)優(yōu)勢(shì)賺取的利潤(rùn)都足以表明 這種投入是值得的 , 而且有時(shí)可以作為一項(xiàng)戰(zhàn)略 。 大多數(shù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)理

9、論方面的學(xué)者都潛心于研究 企業(yè)是如何獲得這些優(yōu)勢(shì)的 。 他們一般認(rèn)為有 3種 主要的途徑 , 第 1個(gè)途徑是創(chuàng)造技術(shù)上的領(lǐng)先地位 , 先發(fā)者動(dòng)手最早 , 與后來(lái)者相比 , 它有更多的時(shí)間積 累和掌握技術(shù)知識(shí) 。 第 2個(gè)途徑是搶在后來(lái)者之前 占有稀缺資產(chǎn) , 比如 , 占領(lǐng)城市主要街道上的某個(gè)地 段 , 獲得資質(zhì)出眾的員工或者關(guān)鍵的供應(yīng)商等 。第 3個(gè)途徑是培養(yǎng)早期的客戶群 , 這些客戶會(huì)因?yàn)檗D(zhuǎn) 換起來(lái)不方便或成本高而不愿考慮后來(lái)者的產(chǎn)品 。然而 , 大多人一直都忽略了這些策略在什么條 件下能夠成功 , 在什么條件下不能成功 。正如某人 能否游過(guò)英吉利海峽不僅取決于他的技能和經(jīng)驗(yàn) , 還取決于

10、當(dāng)時(shí)海水的狀況一樣 , 一個(gè)早期進(jìn)入者的 前途不僅取決于公司的資源和能力 , 而且取決于各 種背景因素 。 其中 2個(gè)最重要的因素 技術(shù)進(jìn)步 的速度和市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度 通常都不是哪家公司 能夠獨(dú)自左右的 。比 如 , 3500年 , 但 。 相比這下 , , 如今的計(jì)算 10年前相比也已經(jīng)是天壤之別了 。有些 技術(shù) , 如計(jì)算機(jī)處理器 , 是在一系列的點(diǎn)滴改善中實(shí) 現(xiàn)進(jìn)步的 , 還有一些技術(shù)則會(huì)突破常規(guī) , 以破壞性的 方式進(jìn)步 , 比如數(shù)碼相機(jī)就已經(jīng)開(kāi)始取代膠卷相機(jī) 。 技術(shù)進(jìn)步的速度越快或破壞性越大 , 企業(yè)想要單獨(dú) 掌控它就越難 。 即使產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)被那些有著龐大 研發(fā)預(yù)算的公司所主宰 ,

11、 新進(jìn)入者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 還是會(huì)推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步 。市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度同技術(shù)進(jìn)步一樣 , 也存在顯著 差異 。 例如 , 汽車(chē)和固定電話市場(chǎng)就比錄像機(jī)和手 機(jī)市場(chǎng)成長(zhǎng)速度慢得多 。 在美國(guó) , 固定電話花了 50多年的時(shí)間 , 才達(dá)到 70%的家庭普及率 , 而手機(jī)卻 用了不到 20年就達(dá)到了同樣的普及率 。新產(chǎn)品或 新類(lèi)別與現(xiàn)有產(chǎn)品或類(lèi)別的差別越大 , 其市場(chǎng)的成 長(zhǎng)速度和最終形態(tài)就越難以預(yù)料 。3 獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)的可能與條件企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新能否獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì) , 在很大程 度上取決于技術(shù)和市場(chǎng)的變化速度 。 圖 1說(shuō)明了技 術(shù)和市場(chǎng)進(jìn)步的快慢兩種節(jié)奏下可能出現(xiàn)的 4種組 合 。 將矩陣的左下單元稱(chēng)為

12、“平靜水域” , 技術(shù)和市 場(chǎng)在這里都以較慢的速度逐步成長(zhǎng) ; 而右上單元?jiǎng)t 是 “ 洶涌水域” , 這里的技術(shù)和市場(chǎng)都成長(zhǎng)迅速 。在 右下部分中 , 技術(shù)變革平穩(wěn) , 而市場(chǎng)則發(fā)展迅速 , 因 此市場(chǎng)擴(kuò)張的速度超過(guò)了技術(shù)進(jìn)步的速度 ; 而在左 上單元中 , 可以看見(jiàn)是技術(shù)在領(lǐng)跑 , 也就是說(shuō) , 與市 場(chǎng)擴(kuò)張的速度相比 , 技術(shù)性能改進(jìn)更迅速 。3. 1 技術(shù)和市場(chǎng)雙慢的平靜水域技術(shù)和市場(chǎng)的漸進(jìn)式發(fā)展為先發(fā)者確立持久的 支配地位提供了最佳條件。 吸塵器行業(yè)緩慢平穩(wěn)的 發(fā)展 , 就為該行業(yè)的先發(fā)者提供了保護(hù)傘 。在技術(shù) 變革平緩的情況下 , 后來(lái)者很難將其產(chǎn)品同先發(fā)者 的區(qū)分開(kāi)來(lái) 。 即使部分

