績效管理體系的指導(dǎo)原則與設(shè)計(jì)

1、關(guān)鍵績效評估體系關(guān)鍵績效評估體系 Andersen Consulting 20002 n績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析n績效管理體系的指導(dǎo)原則績效管理體系的指導(dǎo)原則n細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)l績效管理流程績效管理流程l關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)l關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 20003績效管理體系是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃績效管理體系的定義績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目

2、標(biāo)？績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？n能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)n能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接n能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化n能為有根據(jù)的決策提供支持信息n能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)n對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績效表現(xiàn)，分析原因n對公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然n能評估流程改進(jìn)的有效性n能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神n能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評價(jià)它的員工n能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具n使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)為什么績效管理體系是重要的？為什么績效管理體系是重要的？作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的

3、一環(huán)，績效管理體系為小天鵝達(dá)到此次組織調(diào)整的預(yù)作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝達(dá)到此次組織調(diào)整的預(yù)期效果，實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)提供一個(gè)重要的工具。期效果，實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)提供一個(gè)重要的工具。績效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20004小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。n企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各部門之短期計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)尚未與策略目標(biāo)緊密連結(jié)n重視短期營運(yùn)成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機(jī)制n傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)

4、缺乏明確的評估依據(jù)與方法n缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)制度及員工發(fā)展制度未與績效掛鉤 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20005企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動(dòng)方案有差距，部門的日常行動(dòng)未與策略目標(biāo)嚴(yán)密企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動(dòng)方案有差距，部門的日常行動(dòng)未與策略目標(biāo)嚴(yán)密 連結(jié)。連結(jié)。對公司發(fā)展帶來的影響n缺乏足夠的長期發(fā)展計(jì)劃支持2005企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n年度經(jīng)營計(jì)劃中提出七大功能性發(fā)展目標(biāo)，對於非財(cái)務(wù)性目標(biāo)(如新產(chǎn)品開發(fā))與財(cái)務(wù)性目標(biāo)(如銷售

5、收入)間缺乏彼此支持的整合性交點(diǎn)n七大措施中明確規(guī)劃十三項(xiàng)管理指標(biāo)，但仍缺乏針對內(nèi)部流程改善的指標(biāo)設(shè)計(jì)n部門日常行動(dòng)未完全依照年度計(jì)劃及指標(biāo)進(jìn)行管 理，如非財(cái)務(wù)性目標(biāo)(如人力資源、品牌提升指標(biāo))缺乏明確的計(jì)劃與行動(dòng)n各部門的行動(dòng)缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)也未緊密結(jié)合在一個(gè)整體的策略上，分散管理焦點(diǎn)與資源 n整體而言，部門及個(gè)人缺乏落實(shí)年度目標(biāo)的細(xì)部執(zhí)行方案n由于國營企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預(yù)之可能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)未能與公司策略銜接部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)未能與公司策略銜接n企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)方 案，部門與個(gè)人行動(dòng)無法校準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)很容易流于口號而難以真正得到落實(shí)

6、n企業(yè)的資源是有限的，因此行動(dòng)方案應(yīng)依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會(huì)依各自的理解選擇自認(rèn)為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難n不同的部門各憑已見而采取不同的行動(dòng)， 既無法整合，也不可能累積效果n部門中的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人把自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)成部門短期目標(biāo)上，以至忽略了為長期策略目標(biāo)培植必要的能力n政策性干預(yù)使企業(yè)無法放手進(jìn)行長期目標(biāo)經(jīng)營，和臨時(shí)性調(diào)整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20006重視短期營運(yùn)成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回重視短期營運(yùn)成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機(jī)制。饋機(jī)制。對公司發(fā)展帶

7、來的影響n績效評估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運(yùn)作，降低組織學(xué)習(xí)與策略學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)n經(jīng)營者缺乏必要資訊的回饋，無法保持對環(huán)境的警覺，適時(shí)調(diào)整策略以適應(yīng)新的趨勢和問題，對於一個(gè)快速成長中的企業(yè)而言，有不利的影響n單向式績效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位(部門或個(gè)人)的活動(dòng)對整體策略的貢獻(xiàn)n財(cái)務(wù)目標(biāo)改善必須透過市場劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問題的處理，治標(biāo)不治本 n從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計(jì)劃會(huì)議中主要評估最近財(cái)務(wù)及營運(yùn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，檢討短期的結(jié)果與流程，對於策略性議題，如策略的進(jìn)展、競爭、市場、和長期競爭能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n議程安

