2014浙大遠程企業(yè)戰(zhàn)略管理離線作業(yè)答案(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上浙江大學(xué)遠程教育學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)課程作業(yè)參考答案第一章1、通過戰(zhàn)略的起源與演變，談?wù)勀銓?zhàn)略價值的理解。在我國，戰(zhàn)略一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分開使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭；“略”指籌劃、謀略、計劃。以后在左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞。明代軍事家茅元儀編有武備志，其第二部分為二十一史略考，即指對歷史上戰(zhàn)事的謀劃的考證。清末，北洋軍督練處于1906年編出我國第一部軍語，把“戰(zhàn)略”解釋為“籌劃軍國之方略也”。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stratgos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。公元579年，東羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為stratajicon的書，

2、被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。法國人頡爾特1772年寫的戰(zhàn)術(shù)通論，提出了“大戰(zhàn)術(shù)”與“小戰(zhàn)術(shù)”的概念，“大戰(zhàn)術(shù)”即相當(dāng)于今天所說的戰(zhàn)略。19世紀，瑞士人約卡尼，著有戰(zhàn)爭與藝術(shù)一書，他認為：“戰(zhàn)略是在地圖上進行戰(zhàn)爭的藝術(shù)，它所研究的對象是整個戰(zhàn)場，而在地面上實際調(diào)動軍隊和作戰(zhàn)的藝術(shù)就是戰(zhàn)術(shù)?！备爬ㄆ饋?，戰(zhàn)略一詞是一個軍事方面的概念。在中國起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的動用；在西方則起源于戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在現(xiàn)代，人們將“戰(zhàn)略”一詞引申到社會政治、經(jīng)濟領(lǐng)域中來，其涵義也逐步演變成泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。在西方,戰(zhàn)略管理的思想最早來源于

3、科學(xué)管理先驅(qū)泰羅和工業(yè)管理先驅(qū)法約爾的管理理論,其強調(diào)了管理中“計劃”的重要性，強調(diào)規(guī)劃、計劃對于管理的重要意義。戰(zhàn)略價值：（1）戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者在努力把握事物發(fā)展的規(guī)律性的基礎(chǔ)上，做出統(tǒng)領(lǐng)人們行為的主導(dǎo)方向決定指向性（2）戰(zhàn)略是關(guān)系事物和人們行為發(fā)展的全面和整體的概括全局性。（3）戰(zhàn)略是對事物和人們行為發(fā)展做出的前瞻性決策前瞻性。2、簡述職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別？職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以下方面：(1)職能戰(zhàn)略用于確定、協(xié)調(diào)企業(yè)的短期活動，期限較短，一般一年左右。這樣，職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中在當(dāng)前需要進行的工作，可以更好地認識本部門當(dāng)初的經(jīng)營條件，及時地適

4、應(yīng)已經(jīng)變化的條件。(2)職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略更為具體?？傮w戰(zhàn)略指出的是一般性的戰(zhàn)略方向，職能戰(zhàn)略則是為負責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供的具體指導(dǎo)同時，還能增強職能部門實施戰(zhàn)略的能力。因此，職能戰(zhàn)略的具體性在戰(zhàn)略中增加了實際內(nèi)容，明確了職能部門必須完成的工作，因而豐富和完善了戰(zhàn)略；它向企業(yè)高層闡明了職能部門準備如何實施總體戰(zhàn)略因而可以增強企業(yè)高層實施、控制總體戰(zhàn)略的信心；它還可以說明各個職能部門之間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系以及潛在矛盾有利于促進相互的協(xié)調(diào)。(3)在職權(quán)和參與方面，企業(yè)高層負責(zé)制定長期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略部門在總部授權(quán)下，負責(zé)年度日標(biāo)和職能戰(zhàn)略。3、簡述戰(zhàn)略制定的過程？戰(zhàn)略制定就是在對企業(yè)內(nèi)部、外

