華為IPD流程管理模式

1、 中國通信業(yè)發(fā)展30余年來，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。華為從1998年開始，歷時五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢的重要源泉。一、IPD的由來與IBM的實踐集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法

2、（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美國研發(fā)咨詢機構(gòu)PRTM提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了IBM等領(lǐng)先企業(yè)實踐，總結(jié)出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPD強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力。在中國，華為從1998年率先引進并實施IPD

3、，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力獲得大幅提升。目前，國IPD實踐涉與電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效。1992年，在激烈的競爭中IBM遭受了巨大的經(jīng)營挫折，公司收入減少，年虧損額接近80億美元，IBM此時正在失去市場，失去客戶。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)費用、研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半，將產(chǎn)品上市時間壓縮一半的目標。為了達到這個目標，郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM引進PRTM公司的PACE，重構(gòu)了IBM技術(shù)研發(fā)的商業(yè)邏輯：在

4、綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重組和產(chǎn)品重組兩個方面實現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化，達到了縮短產(chǎn)品上市時間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤的目標。并由此提煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD）。IPD在IBM實施3年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指標得到了刷新。產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月，低端產(chǎn)品降低到6個月以下；研發(fā)費用占總收入的百分比：從12%減少到6%；研發(fā)損失：從起初的25%減少到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時，卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提高，人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。二、IPD的框架

5、結(jié)構(gòu)與核心思想分析（一）IPD框架結(jié)構(gòu)IPD框架由市場管理、流程重組與產(chǎn)品重組三大模塊構(gòu)成，可進一步細分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標、跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1 IPD框架結(jié)構(gòu)圖1、市場管理市場管理是從客戶、投資、市場等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命周期的諸多因素。主要包括客戶需求分析、投資組合分析和衡量指標。（1）客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、與時的市場需項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種稱之為“$APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位。（2）

6、投資組合分析IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以與正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企

7、業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。（3）衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量

8、標準有硬指標（如財務(wù)指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。2、流程重組IPD中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段與決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。（1）跨部門團隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一類是集成產(chǎn)品管理團隊（Integrated Portfolio Manage

9、ment Team, IPMT），屬于高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團隊（Product Development Team, PDT），屬于項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目、保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)

10、行并保證與時完成，確保小組將按計劃與時地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個典型的虛擬組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。（2）結(jié)構(gòu)化流程IPD產(chǎn)品開發(fā)流程一般被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位與盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。典型的產(chǎn)品開發(fā)流程階段描述如下：在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。

11、PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。業(yè)務(wù)計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。完成詳細業(yè)務(wù)計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，P

12、DT小組成員負責落實相關(guān)部門的支持。在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間與費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。（3）項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉與到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時

13、間，然后對每個活動進行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中始終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目與其所需資源進行優(yōu)先排序與動態(tài)平衡的過程。3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（Common Building Blocks, CBB），是IPD提高開發(fā)效率的重要手段。（1）異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層

14、、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。（2）共用基礎(chǔ)模塊CBB指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)與其他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系

15、統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。（二）IPD的核心思想根據(jù)上述IPD框架，可以歸納出如下

16、六點IPD核心思想：1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。2、基于市場的開發(fā)IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（Product Development Team, PDT），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以與決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。4、異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以

17、縮短產(chǎn)品上市時間。5、重用性采用公用構(gòu)建模塊（Common Building Block, CBB）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。三、華為IPD流程上線背景分析從1993年起，華為就堅持以每年超過銷售額10%的比例投入到研發(fā)中。然而，此時華為的開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動型，華為的技術(shù)人員重功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進行推銷。銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/31/6；研發(fā)費用比例、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的

18、兩倍以上；出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價值鏈的上游，對下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開發(fā)的問題會通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。1997年，IPD在IBM藍色巨人身上的成功實踐讓華為總裁任正非怦然心動，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的依葫蘆畫瓢方式，強推I

19、PD。IBM專家認為，華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，開發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格的評審。主要表現(xiàn)為華為基本上沒有業(yè)務(wù)計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來。華為的評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求；由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，錯失良機。例如，在CDMA技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先的華為，認為IS95只是過渡產(chǎn)品，最終要向CDMA2000 1X發(fā)展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開IS95，一心一意研究1X。在2001年中國聯(lián)通宣布CD

20、MA IS95招標時，華為措手不與、痛失訂單。中國聯(lián)通CDMA訂單的丟失，讓華為痛下決心開始了從“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的徹底轉(zhuǎn)型，進一步強化IPD“市場需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時5年的持續(xù)變革，華為逐漸確立了“堅持以客戶價值觀為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年5%的研發(fā)人員去做市場，每年5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場的緊密結(jié)合，讓華為能夠準確地針對不同的客戶需求，提供實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、設(shè)備用電、安裝維護等方面的費用成為其最大的支

21、出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個創(chuàng)新項目，獲得了2008年度中國國家科技進步二等獎。四、華為IPD流程框架設(shè)計分析為了保證能夠在合適的時間將合適的產(chǎn)品包推向市場，IPD流程還需要與市場管理流程緊密配合。市場管理關(guān)注市場細分、需求分析和機會分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團隊（PL-IPMT）做出類似在一個組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進行投資的選擇，并任命一個PDT來完成這項工作，從而幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時，更加關(guān)注市場信息和客戶需求。在新IPD流程中