8、排完全圍繞著功能部門的責(zé)任，而非以需要數(shù)個(gè)部門集思廣益的策略議題為中心n工作計(jì)劃中沒有把現(xiàn)況與績效目標(biāo)之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動(dòng)作為績效管理的工作重點(diǎn)n較少質(zhì)疑計(jì)劃的基本假設(shè)或追求目標(biāo)的方法是否 恰當(dāng)n著重於短期資源分配，對於長期目標(biāo)與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開始進(jìn)行n績效評估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動(dòng)為主，但這項(xiàng)工作較為繁瑣，需要即時(shí)性，正確性高的的信息管理工具支持n績效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預(yù)警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20007傳統(tǒng)管理控

9、制所建立的財(cái)務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財(cái)務(wù)性的表傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法?，F(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法。 對公司發(fā)展帶來的影響n年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃，也未納入定期檢討內(nèi)容n月計(jì)劃管理重點(diǎn)仍以財(cái)務(wù)性量度實(shí)現(xiàn)情況做為檢討重點(diǎn)n定期收集并統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)，對於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n對於長期性財(cái)務(wù)成敗因素未加以分析探討n生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財(cái)務(wù)性指標(biāo)之設(shè)計(jì)，但與整個(gè)評估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理

10、客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)n以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向n當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期盈余報(bào)表，在相當(dāng)程度上，也使經(jīng)營者有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n由於不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化n片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善 銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支成本支出出全自動(dòng)全自動(dòng)

11、雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面績效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20008缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)。重視個(gè)人績效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)。對公司發(fā)展帶來的影響n缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導(dǎo)航機(jī) 制，造成盲

12、目預(yù)測發(fā)展目標(biāo)的情況n無法有效預(yù)期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的發(fā)展有不利的影響n員工對於工作目標(biāo)的達(dá)成缺乏具體的感受，進(jìn)而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n高階主管依個(gè)人主觀標(biāo)準(zhǔn)評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時(shí)也誤導(dǎo)員工將工作努力的重點(diǎn)放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n重視個(gè)人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個(gè)人目標(biāo)的追求，團(tuán)隊(duì)凝聚力與力量可能難以發(fā)展n缺乏正式的對員工績效預(yù)期制度做為員工工作的追求目標(biāo)，核心能力難以養(yǎng)成或提升n員工難以建立對企業(yè)的使命感與責(zé)任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認(rèn)為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務(wù)的心態(tài)n每年所舉行的民主評

13、議為形式上全員參與的績效評估活動(dòng)，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵(lì)制度連結(jié)n民主評議表內(nèi)容以質(zhì)化指標(biāo)為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標(biāo)本身也難以確切地反應(yīng)其與策略目標(biāo)的關(guān) 聯(lián)性n員工績效評估事實(shí)上是由高層主管個(gè)人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n無論是正式(民主評議)或非正式(高層主管印象式評估) 的績效評估模式，都以員工個(gè)人工作表現(xiàn)為評估基 礎(chǔ)，而忽略了團(tuán)隊(duì)績效的重要性n績效評估結(jié)果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強(qiáng)的地方n受國營企業(yè)政策的制約，獎(jiǎng)酬制度的變化彈性不大n績效評估與企業(yè)人力資源發(fā)展計(jì)劃尚未建立明確的 接口個(gè)人印象式的主觀評估個(gè)人印象式的主觀

14、評估績效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20009 n績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析n績效管理體系的指導(dǎo)原則績效管理體系的指導(dǎo)原則n細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)l績效管理流程績效管理流程l關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)l關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 200010績效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)績效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分

15、力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。n提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)n建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財(cái)務(wù)績效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值n掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)小天鵝績效管理體系設(shè)計(jì)原則小天鵝績效管理體系設(shè)計(jì)原則績效管理體系的指導(dǎo)原則 Andersen C

16、onsulting 200011一個(gè)成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化一個(gè)成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。面和信息技術(shù)面。整合性的績效管理體系整合性的績效管理體系策略面策略面n企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading goal setting)n績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動(dòng)能力n

17、整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)n完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績效n強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面組織文化面n確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能n清晰定義績效管理的重要單位及其角色n創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)面n信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時(shí)化與透明化績效管理體系的指導(dǎo)原則 Andersen Consulting 200012績效指標(biāo)除了要能有效地評估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，還必須能夠評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)績效指標(biāo)除了要能有效地

18、評估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，還必須能夠評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡( (Badland Scorecard)Badland Scorecard)n財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)n但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利n企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶

19、滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映n企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)n客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)n發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程n以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對

20、公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)n關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力n平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個(gè)主要范疇：1) 員工的能力 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 激勵(lì)、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率