5、部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，提出今后的中長期發(fā)展思路與方案。戰(zhàn)略制定的過程如下：（1）、提出戰(zhàn)略方案需要考慮的最基本問題是“哪一種戰(zhàn)略方向最明智?”人們在選擇戰(zhàn)略方案時往往考慮那些最顯而易見的戰(zhàn)略，因此，在制定戰(zhàn)略過程中，考慮可供選擇的方案應(yīng)較多一些。（2）、評估戰(zhàn)略備選方案要按戰(zhàn)略分析的原則對各種戰(zhàn)略備選方案按完成企業(yè)目標(biāo)的能力逐個進行評估，目的在于選出在配合企業(yè)外部環(huán)境所具備的機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢兩類要素時的最佳戰(zhàn)暗。人們在評估時通常使用以下兩種標(biāo)淮：a) 要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了弱點，善用了機會。將威脅削弱到了最低的程度？b) 戰(zhàn)略是否能被利益相關(guān)者們接受？（3）

6、、進行戰(zhàn)賂選擇企業(yè)在選擇管理層認為可行的戰(zhàn)暗方案時，可能僅有一種戰(zhàn)略，也可能有一組戰(zhàn)略供選擇。需要注意的是戰(zhàn)略的選擇并不存在一個最佳的選擇標(biāo)準，同時戰(zhàn)略又總是有一定的風(fēng)險性，所以不可能有絕對正確的戰(zhàn)略。最終戰(zhàn)略的選擇還是管理層的主觀臆斷決定的。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)理的價值觀和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上會影響戰(zhàn)略的選擇，因而這種選擇往往并不一定是完全理性的選擇。（4）、圍繞選擇的可行戰(zhàn)略方案制定政策和實施規(guī)則選擇好最優(yōu)方案并不是戰(zhàn)賂制定的終結(jié)，管理層要建立政策，確定戰(zhàn)略實施的基本規(guī)則。所以，政策與選擇的戰(zhàn)略一脈相承，政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施聯(lián)結(jié)起來指導(dǎo)決策的指南。企業(yè)運用政策來確保所有員工用

7、行動支持企業(yè)宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第二章1、企業(yè)使命與愿景的區(qū)別？企業(yè)使命是其目標(biāo)的最一般的說明，是對其存在理由的一種表達。也就是要說明：who are we at present ? 企業(yè)愿景是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心愿的美好遠景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)和事業(yè)，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)遠景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，描述了企業(yè)在實現(xiàn)自己的使命時喜歡怎么做，遠景是個人或群體所渴望的未來的“狀態(tài)”。 也就是要說明：where are we going to in the future?2、簡述戰(zhàn)略目標(biāo)的主

8、要內(nèi)容？第一利潤目標(biāo)。利企業(yè)作為一個經(jīng)濟性實體，必須獲得經(jīng)濟效益才能夠生存和發(fā)展。常用的利潤目標(biāo)用利潤額、銷售利潤率、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等表示；第二，市場目標(biāo)。市場是企業(yè)競爭的戰(zhàn)場，市場目標(biāo)是企業(yè)競爭的重要目標(biāo)。常用的指標(biāo)有：市場占有率、市場覆蓋率、銷售額、銷售量、新市場的開放和傳統(tǒng)市場的滲透等；第三，產(chǎn)品目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，產(chǎn)品的水平、檔次、質(zhì)量等反映了企業(yè)的實力。產(chǎn)品目標(biāo)通常用產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格、優(yōu)質(zhì)品率、產(chǎn)品線或銷售額盈利能力、新產(chǎn)品開發(fā)周期等來表示；第四，競爭和發(fā)展目標(biāo)。競爭目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位、企業(yè)的技術(shù)水平、產(chǎn)品的質(zhì)量名次、企業(yè)在