13、對(duì)手找到了差異化的辦法 , 941國(guó)外建材科技 2008年 第 29卷 第 5期 圖 1 市場(chǎng)和技術(shù)變化的不同組合差異的形成速度或差異的程度也不足以阻擋先發(fā)者 掌握這些差異 , 并及時(shí)將其加入到自己的產(chǎn)品系列 中 。 除了技術(shù) , 市場(chǎng)在初期的緩慢發(fā)展往往也對(duì)先 發(fā)者有利 ,分市場(chǎng) 。與處在技術(shù) , 當(dāng)公司 處在市場(chǎng) , 其擁有的資 源就不再顯得那么重要了 。我們這里所說(shuō)的 “資 源” , 是指組織日積月累發(fā)展起來(lái)的技能或能力 , 當(dāng) 然還有資產(chǎn) 。 其中最重要的能力包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 、 生 產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo) , 一項(xiàng)重要的資產(chǎn)是品牌認(rèn)知度 (brand recognition 。 其他資產(chǎn)還包括有形資產(chǎn)

14、 (比如有戰(zhàn) 略意義的地點(diǎn) 和財(cái)力 。 當(dāng)然 , 誰(shuí)都希望能夠擁有最 充沛的資源和最寶貴的技能 , 不過(guò) , 在平靜水域中 , 先發(fā)者即使缺乏資源優(yōu)勢(shì) , 仍然有一定的空間和一 些手段來(lái)保護(hù)自己的產(chǎn)品免受后來(lái)者的傷害 。 3. 2 市場(chǎng)領(lǐng)先于技術(shù)隨身聽(tīng)可謂個(gè)人音響這一宜人的新類(lèi)別中的第 一件產(chǎn)品 。 1979年 , 索尼利用當(dāng)時(shí)已經(jīng)成熟的技 術(shù) , 率先推出了隨身聽(tīng) 。在隨后的 10年里 , 該產(chǎn)品 的基本技術(shù)設(shè)計(jì)一直沒(méi)有任何改動(dòng) 。相比之下 , 它 的市場(chǎng)發(fā)展速度卻是驚人的 , 在不到 10年的時(shí)間 里 , 銷(xiāo)售額到 4000萬(wàn)臺(tái)左右 。 實(shí)際上 , 個(gè)人音響常 常被譽(yù)為我們這個(gè)時(shí)代最成功的

15、消費(fèi)電子創(chuàng)新之 一 。 考慮到市場(chǎng)的驚人發(fā)展速度和潛在的規(guī)模 , 人 們也許會(huì)認(rèn)為 , 先發(fā)者只可能獲得短期的優(yōu)勢(shì) 。然 而 , 索尼依靠其出眾的資源 , 尤其是它的設(shè)計(jì)技能 、 營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力和品牌影響力 , 在推出隨身聽(tīng) 10年之后 , 依然占有近 48%的市場(chǎng)份額 。但如果先行者的資 源及技能有限 , 那么它恐怕只能享受短期的先發(fā)優(yōu) 勢(shì)了 。3. 3 技術(shù)領(lǐng)先于市場(chǎng)反之 , 如果技術(shù)變革迅速 , 而市場(chǎng)接受新品類(lèi)的 速度卻非常緩慢 , 會(huì)出現(xiàn)什么情況 ? 在這種情況下 , 企業(yè)很難獲得短期的先發(fā)優(yōu)勢(shì) 。 早期進(jìn)入者可能很 多年都盼不到銷(xiāo)量的上升 , 并且還要承受營(yíng)業(yè)損失 , 股市分析家們也會(huì)因

16、此而心生疑慮 。與此同時(shí) , 飛 快的技術(shù)變革又孕育出了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 , 而這些競(jìng) 爭(zhēng)者認(rèn)為 , 它們的改進(jìn)產(chǎn)品可以讓客戶放棄老牌公 司的過(guò)時(shí)產(chǎn)品 , 轉(zhuǎn)而投入它們的懷抱 。在這種情況 下 , 不論是對(duì)大多數(shù)早期進(jìn)入者而言 , 還是對(duì)大多數(shù) 后來(lái)者而言 , 持久的優(yōu)勢(shì)都不存在 。只有財(cái)力異常雄厚的企業(yè)才有可能率先進(jìn)入此 類(lèi)市場(chǎng) , 在惡劣的環(huán)境中忍耐很長(zhǎng)時(shí)間 , 直到獲得持 久的先發(fā)優(yōu)勢(shì) 。依靠雄厚的財(cái)力 , 這類(lèi)企業(yè)可以一 直支撐到技術(shù)變革放慢腳步 或者是等到自己在產(chǎn) , 然后市場(chǎng)也開(kāi)始 , 來(lái) 。3. 4 技術(shù)和市場(chǎng)雙快的洶涌水域有時(shí) , 技術(shù)創(chuàng)新和消費(fèi)者接受新產(chǎn)品的速度都 非常快 , 致