21、，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益績效管理體系的指導(dǎo)原則傳統(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo) Andersen Consulting 200013學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度資訊環(huán)境建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響更進(jìn)一步而言，平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進(jìn)一步而言，平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，

22、借借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 ( + )( + )( + )( + )( + )( + )指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 範(fàn)例說明範(fàn)例說明績效管理體系的指導(dǎo)原則 Andersen Consulting 200014總而言之，從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再總而言之，從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

23、企業(yè)負(fù)責(zé)人企業(yè)負(fù)責(zé)人分管副總分管副總/ /洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠/ /銷售公司負(fù)責(zé)人銷售公司負(fù)責(zé)人部門層級部門層級企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組層級小組層級股東報(bào)酬最大值股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對股東的提昇對股東的附加價(jià)值附加價(jià)值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率先行指標(biāo)完成率(如:作業(yè)、行銷

24、、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)由上而下的績效目標(biāo)建立由上而下的績效目標(biāo)建立績效管理體系的指導(dǎo)原則 範(fàn)例說明範(fàn)例說明 Andersen Consulting 200015找出那些對小天鵝實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)至關(guān)重要。找出那些對小天

25、鵝實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)至關(guān)重要。n并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)n要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)n對每一項(xiàng)考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多n在選擇績效指標(biāo)時(shí)，要平衡下面這些關(guān)系：n“顧眼前“ 和 看長遠(yuǎn)“，看結(jié)果的和“看過程的n“小范圍的績效 和 “全局的績效n績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量: n專注於目標(biāo)的: 與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連n具競爭性的: 能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時(shí)具同業(yè)競爭力n可度量的: 績效指標(biāo)可以量化的方式計(jì)算n整合的:每一個(gè)指標(biāo)都明確的定義與評估目的n可溝通的: 能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解

26、釋指標(biāo)意義與內(nèi)容n有影響力的: 無論是個(gè)人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力n可定期收集結(jié)果: 可依標(biāo)準(zhǔn)的周期收集并統(tǒng)計(jì)進(jìn)度績效指標(biāo)的制定原則績效指標(biāo)的制定原則績效管理體系的指導(dǎo)原則 Andersen Consulting 200016 n績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析n績效管理體系的指導(dǎo)原則績效管理體系的指導(dǎo)原則n細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)l績效管理流程績效管理流程l關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)l關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 200017績效管理子流程之間的關(guān)系績效管理子流程之間的關(guān)系按不同的目的

27、和功能，績效管理流程由四個(gè)部分所組成。按不同的目的和功能，績效管理流程由四個(gè)部分所組成。建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績效總結(jié)與激勵(lì)將績效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評估評估激勵(lì)激勵(lì)1.3 績效管理流程績效管理流程和目的增加關(guān)鍵績效指標(biāo)所包

28、括的子流程績效管理流程 Andersen Consulting 200018小天鵝績效管理體系的總流程圖小天鵝績效管理體系的總流程圖平衡計(jì)分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個(gè)流程階段有清楚的相互聯(lián)系與平衡計(jì)分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個(gè)流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。目的。建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)定期績效分析與改進(jìn)績效總結(jié)與激勵(lì)資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評估評估激勵(lì)激勵(lì)流程信息輸入輸出結(jié)果n公司使命/遠(yuǎn)景目標(biāo)n公司業(yè)務(wù)目標(biāo)n公司行動(dòng)方案n績效管理理念n產(chǎn)業(yè)績效分析n關(guān)鍵績效考核指標(biāo)n確認(rèn)的策略目標(biāo)n行動(dòng)方案n各部門的預(yù)算計(jì)劃n各部門的人力資源計(jì)劃n關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

29、n績效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制n績效評分卡格式n產(chǎn)業(yè)績效分析n激勵(lì)機(jī)制的方針和原則n績效考核結(jié)論n清晰定義的，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的策略目標(biāo)n全面的，有助于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效管理體系，包括：l績效目標(biāo)的設(shè)定l關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)l績效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制l績效分析與改進(jìn)機(jī)制l激勵(lì)機(jī)制n溝通文件n確定的預(yù)算計(jì)劃n人力資源發(fā)展規(guī)劃，包括招聘，培訓(xùn)n溝通文件n定期的績效分析報(bào)告n對部門和個(gè)人的定期績效考核結(jié)論n達(dá)不到的績效指標(biāo)的原因分析和改進(jìn)行動(dòng)方案n溝通文件n策略議題n公平的，能調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工歸屬感的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，包括：年度調(diào)薪，獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金，晉升n培訓(xùn)，招募計(jì)劃n溝通文件績效管理流程 Anderse