9、消費者心目中的形象等。發(fā)展目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模的擴大、資產(chǎn)總量的提高、技術(shù)設(shè)備的更新、勞動生產(chǎn)率的提高、新產(chǎn)品和新事業(yè)的發(fā)展等；第五，資金目標(biāo)。資金目標(biāo)可用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等來表示；第六，生產(chǎn)目標(biāo)。生產(chǎn)目標(biāo)可用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。如5年內(nèi)生產(chǎn)能力提高20%。生產(chǎn)率目標(biāo)可用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本表示；第七，研究和開發(fā)目標(biāo)。研究和開發(fā)目標(biāo)可用花費的貨幣量或完成項目、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期等表示；第八，.組織目標(biāo)。用將實現(xiàn)的變革或承擔(dān)的項目表示。如3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)；第九，人力資源和員工福利

10、目標(biāo)。人力資源和員工福利目標(biāo)有工資水平的提高、福利設(shè)施的增加、住房條件和教育條件的改善，以及缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤?xùn)計劃數(shù)等；第十，社會責(zé)任目標(biāo)。社會責(zé)任目標(biāo)反映了企業(yè)對社會貢獻的程度，如合理利用自然資源、降低資源消耗、保護生態(tài)環(huán)境、積極參與社會活動、支持社會和地區(qū)的文化、體育、教育、慈善事業(yè)的發(fā)展等。第三、四章1、企業(yè)制定戰(zhàn)略為什么要進行內(nèi)外部環(huán)境分析？任何一項內(nèi)部或外部的環(huán)境因素都會直接影響到企業(yè)的正常運營，帶來不可預(yù)計的經(jīng)營風(fēng)險（如社會環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境等），所以，對環(huán)境進行分析，是對企業(yè)經(jīng)營負責(zé)。而反之對企業(yè)環(huán)境漠視的管理者

11、，其企業(yè)發(fā)展之路堪憂。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對企業(yè)所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的第一個環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開端。戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是展望企業(yè)的未來，這是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境制定的，是為了使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與環(huán)境變化和企業(yè)能力實現(xiàn)動態(tài)的平衡。2、 企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容及方法？構(gòu)成企業(yè)宏觀環(huán)境的要素是指對企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，是各類企業(yè)生存發(fā)展的共同空間，它是企業(yè)環(huán)境因素中一個比較廣泛的方面，進行企業(yè)宏觀環(huán)境分析主要包括政治、經(jīng)濟、社會

12、和技術(shù)等內(nèi)容。宏觀環(huán)境分析最常規(guī)的分析方法就是PEST，它是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素。（1）政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。（4）技術(shù)因素(Technological)：技術(shù)要

13、素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。3、請用波特的五種競爭力模型分析一下某一個行業(yè)的競爭情況波特的五種競爭力模型：波特(Porter, 1980 年) 將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)(S) 行為(C) 績效(P) 這一分析范式(Bain, 1959 年) 引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中, 提出了以產(chǎn)業(yè)(市場) 結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。波特認為, 企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略, 而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮: 選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位 。波特提出了著名的五方面競爭力量進

14、入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶和供應(yīng)商討價還價的能力所形成的競爭模型。即潛在進入者賣方的討價還價能力買方的討價還價能力替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者行業(yè)簡介：具體分析：結(jié)論：第五、六章1、企業(yè)為什么采取縱向一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)什么問題？按照物質(zhì)流動的方向，縱向一體化戰(zhàn)略又可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的控制而采取的一種戰(zhàn)略形式。前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求而采取的一種戰(zhàn)略形式。實施縱向一體化戰(zhàn)略的缺點主要體現(xiàn)在以

15、下五點：（1）弱化激勵效應(yīng)（2）加大了管理難度（3）降低經(jīng)營靈活性（4）需要較多的資金（5）難以平衡生產(chǎn)能力2、并購容易發(fā)生什么問題？如何進行有效的并購？購容易發(fā)生的問題：(1)規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)。規(guī)模加經(jīng)濟并不等于規(guī)模經(jīng)濟。 (2)多元化誤區(qū)。多元并購并不一定能降低企業(yè)的風(fēng)險。實踐證明，加強對核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)是企業(yè)的制勝之道。(3)忽視整合誤區(qū)。企業(yè)往往在并購談判過程上傾注全力，卻對更為復(fù)雜的整合重視不夠，準備不足。面對磨合過程中極易出現(xiàn)的企業(yè)文化沖突、員工土氣低落、改革阻力巨大等問題，大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的應(yīng)對方案和整合計劃。（4)主體錯位誤區(qū)。在企業(yè)的并購過程中，企業(yè)并非真正意義上的行為主體，

