績(jī)效考核的軟肋

1、有了雇傭關(guān)系，就開始了績(jī)效考核。只不過舊式的績(jī)效考核均是內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，強(qiáng)調(diào)單向性，忽略人本的考核，越往前也越是如此?，F(xiàn)代績(jī)效考核伴隨人力資源管理科學(xué)的發(fā)展和完善，伴隨客戶至上理念的形成及客戶關(guān)系管理的流行，伴隨關(guān)系管理和互動(dòng)管理的需要，更伴隨新的管理技術(shù)的成熟與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟而日益成為企業(yè)管理的基本內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)力源泉。 從當(dāng)前績(jī)效考核的名稱或者側(cè)重點(diǎn)上來(lái)講，名目繁多，各衷其是。但其實(shí)質(zhì)均大同小異，360度考核法是其極具代表性的一種。360度考核一反傳統(tǒng)的由上司考核下屬的作法，而是由上司，同事，下屬，客戶四方面進(jìn)行全方位的考核，從理論上講這是科學(xué)的，或者說中是必較完善的。 績(jī)效考核作為人力資源管理

2、的一個(gè)模塊跟人力資源管理一樣，是現(xiàn)下一個(gè)“熱門”的職業(yè)或者話題。說其熱是因?yàn)閹缀鯖]有人不知道或者不希望參與這一職業(yè)(從職業(yè)資格的考試和人力資源專業(yè)的招生可以說明這一點(diǎn)，大概是因?yàn)槭澜缰髽I(yè)的績(jī)效考核制度和人力資源管理制度創(chuàng)造了世界奇跡的緣故。但是，另一方面，與很多人都熱衷于績(jī)效管理形成鮮明的對(duì)比的是績(jī)效管理制度維護(hù)的高成本和管理本身所帶來(lái)的變革對(duì)企業(yè)的觸動(dòng)與所帶來(lái)的陣痛的了解與接受。這是造成績(jī)效考核普遍不能有效持續(xù)的主要原因。下面通過績(jī)效考核制度有效執(zhí)行的條件討論并探討失敗的原因。 1.人力資源管理的定位； 人力資源管理工作畢竟還是一個(gè)年青的行業(yè)，加之脫胎而來(lái)的人事管理僅僅屬于人事部門的格局

3、限制，至今很多員工都仍然認(rèn)為人力資源管理工作是人力資源部門的事，甚至很有一部份主管也是這樣認(rèn)為。并且他們普遍認(rèn)為人力資源工作只是一種光投資不產(chǎn)生效益的吃力不討好的工作，這種認(rèn)識(shí)和定位對(duì)人力資源工作的全面地真正地開展形成了制約。 事實(shí)上，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)事實(shí)和管理權(quán)威的研究表明：人力資源管理是整個(gè)公司的涉及戰(zhàn)略范圍的大事，也是需要由各部門各級(jí)主管全體員工投入進(jìn)行的細(xì)致的工作，合格的部門主管首先應(yīng)該是半個(gè)合格的人力資源管理經(jīng)理。人力資源管理工作的好壞與各部門主管和各級(jí)主管有不可分割的關(guān)系。人力資源管理工作的提升首先應(yīng)該是各部門工作職責(zé)的重新認(rèn)定和各級(jí)主管及全員的認(rèn)識(shí)升級(jí)，沒有準(zhǔn)確正確的定位，單靠人力

4、資源部門或者單人力資源部門經(jīng)理，工作一開始就已經(jīng)打了折扣。 2.績(jī)效考核制度與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系 人力資源管理戰(zhàn)略服從于公司總體戰(zhàn)略，人力資源管理工作服從于人力資源管理戰(zhàn)略?？?jī)效考核工作的內(nèi)容理所當(dāng) 然應(yīng)該反映或者圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，或者說計(jì)劃和實(shí)施績(jī)效考核的工作應(yīng)該站在影響公司戰(zhàn)備目標(biāo)達(dá)成的層面。不認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)或者不從此高度理解問題，或者績(jī)效考核不能支持公司戰(zhàn)略的落實(shí)都是不科學(xué)的，也是不會(huì)有好的結(jié)果的。 3.高層的身體力行 通觀很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)的管理工作的執(zhí)行情況，我們發(fā)現(xiàn)雖然高層全力投入不一定能100%保證項(xiàng)目成功，但是沒有高層的支持和身體力行的項(xiàng)目就絕對(duì)不會(huì)成功。上MRP，上ERP，上CRM或