30、n Consulting 200019績效管理流程與其他管理流程的關(guān)系績效管理流程與其他管理流程的關(guān)系績效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系?？冃Ч芾砹鞒痰母髯恿鞒膛c其他管理流程有密切的聯(lián)系。建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)定期績效分析與改進(jìn)績效總結(jié)與激勵(lì)資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評估評估激勵(lì)激勵(lì)1.3 績效管理流程其他相關(guān)管理流程主要涉及部門績效管理流程1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程6.1 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制定流程6.2 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)控流程2.1 預(yù)算規(guī)劃流程3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓(xùn)流程3.4 薪資規(guī)劃流程2.1 預(yù)算規(guī)劃流程3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流

31、程3.3 培訓(xùn)流程3.4 薪資規(guī)劃流程3.5 晉升管理流程企業(yè)發(fā)展部銷售公司綜合計(jì)劃部生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠績效管理流程 Andersen Consulting 200020規(guī)劃規(guī)劃企業(yè)策略目標(biāo)n制定或檢查績效管理體系n制定或檢查績效部門和個(gè)人的績效目標(biāo)n界定或修改關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)n制定或檢查績效目標(biāo)設(shè)定和評估的表格n向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)績效管理體系制定或修改的情況一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月績效管理流程是一個(gè)不斷發(fā)展和完善的過程?？冃Ч芾砹鞒淌且粋€(gè)不斷發(fā)展和完善的過程?？冃Ч芾砹鞒痰臅r(shí)間軌跡績

32、效管理流程的時(shí)間軌跡發(fā)展發(fā)展評估評估激勵(lì)激勵(lì)部/處、組目標(biāo)中期評估中期評估 評估結(jié)果討論n編制公司預(yù)算n編制部門預(yù)算n制定人力資源發(fā)展規(guī)劃n編制人力資源發(fā)展預(yù)算n將人力資源發(fā)展計(jì)劃納入績效管理體系n將人力資源發(fā)展預(yù)算需求納入公司預(yù)算體系十二月n制作財(cái)務(wù)報(bào)表n向各部門提供財(cái)務(wù)報(bào)告n填寫部門和個(gè)人績效考核表n匯總績效數(shù)據(jù)n準(zhǔn)備績效考核報(bào)告n對照績效目標(biāo)作差異分析n與被考核的部門負(fù)責(zé)人或被考核的個(gè)人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋n查找達(dá)不到目標(biāo)的原因n修訂績效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案n發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求/制定新的培訓(xùn)計(jì)劃n將部門和個(gè)人績效考核結(jié)果歸檔n部門和個(gè)人年終績效總結(jié)n對照績效目標(biāo)，作差異分析n部門和個(gè)

33、人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況n與部門負(fù)責(zé)人和個(gè)人討論績效目標(biāo)完成情況n對績效表現(xiàn)進(jìn)行打分n決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃n根據(jù)預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)額n將獎(jiǎng)勵(lì)方案報(bào)執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)n進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)評估結(jié)果討論年終總結(jié)績效管理流程 範(fàn)例說明範(fàn)例說明 Andersen Consulting 200021部門/角色企業(yè)發(fā)展部績效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績效管理員執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)公司策略目標(biāo)制定處/組和個(gè)人的績效目標(biāo)協(xié)助各部門制定各自的績效目標(biāo)將與績效管理有關(guān)的文件、表格送往各部門定期向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)績效考核情況制定各種績效匯報(bào)的表格建議全公司的績效考核體系審核裁決審核建議公司的績效目標(biāo)審核，更新績效管理系統(tǒng)審核1.3.4激勵(lì)1.

34、3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制定流程6.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)控流程制定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)建立績效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制建立與績效考核掛鉤的激勵(lì)機(jī)制修改制定績效管理體系文件是否績效管理流程 Andersen Consulting 200022KRA)KRA)和關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)( (KPI)KPI)部門/角色企業(yè)發(fā)展部績效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績效管理員熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)熟悉公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KRA擬定初步的KPI/與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人探討與績效管理組一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的KRA

35、和KPI是否取得共識?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng)是提出不同方案在上級主管和績效管理組參與的情況下召開會(huì)議，最后確定KRA和KPI憇是否取得共識?為每個(gè)部門制作一份用于填報(bào)KPI考核情況的表格將績效考核表格發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人否參考標(biāo)準(zhǔn)：1. 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃2. 績效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報(bào)企業(yè)發(fā)展部部長審核開始 執(zhí)行委員會(huì)審核否是1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.設(shè)定目標(biāo)和績效管理體系流程1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展月度產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃分析業(yè)務(wù)流程制定初步績效目標(biāo)年度經(jīng)營大綱與各部門負(fù)責(zé)人和績效管理員溝通制定行動(dòng)方案簽定績效目標(biāo)協(xié)議將協(xié)議送績效管理組績效