16、政府卻成為關(guān)鍵性的決策主體。要進行有效的并購，需要做到：（1）加強政府協(xié)調(diào)引導(dǎo)，避免行政干預(yù)。（2）政府要為企業(yè)并購創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。（3）認真做好并購前后的工作。為確保并購成功，在并購前要做到：)明確并購動機，找準并購行業(yè)；正確分析自身的優(yōu)劣勢，選準并購對象。并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)做好以下工作：盡早實現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的組織創(chuàng)新。逐步完善并購后的企業(yè)文化。妥善處理并購后企業(yè)的人事安排。爭取形成創(chuàng)新一品牌創(chuàng)新的良性循環(huán)。 （4）充分發(fā)揮中介機構(gòu)的作用。（5）培育企業(yè)家精神，增強擴張意識。企業(yè)并購是一項復(fù)雜的、風(fēng)險很大的活動，需要戰(zhàn)略家的眼光和冒險家的勇氣及膽略，一個缺乏企業(yè)家精神的企業(yè)是不可能成功地進行

17、企業(yè)并購的。培養(yǎng)和造就一批具有市場觀念和強烈擴張意識的企業(yè)家隊伍，推動企業(yè)并購的發(fā)展。3、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點與不足。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在生產(chǎn)和管理過程中盡其所能地節(jié)約成本，以低于競爭對手的成本在競爭過程中獲得成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）在于競爭對手的競爭中，由于成本領(lǐng)先，企業(yè)可用低價格優(yōu)勢從競爭對手中奪取市場占有率，擴大銷售量，因而在同行業(yè)中可以賺取更多的利潤。（2）在爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢，相對應(yīng)競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟因素所帶來的影響。（3）在與潛在進入者的斗爭中，

18、低成本企業(yè)由于采取低價格而提高了進入壁壘，使新進入者不致構(gòu)成對低成本企業(yè)的威脅。（4）在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。（5）面對強有力的中間商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在進行交易時，握有更大的主動權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點：（1）企業(yè)投資較大，因為企業(yè)必須具有先進的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進行生產(chǎn)。（2）社會技術(shù)變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有了新的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失了優(yōu)勢，使競爭對手比較容易以更低成本進入該行業(yè)，造成對原有企業(yè)的威脅。（3）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)把過多的注意力集中于低成本戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致企業(yè)

19、忽視顧客需求特性和需求趨勢的變換，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，企業(yè)拘泥于現(xiàn)有戰(zhàn)略的選擇，就很有可能被采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的競爭對手所擊敗。（4）由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，因而對新技術(shù)的采用及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍。同時，由于使用專用設(shè)備，因而資產(chǎn)專用性很強，退出壁壘很高，原設(shè)備的巨額投資成了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的巨大而頑固的障礙，使企業(yè)不愿為戰(zhàn)略調(diào)整而付出巨大代價，企業(yè)由此陷入被動。4、什么是差異化戰(zhàn)略？成功實施差異化戰(zhàn)略的主要途徑有哪些？差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過對客戶提供具有獨特價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并獲取更高溢價的經(jīng)營方式。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑：（1）、產(chǎn)品質(zhì)量差異化。產(chǎn)