5、者人力資源管理項(xiàng)目均是一樣。 高層的參與與支持常常表明一種資源保證和全力完成某事的意味，所以高層在導(dǎo)入新的管理或者構(gòu)建新的管理平臺(tái)時(shí)，必須能夠有效的利用這種可以優(yōu)化資源的方法。而不必總把自己放在老總的位置上，認(rèn)為做事是員工和干部的事，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。 高層的參與在中國(guó)背景的員工面前有很強(qiáng)的政治鼓動(dòng)性，國(guó)人對(duì)行政力量的崇拜導(dǎo)致常常對(duì)待企業(yè)的主管也可能是一種對(duì)待行政領(lǐng)導(dǎo)的情結(jié)，利用好這種心理優(yōu)勢(shì)是每一個(gè)成功企業(yè)家都應(yīng)該明白的。 古人有“刑不上大夫”的說法，兵法中也強(qiáng)調(diào)身先士卒而所向披糜的論述和事例，每一個(gè)部門每一個(gè)小單位如果都是一把手親自抓一項(xiàng)工作，一把手親自服從規(guī)章制度，接受制度的檢閱，則員

6、工的士氣可想而知，應(yīng)該沒有甚么事不會(huì)成功的。 最高層的身體力行雖然可能造成最高層的精力的分散或者其它問題的出現(xiàn)，但是一個(gè)不了解下屬在干甚么，或者不能有效地督促下屬去干甚么從而導(dǎo)致公司投入化為泡影的高層，不但會(huì)在稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前錯(cuò)失良機(jī)，而且會(huì)由于公司頻頻失敗的管理導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人影響力的下降，導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)的威信的下降，導(dǎo)致客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)異化和信用的降低，從而喪失競(jìng)爭(zhēng)力。 4.管理硬件的支持； 全面的績(jī)效考核離不開人的操作和參與，但是如果所有的工作都由人來(lái)完成，則此項(xiàng)工作的效益和投資成本的比例就不是360度考核的初衷了。360度考核管理之所以在今天才成為有力的工具，是與現(xiàn)在企業(yè)所能承載的支

7、持平臺(tái)分不開的。 當(dāng)然，新的管理平臺(tái)的構(gòu)建和相應(yīng)設(shè)施的置辦都需要資金的支持，一個(gè)企業(yè)有沒有能力，有沒有膽識(shí)投資這一塊是一個(gè)考驗(yàn)，投進(jìn)去有沒有能力經(jīng)營(yíng)好又是一個(gè)考驗(yàn)。很難想象在18世紀(jì)的車間里生產(chǎn)出現(xiàn)在要求的產(chǎn)品并且具備相同的競(jìng)爭(zhēng)力。 5.公司相關(guān)人員及對(duì)應(yīng)客戶的整體素質(zhì)及配合度 中國(guó)的企業(yè)管理和產(chǎn)品線呈現(xiàn)一個(gè)多代并存的寬幅狀態(tài)，這是取決于多方面因素的，其中一項(xiàng)就是企業(yè)的人員綜合素質(zhì)。搞IT的不如搞咨詢的， 搞電子業(yè)不如搞IT的，搞機(jī)械的不如搞電子的，從管理平臺(tái)到人員素質(zhì)到組織結(jié)構(gòu)到產(chǎn)品類型都是相互匹配的。 所以一個(gè)企業(yè)的360績(jī)效管理因?yàn)樯婕吧纤?，下屬，和客戶，這些有關(guān)方面的素質(zhì)和配合度也是構(gòu)

8、成績(jī)效管理成功的要件。 6.短期效益與長(zhǎng)期效益的關(guān)系 上新的管理制度，未可避免會(huì)對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)造成或大或小的沖擊。是想方設(shè)法處理當(dāng)前的業(yè)務(wù)并積極的投入新制度的建立與完善，還是以當(dāng)前業(yè)務(wù)忙為幌子拒絕新東西的介入。改變是痛苦的，以及“一個(gè)人不是不愿意改變而是不希望被別人改變”，明白這些道理，公司高層和人力資源部應(yīng)該在工作導(dǎo)入的細(xì)節(jié)上細(xì)致入微地規(guī)劃。 一方面嚴(yán)格地要求完成項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，另一方面要尊重各級(jí)主管和全體員工的現(xiàn)狀，采取適當(dāng)?shù)木徑獯胧?在這個(gè)問題的處理上，必要時(shí)可請(qǐng)外來(lái)的和尚來(lái)念念經(jīng)，適當(dāng)讓部門主管走出：同在一朝為官，干非要聽你人力資源部經(jīng)理的擺布這樣一種不健康的心態(tài)，但很多人就是走不出

9、這種陰影，走不到職業(yè)經(jīng)理人的行列。 處理好當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的另一關(guān)鍵點(diǎn)在最高層，如果最高層不能正視這一點(diǎn)，并且有意無(wú)意縱容有些行為，人力資源部門的日子就不好過了。 7.考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容設(shè)置(KPI 360度績(jī)效考核要確定哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系如何，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施和懲罰措施是否是員工希望和擔(dān)心的。關(guān)于這些方面在制度生效之前就應(yīng)該進(jìn)行充分的討論。合理的績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該具備結(jié)構(gòu)合理，主次分明，不同的評(píng)估側(cè)面有不同的側(cè)重點(diǎn)。各個(gè)不同側(cè)面的評(píng)估結(jié)果應(yīng)該有良好的綜合機(jī)制，也即合成機(jī)制，要完成對(duì)一個(gè)人的業(yè)績(jī)的全面的評(píng)價(jià)。 8.企業(yè)文化對(duì)績(jī)效考核的支持作用 進(jìn)行新的績(jī)效考核制

