中-印海外并購對比(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上近日，中國企業(yè)“騰中重工”出手收購“悍馬”商標使用權，令世人矚目，各界褒貶不一。其實，通用原來的目標是印度塔塔集團，豈料塔塔不肯接手。理由是，只收購商標使用權將使塔塔失去“主導權”；悍馬品牌不僅和高油耗、大噪音密切聯(lián)系，還一直以“美國愛國車”為促銷賣點，并購后很難消化。同為“金磚四國”成員的中國和印度，近年來頻頻在國際并購市場上重拳出擊。歷數(shù)各項重要收購，印度企業(yè)的表現(xiàn)遠優(yōu)于中國。究竟是什么原因，讓兩個基本在同一起跑線上的國家，企業(yè)的海外并購表現(xiàn)竟出現(xiàn)如此巨大差異？同為抄底，表現(xiàn)迥異中國企業(yè)“救了別人，坑了自己”近幾年隨著中國企業(yè)財力的增長，以及許多國家陷入經濟蕭條，

2、外出“抄底并購”者越來越多，并購案一個比一個大，但成功者卻寥寥，如TCL并購湯姆森、阿爾卡特，最終前者“救了別人，坑了自己”，后者則近乎同歸于盡；聯(lián)想收購IBM電腦品牌使用權，結果付出大量成本后效果不佳，事倍功半。被炒得沸沸揚揚的一系列海外資源企業(yè)控股案，相當一部分，不是在付出巨大代價后撞上“政策墻”或“工會墻”，就是花了買珍珠的錢，卻收獲了一簸籮稻谷。印度企業(yè)常能化腐朽為神奇據(jù)印度工商業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)計，2000年起印度公司共收購了300家海外企業(yè)，總價值高達數(shù)百億美元。在被并購的企業(yè)中，不乏科魯斯鋼鐵、卜內門化工等“名門”，路虎、捷豹汽車，泰特萊茶葉這樣的知名品牌，和大宇卡車、內陸鋼鐵這樣的龐然

3、大物。 米塔爾集團號稱“并購圣手”，靠不斷的“蛇吞象”，在幾十年內由一家小軋鋼廠發(fā)展為世界第一鋼鐵企業(yè)；號稱“全面開花”的塔塔集團，近3-5年內涉及多個完全不同領域的重大收購項目多達30個，失敗率為0。并購前：“功課”是否做到了家TCL：兩眼一抹黑，胡亂抄底中國的一些企業(yè)自身缺乏海外調研能力，也不注重在這方面投入人員、資金，或依賴國外中介，或迷信蜻蜓點水式的“商務考察團”，更一些企業(yè)甚至連中介評估都不舍得掏錢，如TCL在收購阿爾卡特手機業(yè)務時就“節(jié)約”了這么一次，結果追悔莫及。倘分析得當，取舍得宜，優(yōu)勢互補，則可以花小錢、辦大事，如果兩眼一抹黑胡亂抄底，一不留神便會自己給自己背上個大包袱。塔塔

4、集團：出手前，先做三道題被稱作“并購分析高手”的塔塔集團執(zhí)行董事戈帕拉?克里希南在談及“如何預防失敗的并購”時表示，并購前的預判和政策、情報分析相當重要，評判的標準主要為3條：是否對所在國有利；是否與本公司發(fā)展目標相符；能否帶來“新的東西”。按照塔塔集團的評估標準，這3個答案中只要有1條為“疑問”或“否定”，并購計劃就必須取消，因為“失敗的風險太大”。騰中重工：連“病灶”一并收購盡管通用汽車屢獻殷勤，試圖兜售悍馬品牌給塔塔，卻在做足“功課”后被拒絕。悍馬之所以有今天，是產品不合時宜、生產成本過高所致，騰中花費巨款買下品牌使用權，卻要連“病灶”一并繼承。塔塔之棄，騰中之取，勝負暫難評價，但在前期

5、功課方面，差距是明顯的。印度電視制造商Videocon原是TCL并購湯姆森的競爭對手，Videocon經過分析認為，湯姆森的技術專利大部分將要過時，大量債務尾大不掉，無全盤收購價值，僅用2.92億美元收購其顯像管分部，一方面補齊自己短板，另一方面也挖了TCL的墻角未得到湯姆森最具盈利價值的顯像管分部，TCL付出了更加艱辛的消化代價。米塔爾集團：破爛也不是亂撿的號稱“撿破爛能手”的米塔爾集團，其“下手”的對象經常是別人不屑一顧的“垃圾企業(yè)”，但該公司收購的要訣是，首先看“目標”有沒有本公司不具備的資源，其次看“目標”的短處是否能以本公司的長處進行彌補，最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范

6、圍。該公司并購墨西哥Sicartsa，是看中這間巨虧公司擁有墨西哥政府巨資打下的良好基礎設施，只需加大投入，改善管理便能迅速見效；并購美國內陸鋼鐵公司，是看中該公司和美國車企的合作關系，以及生產特種鋼材的技術、生產能力和銷售渠道。可以說，“百戰(zhàn)百勝”的背后，是艱苦繁重的預研和準備。 并購中：進退如何拿捏中國企業(yè)：掏出真金白銀讓別人玩TCL在眼花繚亂的換股中迷失方向，聯(lián)想對IBM品牌的“支配權”也被繁復的合同條款緊緊束縛在極其有限的范圍，目前傳出的騰中收購，買來的同樣僅是商標使用權，如果打個形象的比方，騰中和悍馬的聯(lián)姻，恰似新郎花了巨額彩禮，卻僅僅迎娶了一張美人相片。雖然中資企業(yè)強調“抄底”，但