17、使先發(fā)者很容易受到攻擊 。 例如 , 美國(guó)電 話電報(bào)公司 (A T &T 和網(wǎng)景公司就是因?yàn)榧夹g(shù)和市 場(chǎng)的劇烈變動(dòng)而翻了船 。 A T &T是在美國(guó)第一家 部署蜂窩電話系統(tǒng)的公司 , 它在 1977年就制出了系 統(tǒng)原型 , 并于一年后在芝加哥針對(duì) 2000名客戶進(jìn) 行了 首 次 系 統(tǒng) 公 開(kāi) 測(cè) 試 。然 而 , 1983年 , 卻 是 Ameritech 而非 A T &T 獲得了美國(guó)聯(lián)邦通 訊委員會(huì) (FCC 的批準(zhǔn) , 大規(guī)模推出了模擬蜂窩電 話業(yè)務(wù) 。由于后來(lái)者的產(chǎn)品很有吸收力 。 A T &T沒(méi)能在新的品類(lèi)中賺到什么錢(qián) 。 如果某種產(chǎn)品的基 本技術(shù)變

18、化較快 , 該產(chǎn)品會(huì)很快被淘汰 。替代這些 產(chǎn)品的往往是后來(lái)者的產(chǎn)品 , 這些后來(lái)者無(wú)須為維 護(hù)和服務(wù)于較老的產(chǎn)品系列而煩惱 , 在創(chuàng)新時(shí)也不 必?fù)?dān)心會(huì)損害到先前的投資 。例如 , 手提電腦技術(shù) 進(jìn)步得實(shí)在太快 , 所以每個(gè)接替者都只能短時(shí)地享 受一下統(tǒng)治地位 , 然后很快就被后來(lái)者擠將下去 。 快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)還給先發(fā)者平添了更多別的挑戰(zhàn) , 這類(lèi)市場(chǎng)開(kāi)拓了一些新的競(jìng)爭(zhēng)空間 , 吸引著后來(lái)者 紛紛來(lái)此一顯身手 4。如此 , 老牌的市場(chǎng)領(lǐng)先者反 而會(huì)處于劣勢(shì) , 因?yàn)樗械纳a(chǎn)能力或營(yíng)銷(xiāo)勢(shì)力 范圍通常不足以應(yīng)付迅速擴(kuò)大的客戶群 。市場(chǎng)的迅速進(jìn)步使得先發(fā)者很難長(zhǎng)期獨(dú)占鰲 頭 , 但如果能精確地把

19、握退出的時(shí)機(jī) , 先發(fā)者仍然能 獲得寶貴的短期收益 。不過(guò) , 想在這種條件下取得 持久性優(yōu)勢(shì)也并非絕無(wú)可能 。這時(shí) , 就是企業(yè)雄厚 資源發(fā)揮作用的時(shí)候了 。 當(dāng)技術(shù)和市場(chǎng)都飛速成長(zhǎng) 時(shí) , 先發(fā)者只有具備了遠(yuǎn)勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大資源 , 才有可能獲得較長(zhǎng)期的先發(fā)優(yōu)勢(shì) 。在上述分析的基礎(chǔ)上 , 我們把企業(yè)面對(duì)的技術(shù) 市場(chǎng) 4種不同組合下 , 獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)的可能性 及所需的關(guān)鍵資源列表如表 1所示 。051國(guó)外建材科技 2008年 第 29卷 第 5期 表 1 率先開(kāi)展戰(zhàn)略創(chuàng)新適合嗎 ?企業(yè)面臨的不 同技術(shù) 場(chǎng)組合獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)的可能性短期的優(yōu)勢(shì) 持久的優(yōu)勢(shì) 獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)所需的關(guān)鍵資源不靜水域 不太可能即使可以獲得 , 優(yōu)勢(shì)也不會(huì)很大 。非?？赡芟劝l(fā)者幾乎總能獲得回報(bào) 。品牌知名度會(huì)有一定幫助 , 資源在 此情況下并不是很重要 。市場(chǎng)領(lǐng)先 非常可能即使你無(wú)法支配該品類(lèi) , 你也可以保持你的客戶群 ?？赡軋?chǎng) 。技術(shù)領(lǐng)先很不可能。 快速的技術(shù)變革將使后來(lái)者擁有許多攻擊你的武器 。強(qiáng)大的研發(fā)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 , 財(cái) 力雄厚 。洶涌水域 可能除非你擁有雄厚的資源 , 否則應(yīng)采有快進(jìn)快出戰(zhàn)略 。很不可能即使你能力出眾 , 長(zhǎng)期成功的可能性也會(huì)很小 , 這是最?lèi)毫拥臓顩r 。同時(shí)需要大規(guī)模營(yíng)銷(xiāo) 、 分銷(xiāo)和生產(chǎn) 能力 , 以及強(qiáng)大