知識(shí)型員工的激勵(lì)方式

1、知識(shí)型員工的激勵(lì)方式一、知識(shí)型員工及其需求特點(diǎn)關(guān)于知識(shí)型員工，存在著不同的界定。彼得？德魯克給知識(shí)型員 工所下的定義是：知識(shí)型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù) 知識(shí)提高工作效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和 創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。 加拿大 學(xué)者弗朗西斯？赫瑞認(rèn)為：“簡而言之，知識(shí)型員工就是創(chuàng)造財(cái)富時(shí) 用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè) 計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值?！蔽覈鴮W(xué)者張向前認(rèn)為：“知識(shí)型員工是指在一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其用手所創(chuàng)造的價(jià)值的員 工?！彪m然按照不同標(biāo)準(zhǔn)人們可以把知識(shí)型員工分為不同類型，但是他們都

2、有共同的特點(diǎn)：更大的潛在價(jià)值。這是知識(shí)型員工區(qū)別于操作型 員工的一個(gè)主要方面，知識(shí)型員工主要運(yùn)用其掌握的知識(shí)和技術(shù)對企 業(yè)做出貢獻(xiàn)。從長遠(yuǎn)看，這些知識(shí)和技術(shù)是企業(yè)市場競爭力的主要源 泉。鮮明的創(chuàng)造性。知識(shí)型員工一個(gè)最重要的特征就是其創(chuàng)造性， 他 們所從事的不是簡單重復(fù)性的工作，而是運(yùn)用自己掌握的知識(shí)推動(dòng)技 術(shù)的不斷進(jìn)步，使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。很強(qiáng)的自主性。知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)在工作中自我引導(dǎo)， 愿意對各種 可能性做最大的嘗試，并期望得到企業(yè)乃至社會(huì)的承認(rèn)。他們不喜歡 受制于人，也不愿意受制于物，他們喜歡寬松的工作環(huán)境和靈活的工 作時(shí)間。高度的復(fù)雜性。這里的復(fù)雜性主要是指勞動(dòng)的復(fù)雜性，

3、 包括勞動(dòng) 過程的復(fù)雜性和勞動(dòng)成果衡量的復(fù)雜性。 知識(shí)型員工的勞動(dòng)是復(fù)雜的 腦力勞動(dòng)而不是簡單的體力勞動(dòng)，勞動(dòng)的自發(fā)性強(qiáng)，產(chǎn)品無形，使得 外人對其勞動(dòng)過程無法控制，勞動(dòng)成果難以衡量。較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。非知識(shí)型員工往往看重穩(wěn)定的工作和保障，而 知識(shí)型員工則更看重個(gè)人的成長和發(fā)展，這使得知識(shí)型員工容易流向 能更好地發(fā)揮自身潛能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的企業(yè)。 這對于整個(gè)社會(huì)來 說，有利于實(shí)現(xiàn)人得其位、人盡其才，但對于企業(yè)來說，則加大了企 業(yè)的留人難度。因此如何才能留住這些優(yōu)秀員工并使其對企業(yè)做出更 大的貢獻(xiàn)就成為管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)。二、知識(shí)型員工的行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超

4、我動(dòng)力。自我動(dòng)力是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了個(gè) 人的生存、發(fā)展甚至自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)， 在這一系統(tǒng) 作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我” 的利益與機(jī)會(huì)，滿足自我需要；二是基于“超個(gè)人取向”或“超越自 我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)” 為中心的，行為目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值、社會(huì)理想，維護(hù)的是社會(huì)利益， 滿足的是社會(huì)需要。前者稱為“自我動(dòng)力”，即個(gè)體為獲得一定的利 益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力；后者稱為“超我動(dòng)力”， 即個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益和需要而產(chǎn)生的 動(dòng)力?！白晕覄?dòng)力”和“超我

5、動(dòng)力”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的主要?jiǎng)恿?體系。這兩大動(dòng)力的關(guān)系，決定了人的行為方向。當(dāng)“自我動(dòng)力”超 過“超我動(dòng)力”時(shí)，人的行為表現(xiàn)為將自己的利益與目的凌駕于組織 利益與目的之上；當(dāng)“超我動(dòng)力”超過“自我動(dòng)力”時(shí)，人的行為表 現(xiàn)為以組織目標(biāo)與利益為主。 組織中對人的管理，就是想辦法將兩大 動(dòng)力系統(tǒng)維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)?！白晕覄?dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益。就具體方式而言，即是 設(shè)置一種機(jī)制與環(huán)境，當(dāng)員工行為過程符合要求、行為結(jié)果有利于組 織目標(biāo)時(shí)，就能達(dá)到滿足自身需要的目的；當(dāng)員工行為過程不符合要求、 行為結(jié)果有害于組織目標(biāo)時(shí)， 其自身的需要就不能滿足甚至有所損害。 這種機(jī)制與環(huán)境就是