36、管理流程 Andersen Consulting 200023部門/角色企業(yè)發(fā)展部績效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績效管理員為每個(gè)部門制作一份用于填報(bào)KPI開始 執(zhí)行委員會(huì)1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程1.1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展建議公司的績效目標(biāo)值“十五”規(guī)劃年度經(jīng)營大綱月度產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核審核公司績效目標(biāo)值修訂公司績效目標(biāo)值確定公司績效目標(biāo)值/分發(fā)到各相關(guān)部門制定本部門的績效目標(biāo)值部門規(guī)劃與績效管理組溝通根據(jù)公司績效目標(biāo)值審核確認(rèn)部門目標(biāo)值根據(jù)部門績效目標(biāo)值制定個(gè)人目標(biāo)值/報(bào)績效管理組備案否是績效管理流程 Andersen Consulting 200024部

37、門/角色企業(yè)發(fā)展部績效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績效管理員開始 執(zhí)行委員會(huì)是否與當(dāng)事人一起討論KPI的改變否決請求在上一級主管參與的情況下再協(xié)商向績效考核組發(fā)出改變KPI的書面要求結(jié)束結(jié)束收到?jīng)Q定收到改變KPI的請求評估改變KPI對其他績效指標(biāo)的影響向企業(yè)發(fā)展部部長匯報(bào)將改變納入績效管理體系對績效考核表作相應(yīng)的改變改變將改變通知給相關(guān)部門，發(fā)放新的表格接收，審核報(bào)告當(dāng)事人提出改變KPI的請求是否取得共識？是否取得共識？是否改變KPI申請表將審核意見下達(dá)給績效管理組是否是否得到批準(zhǔn)將決定通知部門負(fù)責(zé)人否向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)改變以后的情況審核1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績效管理

38、流程 Andersen Consulting 200025部門/角色企業(yè)發(fā)展部績效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績效管理員提出增加新的KPI的請求收到改變KPI的請求需要增加新的KPI嗎？開始新增KPI的數(shù)量大嗎？與部門負(fù)責(zé)人或績效管理員會(huì)商結(jié)束是否是執(zhí)行委員會(huì)報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核審核否1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績效管理流程 Andersen Consulting 200026部門/角色人力資源部財(cái)務(wù)執(zhí)行委員會(huì)1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展企業(yè)發(fā)展部績效管理組決定人力資源發(fā)展的需求編制人力資源發(fā)展預(yù)算，包括滿足培訓(xùn)、招聘獎(jiǎng)勵(lì)的需求將預(yù)算需求報(bào)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)

39、3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓(xùn)流程3.4 薪資規(guī)劃流程2.1 預(yù)算規(guī)劃流程開始編制公司年度預(yù)算審核將公司預(yù)算報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核制定人力發(fā)展規(guī)劃績效管理流程 Andersen Consulting 200027部門/角色企業(yè)發(fā)展部績效管理組財(cái)務(wù)績效管理員職能部/銷售公司/洗衣機(jī)廠負(fù)責(zé)人處/組負(fù)責(zé)人開始制作財(cái)務(wù)報(bào)表向各部門提供財(cái)務(wù)報(bào)告填報(bào)本單位績效考核表匯總本部門的績效數(shù)據(jù)審核績效數(shù)據(jù)匯總準(zhǔn)備績效考核報(bào)告績效考核報(bào)告是否年終？制作年度績效報(bào)告報(bào)告企業(yè)發(fā)展部長和執(zhí)行委員會(huì) 年度績效報(bào)告將績效報(bào)告分送各部門負(fù)責(zé)人向企業(yè)發(fā)展部部長和執(zhí)行委員會(huì) 匯報(bào)對照預(yù)設(shè)的KPI目標(biāo) 作差異分析是否1.