10、度的實(shí)施，也是一種變革。企業(yè)的企業(yè)文化是否包含有鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革的基因，以及適應(yīng)創(chuàng)新和變革的結(jié)構(gòu)和人力資源，是360度績(jī)效考核的能否成功的深層原因。 一定程度上講，不管是高層的參與還是對(duì)于變革的態(tài)度與支持都可以歸根到企業(yè)文化上來(lái)，企業(yè)文化本身的蘊(yùn)育能力和創(chuàng)造能力對(duì)公司的發(fā)展起著重要的作用。重視企業(yè)文化， 建設(shè)企業(yè)文化，優(yōu)化企業(yè)文化，這是以最高層為主導(dǎo)的以人力資源部為主力的綜合的系統(tǒng)的長(zhǎng)期的工程。這項(xiàng)工程不會(huì)在短期有所見效，但一旦形成特定的文化，企業(yè)將受益無(wú)窮。明天的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)，道理就在此。 9.全面管理的基礎(chǔ) 360度的績(jī)效考核管理應(yīng)該是屬于一種中上層次要求的管理了，要實(shí)施這樣一個(gè)制度或者

11、計(jì)劃，必須對(duì)自身的底子 有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。也就是說企業(yè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)是否能夠滿足更高一層的要求，如果沒有打好基礎(chǔ)就直接上馬新東西很可能就是動(dòng)物園管理員只加高圍欄而不關(guān)門導(dǎo)致袋鼠總是關(guān)不住跑出來(lái)的故事(世界經(jīng)理人網(wǎng)站管理沙龍。所以，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，打好武功底子是前提。 10.執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的組建及工作 單純由人力資源部經(jīng)理牽頭推行360度管理，在基礎(chǔ)比較好，有相應(yīng)的文化底蘊(yùn)的企業(yè)里不是不可以，但是如果在一般的企業(yè)里，人力資源部經(jīng)理很可能會(huì)成為兩頭受氣的老鼠，上面有壓力，下面不配合，個(gè)人忙個(gè)半死也效果甚微，到頭來(lái)的結(jié)果直接就是上下都要求你走人。所以在項(xiàng)目開始之初就應(yīng)該建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推行，并且

12、最好有最高層的成員在其中掛職，最高層設(shè)立定期問責(zé)制，各部門經(jīng)理或者相關(guān)的總監(jiān)也是小組的成員。當(dāng)然，這樣的做法也只是相對(duì)可能會(huì)好一點(diǎn)，并不是絕對(duì)的保證，它取決于其它各方面配合。 11.全體員工的理解和支持 績(jī)效考核制度不管如何變革，重點(diǎn)的對(duì)象或者主要的對(duì)象都是廣大員工，所以沒有廣大員工的理解與支持，沒有建立在與員工充分溝通基礎(chǔ)上的制度最終都不會(huì)很好的執(zhí)行。如果部門主管有抵觸，員工又跟著瞎起哄，四面楚歌的局面沒有幾個(gè)人能夠克服。做好戰(zhàn)前的準(zhǔn)備工作，做好宣傳工作，做好企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)戰(zhàn)工作，是一炮打響或能有效執(zhí)行的前奏。 12.客戶意見的利用 客戶對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理起著一定程度的導(dǎo)向作用，客戶又可能決定著

13、企業(yè)的發(fā)展，合理利用客戶對(duì)企業(yè)的要求和提升的壓力，把人力資源部門無(wú)法完成的或者不被重視的問題通過結(jié)合客戶的要求來(lái)達(dá)到也未嘗不可。但是這類問題的處理對(duì)是否具備駕馭全局的能力是有嚴(yán)格的要求的，如果沒法操作，寧愿還是保守一點(diǎn)的好。 13.動(dòng)態(tài)的溝通和反饋 現(xiàn)代的績(jī)效考核區(qū)別于舊的體制的方面還在于績(jī)效考核是動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的，是雙向的而不是單向的，是多維的而不是一維的。通過計(jì)劃及制度的實(shí)施所得的結(jié)果是否能在進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施進(jìn)行的同時(shí)給員工反饋詳細(xì)的考核內(nèi)容，是否有助于今后員工的再考核與發(fā)展，以及是通過考核來(lái)達(dá)到員工的績(jī)效提升和成長(zhǎng)，還是為考核而考核是有千壤之別的。有許多企業(yè)都在采取績(jī)效面談的方式進(jìn)行反饋，也接受員工的反饋。 實(shí)質(zhì)上，整個(gè)績(jī)效考核的過程：績(jī)效計(jì)劃動(dòng)態(tài)持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效再計(jì)劃，仍然遵循PDCA的流程，通過這種螺旋形的上升后，企業(yè)管理會(huì)步入新的階段。 14.處理好績(jī)效考核的及時(shí)性 及