7、一來往往弄不清什么是底，二來并購中常常過于著急，結果往往付出比“時價”大得多。一些資源類企業(yè)為減少并購難度，爭取國外政府開綠燈，甚至在吸股的同時公開承諾“只持股，不進董事會，不參與決策”，這種表態(tài)無異于掏出真金白銀讓別人玩，最終是福是禍，自己卻無法把握?；ㄥX買下的是權益，是發(fā)言權、支配權、發(fā)展主導權，如果將這些權力拱手相讓，并購就成了“花錢買罪受”。印度企業(yè)：堅持“支配權”不論是塔塔或米塔爾，在海外并購中絕不做“花錢卻不能說了算”的買賣。如米塔爾收購阿洛塞，幾次提案、幾次退出，癥結均在持股比例上；塔塔和悍馬“聯(lián)姻”失敗，一個重要因素正是塔塔不肯接受通用單純轉讓商標使用權的“不平等條約”，騰中接

8、受的恰是這個“條約”；米塔爾甚至提出100%鐵法則非100%控股不收購。當然，印度企業(yè)也并非不知變通，如米塔爾在進入中國資本市場時，鑒于中方對外國資本的限制，就適當降低了對持股比例的要求，但仍堅持自主管理，并不斷嘗試挑戰(zhàn)“上限”；對于那些比中國更“脆弱”的市場，它們則不會如此客氣：同樣有外資持股不得超過49%限制的阿爾及利亞，最終便在市場的誘惑和資本的壓力下，在安納巴為印度資本“破例”了一回。并購后：雙贏還是雙輸聯(lián)想：為捧“土產”，將IBM招牌雪藏中國一些企業(yè)不善于分析所并購品牌的價值所在，盲目決策，結果令品牌“掉價”；還有些企業(yè)，如聯(lián)想，為捧紅“土產”品牌而將買來的IBM招牌雪藏，無異于資源

9、浪費。 騰中此次對悍馬品牌使用權的收買之所以受許多人質疑，也同樣是“定位不明”倘如騰中所言“意在開拓北美市場”，那么原封不動保留下的原班人馬、原樣方式，已在這幾年的市場實踐中被證明完全失敗，繼續(xù)依樣畫葫蘆，又能有幾分勝算？倘意在中國市場，如此大排量汽車勢必撞上“排量稅”窗口，騰中對此又有多少預案？塔塔：并購做到對當?shù)赜欣f的“對當?shù)赜欣辈⒎钦f說而已。該公司收購大宇卡車，利用管理小排量車的經營方式改進大宇卡車的生產流程，最終自己賺到錢和市場份額，當?shù)匾搏@得了大量就業(yè)機會和稅收收益。由于并購成效卓著，原本可能成為并購阻力的工會、政府，卻經常成為助力，如在英國并購路虎、捷豹，當?shù)毓镀睔g迎

10、，意大利菲亞特集團甚至主動要求塔塔加入其管理層參與決策。印度企業(yè)在并購后很善于利用所獲得的資源，那些瀕死的企業(yè)、蒙塵的品牌經其盤活和重組，往往能煥發(fā)新生，與企業(yè)實現(xiàn)雙贏。差距究竟在哪里政府該管的管，該放的放印度的公司治理結構、民法和商業(yè)法體系相當完善，政府該管的管，比如印度政府2006年9月制定了一項促進海外投資的長期戰(zhàn)略，印度央行也逐步簡化了印度公司的海外投資手續(xù)，并大幅放寬了投資限額；不該管的絕對不管，如企業(yè)并購目標、經營決策方向等。這便使得印度企業(yè)既能從政府那里得到有力支持，又不至于因“婆婆”管得太寬而束手束腳，貽誤戰(zhàn)機。反觀中國，該寬松處往往層層把關，該把關處又常常暢通無阻，兩相比較，

11、高下立判?！白龃髢?yōu)勢，補齊短板”印度企業(yè)雖也講究多種經營（如塔塔集團業(yè)務包含13個完全不相干的大門類），但每個涉足門類都有自己的特長和優(yōu)勢，每次并購看似四處出擊，實則都是圍繞著“做大優(yōu)勢，補齊短板”八個字來做文章，自然容易出效果；反觀某些中國企業(yè)，在并購中或過于看重品牌名氣，或單純撿便宜“抄底”，既不知己，明白自己的長短，也不知彼，掌握收購目標的真正價值，自然更無從了解“聯(lián)姻”的真正價值與目標所在，盲人騎瞎馬，成功概率自然要小得多。家族企業(yè)也有國際視野許多專家在總結國內企業(yè)、尤其民營企業(yè)并購失敗的教訓時，往往會強調一些企業(yè)“家族化管理”的落后，可不論塔塔還是米塔爾，都是典型的家族化公司，曾有一位精通印度商業(yè)典故的朋友感慨，印度“所有的公司都是家族公司，只不過大小不同罷了”。印度雖也是家族企業(yè)為主，但管理層（包括家族成員）大多在國外受過良好且有針對性的教育，更在家族企業(yè)中得到基層和中層歷練，在并購前、中、后常常發(fā)揮關鍵作用；反觀中國一些企業(yè)，不論家族、非家族，拍板人往往缺少與國際接軌、與市場接軌的素質、經驗和魄力，決策、經營、判斷上很容易出現(xiàn)誤差。 當悍馬并購案消息傳出，