6、企業(yè)的管理制度以及由制度構(gòu)成的制度體系。它們的主要功能是滿足人的三個(gè)期望：報(bào)酬期望、成就期望、機(jī)會(huì)期望，提供對人的三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)?！俺覄?dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。人之所以成為人，就是因?yàn)樗ㄋ┯羞@種完全超越個(gè)人利益的直接社會(huì)化的人格要素。 把分散存在于每個(gè)員工心理中的這種人格要素，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行整合，使之指向企業(yè)目標(biāo)，理所當(dāng)然地應(yīng)該成為管理的一個(gè)重要手段，而這個(gè)手段就是企業(yè)精神、理念、價(jià)值觀、宗旨等的提煉與強(qiáng)化，也就是一般所說的企業(yè)文化的核心層。 它的主要功能就是最大限度地整合員工的理想追求， 道德追求，價(jià)值追求，提供深層次

7、的文化激勵(lì)。知識(shí)員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。三、知識(shí)員工的激勵(lì)策略1 、“三位一體”的自我激勵(lì)機(jī)制（ 1 ）在企業(yè)報(bào)酬制度方面，為知識(shí)員工提供較高的工資獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最重要的手段， 知識(shí)員工同樣關(guān)注來自管理者的尊重、理解等，這些甚至可能更加重要的“報(bào)酬”。當(dāng)然，為了公平合當(dāng)然，為了公平合理地分配這些“報(bào)酬”，管理者必須建立適應(yīng)知識(shí)員工創(chuàng)新性工作特 點(diǎn)的績效考核制度和自主性特點(diǎn)的勞動(dòng)監(jiān)督與管理制度。（ 2 ）在成就激勵(lì)制度方面，管理者應(yīng)該相信，強(qiáng)烈的成就需要是知識(shí)員工強(qiáng)大的行為內(nèi)驅(qū)力。 雖然成就需要的滿足主要靠內(nèi)在滿足渠道，但其滿足程度的大小，卻受兩

8、個(gè)因素的影響，即對工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢體驗(yàn)。 前者要求管理者給知識(shí)員工較大的工作自主權(quán)， 同時(shí)， 將知識(shí)員工劃分成較小的工作團(tuán)隊(duì)；后者要求管理者重視成就激勵(lì)環(huán)境的塑造。（ 3 ）在機(jī)會(huì)激勵(lì)方面，管理者應(yīng)該懂得，知識(shí)員工非常重要的一種期望心理是從事與自己的這種職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作， 這就要求管理者對知識(shí)型員工從招聘到使用各環(huán)節(jié)， 注意人員與崗位的匹配： 在招聘前， 管理者必須對企業(yè)的各崗位進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析，了解崗位工作特點(diǎn)； 在招聘過程中，應(yīng)該盡量采用科學(xué)的心理測試、素質(zhì)測試手段，更多地了解員工；在招聘后，對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)與試用；在員工使用過程

9、中，進(jìn)行崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整，作好職業(yè)生涯的輔導(dǎo)；在學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等方面，提供公平的機(jī)會(huì)。2、“企業(yè)文化”中的超我激勵(lì)機(jī)制知識(shí)員工較強(qiáng)的超我使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。 追求社會(huì)進(jìn)步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識(shí)員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)有意識(shí)地加以引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識(shí)員工的文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。 這無疑是一個(gè)巨大的動(dòng)力。 薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿足員工的價(jià)值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個(gè)人的情緒，積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明， 當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)， 他

10、會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作， 一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級(jí)別。 在這個(gè)過程中。 他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅， 會(huì)更加努力工作。 這是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實(shí)。應(yīng)該關(guān)注的是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式“全面薪酬戰(zhàn)略”中的內(nèi)在薪酬對員工的激勵(lì)。 “全面薪酬戰(zhàn)略”源自 80 年代中期的美國。當(dāng)時(shí)美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對穩(wěn)定的、 基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動(dòng)、 基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。 “全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。四、知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制1 、以收入為基本，發(fā)揮貨幣的多重激勵(lì)效應(yīng)對于知識(shí)型員工