40、3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績效管理流程 Andersen Consulting 200028部門/角色執(zhí)行委員會(huì)上一級主管績效管理組/員提供績效報(bào)告獲得績效報(bào)告對照上期的行動(dòng)方案對照表現(xiàn)與目標(biāo)/討論是否有改善和達(dá)到目標(biāo)？是否表彰獎(jiǎng)勵(lì)/探討怎樣做得更好與被考核部門負(fù)責(zé)人討論達(dá)不到目標(biāo)的原因重新設(shè)定目標(biāo)根據(jù)新的目標(biāo)討論結(jié)果制定行動(dòng)方案總結(jié)達(dá)到績效考核目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn) 填寫/歸檔新的績效鑒定表聽取績效考核匯報(bào)審核修訂后的績效目標(biāo)和行動(dòng)方案向績效管理組通報(bào)否是準(zhǔn)備績效分析結(jié)論報(bào)告是否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)？定期檢查1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展歸檔新的績效

41、鑒定表是否批準(zhǔn)修改目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃結(jié)束結(jié)束否績效管理流程是 Andersen Consulting 200029部門/角色人力資源部所在部門直接領(lǐng)導(dǎo)績效管理組/員獲得績效報(bào)告與績效目標(biāo)進(jìn)行對照分析填寫個(gè)人績效考核表與員工個(gè)別討論是否達(dá)到目標(biāo)？是否填寫/歸檔新的績效鑒定表在本部門公開表彰是否需要培訓(xùn)？安排培訓(xùn)在一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)行經(jīng)常性的指導(dǎo)是否有改進(jìn)？逐漸加長觀察的時(shí)間表現(xiàn)是否持續(xù)久？根據(jù)人力資源政策考慮降職/調(diào)離/解雇與部門負(fù)責(zé)人溝通/決定獎(jiǎng)懲辦法與績效管理和人力資源部溝通否是否是是否填寫/歸檔新的績效鑒定表觀察/收集其他管理人員的反饋1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展個(gè)人績效

42、總結(jié)績效管理流程 Andersen Consulting 200030部門/角色首席運(yùn)營官部門負(fù)責(zé)人績效管理組編制獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算分配各部門的獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算發(fā)放績效考核文件向各部門發(fā)放預(yù)算收到績效總結(jié)文件績效目標(biāo)績效鑒定表績效目標(biāo)績效鑒定表分析績效結(jié)果/與績效目標(biāo)對照進(jìn)行初步評估分配每個(gè)員工的獎(jiǎng)金額對照預(yù)算獎(jiǎng)金額是否超過預(yù)算？再評估1. 審核大的數(shù)額2. 要求追加預(yù)算3. 按比例調(diào)整獎(jiǎng)金額初步評估定案要求員工自我總結(jié)/訂培訓(xùn)計(jì)劃與員工進(jìn)行個(gè)別績效評估會(huì)談決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃是否取得共識？部門負(fù)責(zé)人和員工各自寫出不同意的理由在上一級主管的參與下再協(xié)商最后決定獎(jiǎng)金簽署獎(jiǎng)金文件將獎(jiǎng)金文件發(fā)給績效管理組財(cái)務(wù)將

43、各部門獎(jiǎng)金匯總/檢查是否符合預(yù)算向人力資源部通報(bào)向員工發(fā)出獎(jiǎng)金信并通知財(cái)務(wù)接到發(fā)獎(jiǎng)金的通知發(fā)放獎(jiǎng)金上報(bào)首席運(yùn)營官審核獎(jiǎng)金發(fā)放計(jì)劃結(jié)束結(jié)束審核預(yù)算1.3.4激勵(lì)1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展開始績效管理流程人力資源部將文件裝入員工個(gè)人檔案，以作薪資調(diào)整和晉升的依據(jù)否是否是 Andersen Consulting 200031小天鵝必須將績效管理的小天鵝必須將績效管理的過程過程與與結(jié)果結(jié)果透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以增進(jìn)員工對共同目標(biāo)的認(rèn)知與貢獻(xiàn)。增進(jìn)員工對共同目標(biāo)的認(rèn)知與貢獻(xiàn)。溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃傳達(dá)之訊息傳達(dá)之訊息溝通之對象溝通之對象溝通

44、之管道溝通之管道溝通之頻率溝通之頻率績效管理規(guī)劃績效管理規(guī)劃營運(yùn)面績效之評估策略面績效之評估績效表現(xiàn)成果之反饋 n績效管理規(guī)劃之流程n企業(yè)策略目標(biāo)n績效管理規(guī)劃之流程n企業(yè)策略目標(biāo)n單位/團(tuán)隊(duì)之績效目標(biāo)與評量指標(biāo)n特殊績效目標(biāo)設(shè)置原由n員工之貢獻(xiàn)與行為模式之要求n績效表現(xiàn)成果之檢視n績效表現(xiàn)可改善之部分n策略性議題之探討n績效表現(xiàn)成果之檢視n績效表現(xiàn)可改善之部分n策略性議題之探討n績效表現(xiàn)之成果n成功案例n績效表現(xiàn)可改善之部分n員工行為模式各級單位主管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者全體員工各級單位主管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員高階主管各級單位主管全體員工說明會(huì)啟動(dòng)會(huì)議說明會(huì)/會(huì)議說明會(huì)/會(huì)議公司內(nèi)部通訊公司簡介E-mai