20、品質(zhì)量差異化是指企業(yè)向市場提供競爭對手不具有的高質(zhì)量產(chǎn)品，通過高質(zhì)高價獲得比競爭對手更多的利潤。（2）、產(chǎn)品可靠性差異化。產(chǎn)品可靠性差異化是與產(chǎn)品質(zhì)量差異化相關(guān)的一種戰(zhàn)略，其核心就是要保證企業(yè)產(chǎn)品的絕對可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不完全喪失其實用價值。（3）、產(chǎn)品外觀差異化。產(chǎn)品的外觀主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的外形設(shè)計、款式、色彩等方面。顧客接觸產(chǎn)品，是從其外觀質(zhì)量再到內(nèi)在質(zhì)量的。外觀有特色的消費類產(chǎn)品，往往能刺激顧客的消防欲望，使其對產(chǎn)品形成良好的第一印象。（4）、產(chǎn)品銷售服務(wù)差異化。服務(wù)是企業(yè)產(chǎn)品的延伸，包括送貨上門、安裝、調(diào)試、維修保證等、企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品必須通過這一個層次的活動，才能使產(chǎn)

21、品充分發(fā)揮其功能，收到消費者的歡迎。（5）、產(chǎn)品創(chuàng)新差異化。對于一些擁有雄厚研究開發(fā)實力的高科技企業(yè)，實行以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略，不僅可以保持企業(yè)在科技上的領(lǐng)先地位，而且可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和獲利能力。（6）、產(chǎn)品品牌差異化。產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略就是通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品、保名牌產(chǎn)品，使企業(yè)在同行業(yè)中富有競爭力。名牌產(chǎn)品是指具有較高知名度和較高市場占有率的產(chǎn)品。名牌不僅是社會對某一產(chǎn)品的評價，而且是對企業(yè)整體的評價。名牌是企業(yè)實力和地位的象征，一個產(chǎn)品一旦成為名牌，既可以給企業(yè)帶來利益，也可以給國家?guī)順s譽。在市場競爭的條件下，名牌戰(zhàn)略是企業(yè)進行競爭的利器和取勝的法寶，只要勇創(chuàng)名牌的企業(yè)才能在競爭

22、中取得勝利。5、探討集中戰(zhàn)略的使用條件與不足。使用條件：（1）、在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）、沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）、企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。（4）、產(chǎn)品在細分市場的規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大的差別，因而使部分細分市場有一定吸引力。不足：（1）、當(dāng)市場發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴重的沖擊。（2）、這種企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營風(fēng)險大，應(yīng)當(dāng)看到市場上大多數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場的。因此采用此戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有應(yīng)變的準備，做好產(chǎn)品的更新改造

23、工作。第七章1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動因主要有哪幾方面？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動因主要有資源驅(qū)動、交易成本驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動、動態(tài)能力驅(qū)動、學(xué)習(xí)驅(qū)動、風(fēng)險驅(qū)動、社會網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動等。其中，資源驅(qū)動、交易成本驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動和學(xué)習(xí)驅(qū)動四種論點最具代表性。2、協(xié)同效益的實現(xiàn)方式有哪幾種？詳細闡述并購會產(chǎn)生哪幾種具體協(xié)同效應(yīng)？答：（1）實現(xiàn)協(xié)同效益的方式很多，主要有多元化經(jīng)營、并購和建立聯(lián)盟三種方式。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)協(xié)同效益的實現(xiàn)應(yīng)從其價值系統(tǒng)中共享要素之間的相互作用開始。多元化經(jīng)營，通過相關(guān)業(yè)務(wù)之間價值活動能夠共享如建立共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等有形關(guān)聯(lián)，及建立在管理、品牌、商譽等方面

24、共享的無形關(guān)聯(lián)，可使企業(yè)獲得協(xié)同效益。企業(yè)通過并購，可以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張，使得企業(yè)資源優(yōu)勢得到進一步發(fā)揮，同時降低企業(yè)的交易費用，并購企業(yè)因此能夠獲得并購利潤，增大企業(yè)價值，獲得競爭優(yōu)勢。這種增值效應(yīng)，不僅來自于市場上交易主體的減少，更主要的是來自于并購后企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造的協(xié)同效益。不同的企業(yè)在各自優(yōu)勢環(huán)節(jié)下與其他企業(yè)展開合作，建立聯(lián)盟，促使彼此的核心專長得到互補，獲得成本優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的最大收益，最終獲得以價值鏈為基礎(chǔ)的有形協(xié)同。（2）企業(yè)在并購過程中既可獲得技術(shù)與操作的協(xié)同效應(yīng)，又可以獲得經(jīng)營上、管理上的協(xié)同效應(yīng)，但最重要的是，通過并購，企業(yè)可以直接從中謀得財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同