11、來說， 只有最低層次的需求得以持續(xù)滿足的情況下，更高層次的需求才能被有效地激發(fā)。同時(shí)，也必須看到，金錢的作用已不僅僅是為了滿足知識(shí)型員工的生理需求， 勞動(dòng)報(bào)酬的多少已經(jīng)成為指示人們對企業(yè)貢獻(xiàn)大小和衡量其社會(huì)地位高低的一個(gè)有用的量化標(biāo)準(zhǔn)。 知識(shí)員工通過收入的高低在企業(yè)內(nèi)部感知公平感和在企業(yè)外部市場中的公平感；通過收入高低，感知被別人尊重的程度；通過收入高低，確認(rèn)自己對企業(yè)貢獻(xiàn)的相對大小。2、實(shí)施文化管理，賦予知識(shí)型員工更多自主性這是由知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)及其需求特點(diǎn)決定的。 首先， 知識(shí)型員工的工作具有創(chuàng)造性。 他們憑借自己的知識(shí)和靈感， 靈活地處理工作中各種可能發(fā)生的情況；其次，知識(shí)型員工的工

12、作規(guī)程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是復(fù)雜的思維活動(dòng)， 難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動(dòng)的狀況，腦力性的勞動(dòng)不受時(shí)間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強(qiáng)。 因此， 賦予知識(shí)型員工更大的自主性和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動(dòng)， 也使他們有一種被信任感和成就感。 工作的自主權(quán)包括相對充分的授權(quán)以及工作方式和工作時(shí)間的靈活性。3、制定職業(yè)生涯計(jì)劃，促進(jìn)自我激勵(lì)的成長在企業(yè)管理實(shí)踐中，對知識(shí)型員工的管理存在兩個(gè)理論性的困惑：一是知識(shí)型員工雖有自我實(shí)現(xiàn)需求，但不一定強(qiáng)烈，甚至被其他需求所完全“覆蓋”。如何把他們的這種需求充分激發(fā)出來并使其持之以恒？二是自我實(shí)現(xiàn)愿望越強(qiáng)烈的員工，越表現(xiàn)出“不穩(wěn)定”性，越傾向于

13、通過流動(dòng)實(shí)現(xiàn)他們自身的發(fā)展愿望， 企業(yè)激發(fā)或強(qiáng)化了他們的自我實(shí)現(xiàn)愿望，卻可能加速他們跨企業(yè)流動(dòng)的速度。對此，企業(yè)必須找到一方面能夠最大限度地激發(fā)員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望， 一方面又能夠使被激發(fā)起來的、自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈的員工“扎根”企業(yè)，與企業(yè)共同發(fā)展的兩全其美之策。 實(shí)踐中已經(jīng)找到了一種有效手段一一 “生涯管理”，即通過幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結(jié)合企業(yè)需要的個(gè)人生涯計(jì)劃， 來把個(gè)人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展緊密結(jié)合起來， 再通過幫助員工實(shí)施他們個(gè)人的生涯計(jì)劃， 在日常的企業(yè)管理活動(dòng)中， 促使知識(shí)型員工追求個(gè)人發(fā)展的活動(dòng)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)有效融合， 從而起到既激發(fā)了知識(shí)型員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望， 又找到個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)的作用。4、正確看待差異，制定個(gè)性化激勵(lì)方案雖然知識(shí)型員工具有一些共性特征， 但其不同的受教育背景、 不同的心理結(jié)構(gòu)、不同的人生經(jīng)歷，必然會(huì)形成不同的需求結(jié)構(gòu)，而且他們之間的個(gè)體差異會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于非知識(shí)型員工之間的差異， 因此為了最大限度地調(diào)動(dòng)每一位知識(shí)型員工的積極性， 必須由企業(yè)人事部門和部門經(jīng)理一起制定針對每名知識(shí)型員工個(gè)體需求結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方案。5、兼顧整體，平衡一致性與差異化對員工實(shí)行差異化激勵(lì)的危險(xiǎn)是可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象， 成為負(fù)激勵(lì)因素。 因此， 企業(yè)必須始終要處理好激勵(lì)制度的一致性與