45、l每年一次每年一次每月一次每季一次/半年一次每季一次/半年一次績效管理流程 Andersen Consulting 200032績效指標(biāo) 差異化原因分析重要性行動(dòng)方案時(shí)間負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)績效指標(biāo)預(yù)定達(dá)成率實(shí)際達(dá)成率 差異化原因分析競爭環(huán)境分析o 競爭市場分析o 趨勢及風(fēng)險(xiǎn)評估o 策略議題及策略目標(biāo)會(huì)前資料分發(fā)與會(huì)單位小天鵝應(yīng)仔細(xì)規(guī)劃績效評估會(huì)議，對于會(huì)議中討論小天鵝應(yīng)仔細(xì)規(guī)劃績效評估會(huì)議，對于會(huì)議中討論議題的安排議題的安排、資料的準(zhǔn)備資料的準(zhǔn)備及及決策追蹤決策追蹤都必須詳盡地規(guī)劃。都必須詳盡地規(guī)劃。小天鵝績效評估會(huì)議議程小天鵝績效評估會(huì)議議程季度會(huì)議會(huì)議議程會(huì)議議程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間時(shí)間季度績效總

46、報(bào)告競爭環(huán)境分析審核報(bào)告檢討資源分配與使用策略方向及目標(biāo)部門策略及目標(biāo)策略議題探討 環(huán)境競爭變化? 策略目標(biāo)達(dá)成? 策略目標(biāo)調(diào)整? 策略調(diào)整? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整?追蹤議題討論企發(fā)部企發(fā)部企發(fā)部企發(fā)部首席運(yùn)營官部門負(fù)責(zé)人全體各部門負(fù)責(zé)人9:009:309:3010:0010:0010:3010:3011:0011:0012:0013:0015:0015:0016:3016:3017:30小天鵝績效評估會(huì)議議程小天鵝績效評估會(huì)議議程月度會(huì)議月度會(huì)議會(huì)議議程會(huì)議議程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間時(shí)間生產(chǎn)成本績效差異化分析及行動(dòng)方案原材料消耗率產(chǎn)品品質(zhì)率績效差異化分析及行動(dòng)方案部門營運(yùn)分析與建議追蹤議題討論洗衣機(jī)廠洗衣

47、機(jī)廠制造部質(zhì)量管理部全體全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00會(huì)議議程會(huì)議議程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間時(shí)間年度公司績效總報(bào)告各部門績效分析報(bào)告年終獎(jiǎng)金發(fā)放方案公司策略檢討 競爭環(huán)境的改變 策略是否適應(yīng)市場變化 策略目標(biāo)達(dá)到或達(dá)不到的原因追蹤議題討論企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部人力資源部首席執(zhí)行官全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00小天鵝績效評估會(huì)議議程小天鵝績效評估會(huì)議議程年度會(huì)議年度會(huì)議會(huì)后彙總績效管理流程 範(fàn)例說明範(fàn)例說明 Andersen Consulting 2000334.1 提高整

48、體勞動(dòng)生產(chǎn)率4.2 持續(xù)提高員工技能水平4.3 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.4 提高員工滿意度4.5 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2 提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3 提高供應(yīng)鏈管理水平3.4 提高客戶關(guān)系管理水平3.5 建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度3.6 提高職能管理水平2.1 提高市場份額2.2 提高經(jīng)銷商滿意度2.3 提高最終客戶滿意度2.4 建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5 提高市場盈利1.1 提高企業(yè)盈利水平1.2 提高資產(chǎn)利用率1.3 控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo) - 策略與關(guān)鍵成功因素企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展

49、策略開始，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個(gè)關(guān)鍵成功因素的長四個(gè)方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個(gè)關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)。從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長1 12 23 34 4 Andersen Consulting 200034績效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面存在著緊密的因果績效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系

50、，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.