25、效應(yīng)：指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。管理協(xié)同效應(yīng)是指通過并購使企業(yè)經(jīng)營管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營活動效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理準則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的收益。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在哪些優(yōu)點和缺點？如何才能提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性？（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的優(yōu)點和缺點：優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾方面：提升企業(yè)競爭能力；創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟；實現(xiàn)優(yōu)勢互補；拓展新市場；實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點主要表現(xiàn)在以下幾方面：控制權(quán)問題；商

26、業(yè)機密風(fēng)險；關(guān)系風(fēng)險；管理風(fēng)格和文化差異的沖突。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟各方既要看到聯(lián)盟可能為雙方帶來的種種優(yōu)勢，又要足夠重視其存在的各種劣勢。聯(lián)盟雙方要努力克服這些缺點，以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性。首先，聯(lián)盟雙方應(yīng)彼此信任，建立較強的信任基礎(chǔ)。其次，要從長遠利益出發(fā)，避免為追求短期業(yè)績，而損害雙方長遠的利益。再者，要建立一套規(guī)范的管理約束機制，減少機會主義行為的發(fā)生。最后，需要注意一種文化的融合，消除雙方管理風(fēng)格及文化的差異。第八章1、 簡述戰(zhàn)略制定的原則？戰(zhàn)略制定應(yīng)按以下幾原則：第一、積極穩(wěn)妥原則。所謂積極原則，是指戰(zhàn)略方案要使企業(yè)在不確定的未來獲得更大的發(fā)展，這就使企業(yè)可能要冒一定的風(fēng)險。所謂穩(wěn)妥

27、原則，是要求在制定戰(zhàn)略時要充分考慮可能會遇到的各種風(fēng)險，事先做好淮備。第二、全局性原則。戰(zhàn)略制定必須從企業(yè)的全局利益出發(fā)。第三、多方案選擇原則。企業(yè)戰(zhàn)略要有想象力更需要務(wù)實，要進行多角度思維，考慮各種方案及其后果。第四、明確性原則。戰(zhàn)略方案要明確主攻方向和目標(biāo)。第五、長遠性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是為了企業(yè)今后長遠的可持續(xù)發(fā)展，所以必須要有預(yù)見性和大膽的超前性。第六、一致性原則。致性原則要求：（1）企業(yè)使命、目的、目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的一致性；（2）短期利益、中期利益和長遠利益的一致性；（3）總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的一致性。第七、預(yù)防原則。對于可能出現(xiàn)的最壞情況，要有所準備并有應(yīng)對措施。第八、

28、可調(diào)整性原則。可調(diào)整性即戰(zhàn)略方案要為未來的調(diào)整留有一定的余地。2、 準備企業(yè)戰(zhàn)略方案時一般從那幾個方面考慮？根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求、經(jīng)營目標(biāo)、運行規(guī)律，依據(jù)企業(yè)所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略形成人員進行認真分析研究，充分發(fā)揮概括力、想像力、創(chuàng)造力，盡量準備多的戰(zhàn)賂方案，在準備戰(zhàn)略方案時可從三個領(lǐng)域來考慮：第一、社會領(lǐng)域。該領(lǐng)域包括企業(yè)的社會責(zé)任以及它在社會中的合法性。在準備戰(zhàn)略方案時，應(yīng)讓各個利益群體認為企業(yè)的活動有社會的合法性，并且企業(yè)的戰(zhàn)略符合他們的要求。第二、經(jīng)營領(lǐng)域。在準備戰(zhàn)賂方案時，應(yīng)選準適合企業(yè)自身條件的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域。第三、競爭領(lǐng)域。對于一般企業(yè)而言，必然有競爭對手，為了獲得競爭優(yōu)勢，需要關(guān)心實際存在的和潛在的競爭者。在準備競爭戰(zhàn)略方案時