22、，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以與哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。這種框架設(shè)計，致使每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負責，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場反饋的單純技術(shù)觀點，也克服了市場部門只顧當前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。實行IPD之后，華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負責開發(fā)項目的負責人全部是由技術(shù)人員擔任；現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團隊的負責人一定要有市場經(jīng)驗。以前，華為的

23、中央研究部全權(quán)負責開發(fā)，市場部門負責銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和開發(fā)根本不搭界的人。其流程框架設(shè)計如下圖所示： 圖2 IPD管理流程與市場管理流程框架圖IPD運作過程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在IPD過程中，將涉與諸多的虛擬組織與職能部門之間的協(xié)同，下面圖3、圖4分別是華為公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理體系，其中涉與經(jīng)營管理團隊（EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）、公司組合管理團隊（C-PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）、集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT）、產(chǎn)品線

24、組合管理團隊（PL-PMT）、產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）和生命周期管理團隊（LMT）等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)同。圖3 IPD3.0版管理體系（2003） 圖4 IPD5.1版管理體系（2007） 五、華為IPD流程階段分解示例華為IPD流程強調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖5所示，華為IPD流程分成六個階段。 圖5 華為IPD流程六大步驟分解示意圖 各階段活動描述如下：（一）    

25、    華為IPD概念階段流程活動圖 圖6 華為IPD概念階段流程活動圖 （二）        華為IPD計劃階段流程活動圖 圖7 華為IPD計劃階段流程活動圖 （三）華為IPD開發(fā)階段流程活動圖 圖8 華為IPD開發(fā)階段流程活動圖（四）華為IPD驗證階段流程活動圖 圖9 華為IPD驗證階段流程活動圖 （五）華為IPD發(fā)布階段流程活動圖 圖10 華

26、為IPD發(fā)布階段流程活動圖（六）華為IPD生命周期階段流程活動圖華為IPD生命周期階段流程分為停止營銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。1、停止營銷前的營銷/銷售管理停止營銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷、決定并執(zhí)行停止營銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。 圖11  管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷活動圖 圖12 決定并執(zhí)行停止營銷活動圖 圖13 清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖 2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)

27、、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。 圖14 管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)活動圖 圖15 執(zhí)行停止生產(chǎn)活動圖 圖16 清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖 3、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準備停止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。 圖17 管理服務(wù)和支持并準備停止服務(wù)活動圖 圖18 執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖 六、華為IPD流程的實施過程分析實際上，華為IPD的實施流程經(jīng)歷了兩個階段。第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IP

28、D，組織了項目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。1999年年初，華為通過比較分析，正式?jīng)Q定花高價引入IBM洋咨詢來幫助解決問題。根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所

29、有項目。華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進行。但在這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確的理解。當時研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司部只是在研發(fā)活動的稱謂以與重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點。這個過程持續(xù)到2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司30%的產(chǎn)品線必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運行。2

30、002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以與績效考核制度等都已建立起來。同時，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本。經(jīng)IBM咨詢的華為IPD實施，最終打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。七、華為IPD流程的實施效果分析華為IPD的實踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失??；從而減少浪費，降低產(chǎn)品開發(fā)成本

31、，增加收入，給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。下面通過兩個具體例子來說明華為實施IPD的成效。（一）IPD在3G系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當時，GSM主導(dǎo)的2G在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？1998年，IPD的推行使3G進入一套相對有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標邁進。進入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動時間前后與IPD的推行相當，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速成就了3G。從開發(fā)流程來看，3G起點高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小一些，它的既有組織不那么強、比其他人適應(yīng)起來好多

32、了。華為3G研發(fā)人員多在，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻不與2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、與、連結(jié)全球五個研發(fā)中心，這個巨大的工程早已超越了過去的組織實體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個3G的TDT項目而加入3G項目的開發(fā)，在某個細分的小組會議上，針對由市場層層解剖后分解下來的任務(wù)包闡述自己的觀點，并同時受到財務(wù)等環(huán)節(jié)的可行性約束。與此同時，他還在同時參與另外一個或多個光傳輸、交換機等項目一一這就是IPD的魅力。（二）華為3Com的IPD實踐華為與美國3Com公司成立的合資企業(yè)華為3Com也應(yīng)用了IPD。IPD大大增強了華為3Com產(chǎn)品開發(fā)的

33、可控制性，使得最后進入開發(fā)階段的產(chǎn)品都是健康和明確的，在產(chǎn)品設(shè)計之初就體現(xiàn)出質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。IPD在華為和華為3Com的實際應(yīng)用表明，IPD在縮短產(chǎn)品上市時間、降低產(chǎn)品開發(fā)費用、提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和競爭性等方面有著不可比擬的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，IPD實施以后，華為3Com產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3。可以說，IPD為快速、優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求提供了有力的保障?？偟膩碚f，華為IPD實施幾年來，逐漸建立起世界級的研發(fā)管理體系，形成了世界級的研發(fā)能力，優(yōu)化了公司的整體運行，取得了明顯成效?；仡櫷ㄐ牌髽I(yè)自主創(chuàng)新的發(fā)展階段，一般需要經(jīng)歷四個階段：引進消化成熟技術(shù)；少部分應(yīng)用類創(chuàng)新，并通過快速的市場拓展積累實