51、52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5關(guān)鍵績效指標(biāo) - 策略與關(guān)鍵成功因素 Andersen Consulting 200035關(guān)鍵績效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖。財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖。關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利

52、潤1.11.11.21.21.31.31 1主營業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門股份公司股份公司股份公司財(cái)務(wù)部核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consulting 200036關(guān)鍵績效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加來自新客戶的銷售收入主營業(yè)務(wù)收入增加來自原有客戶的銷售收入增加來自大客戶的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自原有產(chǎn)品的銷售收入增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入增加來自內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售收入增加分公司及銷售人員對銷售收入的貢獻(xiàn)新客戶銷售收

53、入新客戶銷售收入份額增長比例原有客戶銷售收入原有客戶銷售收入份額增長比例大客戶銷售收入大客戶銷售收入份額增長比例新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品售收入份額增長比例原有產(chǎn)品銷售收入原有產(chǎn)品銷售收入份額增長比例出口產(chǎn)品銷售收入內(nèi)銷產(chǎn)品銷售收入銷售分公司銷售收入每位銷售員的銷售收入增加銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司/技術(shù)中心銷售公司/技術(shù)中心銷售公司銷售公司國際部銷售公司銷售公司銷售公司核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consulting 200037關(guān)鍵績效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵

54、成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低售后服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低其他的成本費(fèi)用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占新產(chǎn)品銷售收入比率新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率材料價(jià)格差異采購費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購訂單費(fèi)率材料數(shù)量差異制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率實(shí)際單位成本主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)收入的比率存貨損失率存貨持有成本率(銷售環(huán)節(jié))銷售費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費(fèi)用預(yù)

55、算達(dá)成率運(yùn)輸費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率廣告、促銷費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率(每位銷售員)差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)比率售后服務(wù)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率售后服務(wù)費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率財(cái)務(wù)費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率稅收成本占主營業(yè)務(wù)收入比率其他費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率主要負(fù)責(zé)部門技術(shù)中心技術(shù)中心技術(shù)中心物資部物資部物資部洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠物資部物資部銷售公司銷售公司銷售公司/營銷規(guī)劃物資部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司各部門各部門財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部各部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consultin

56、g 200038關(guān)鍵績效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率加速存貨周轉(zhuǎn)率提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率1.21.2關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司物資部洗衣機(jī)廠銷售公司物資部洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠銷售公司企業(yè)發(fā)展部股份公司核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consulting

57、200039客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖?？蛻舴矫娴年P(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖。關(guān)鍵成功因素增加客戶價(jià)值和盈利水平關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) - 客戶指標(biāo)關(guān)鍵成功因素提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利市場份額經(jīng)銷商的滿意度經(jīng)銷商流失率最終客戶滿意度品牌市場價(jià)值公司對客戶的平均利潤水平2 22.12.12.22.22.32.32.42.42.52.5主要負(fù)責(zé)部門股份公司股份公司/銷售公司/物資部銷售公司股份公司/銷售公司/技術(shù)中心/洗衣機(jī)廠股份公司/營銷規(guī)劃部銷售公司核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consul

58、ting 200040客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) - 客戶指標(biāo)關(guān)鍵成功因素提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度市場份額經(jīng)銷商的滿意度經(jīng)銷商流失率最終客戶滿意度2.12.12.22.22.32.3發(fā)展新的符合條件的經(jīng)銷商保持和提高A級經(jīng)銷商的比例保持或提高經(jīng)銷商自身的盈利性及時(shí)向經(jīng)銷商供貨減少缺貨情況提高經(jīng)銷商滿意度調(diào)研水平提高大客戶的滿意度加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定提高市場所需要的產(chǎn)品向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品制定并維護(hù)合理的市場價(jià)格向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)提高客戶滿意度調(diào)

59、研水平及時(shí)反饋客戶提出的意見關(guān)鍵績效指標(biāo)新的符合條件的經(jīng)銷商數(shù)量經(jīng)銷商盈利率向經(jīng)銷商供貨標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的達(dá)成率向經(jīng)銷商供貨數(shù)量達(dá)成率經(jīng)銷商滿意度調(diào)研此數(shù)大客戶的滿意度市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)對沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值產(chǎn)品市場價(jià)格與品牌的匹配程度產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度A級經(jīng)銷商的比例經(jīng)銷商滿意度調(diào)研的質(zhì)量評定級別產(chǎn)品返修率售后服務(wù)客戶滿意度客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率主要負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司銷售公司物資部物資部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司技術(shù)中心技術(shù)中心/洗衣機(jī)廠銷售公司/財(cái)務(wù)部

60、銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consulting 200041客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) - 客戶指標(biāo)關(guān)鍵成功因素建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利品牌市場價(jià)值公司對客戶的平均利潤水平2.42.42.52.5提高品牌在最終用戶前出現(xiàn)的頻率提高品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量提高公共關(guān)系活動(dòng)質(zhì)量提高公司對大客戶的利潤保持或提高公司對經(jīng)銷商的平均利潤保持或提高公司對直接銷售最終客戶的利潤關(guān)鍵績效指標(biāo)在各時(shí)段的品牌廣告次數(shù)最