透視UT斯達康小靈通的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略

1、透視UT斯達康小靈通的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略    對于無線市話小靈通而言，相信絕大多數(shù)中國人會認為它是近年國內最有特色的電信服務產品之一，也是不時引起國內普通老百姓爭論焦點的話題。諸如最近國內“小靈通”禁地北京市郊區(qū)正式開通“小靈通”的無線市場業(yè)務，就引起國內電信業(yè)界的廣泛爭議，但不管爭議的最終結果如何，誰也無法否認和阻擋小靈通正在全國范圍大肆擴張的勢頭！     是什么原因導致小靈通成就今日的“氣候”呢？相信不少人知道這一點：按照市話收費標準實行單向收費無疑是小靈通決勝江湖最有力的利器。而本文主要從其他角度來闡釋小靈通成

2、功的原因。    管理案例     作為國內最早，也是目前最大的“小靈通”設備系統(tǒng)制造銷售商，UT斯達康公司迄今為止占有國內小靈通設備供應份額的60%以上，是國內乃至全球小靈通市場中當之無愧的龍頭老大！這家以中國留學生為主、在美國加州成立的高新技術公司自從95年進入中國市場以來，一直保持高達106%的年平均增長率，2002年營業(yè)額高達9.82億美元（合計人民幣80多億），從而成為國內乃至全球電信業(yè)中最受矚目、也是最耀眼的業(yè)界之星！在眾多關于UT斯達康公司的管理經典中，有一個特別的運營環(huán)節(jié)和一個管理故事，可能不受非業(yè)

3、內人士所關注，但恰恰正是這些不起眼的環(huán)節(jié)和故事，卻成就了UT斯達康公司輝煌的今天。請看：     l    一個運營環(huán)節(jié)     對于并非是電信運營商（諸如國內的中國移動、中國電信）而言，UT斯達康公司專門設置了一個60多人的市場推廣部，據說這個部門每年上億元的開銷，完全是UT斯達康公司的一個純粹的成本中心。其中這個部門的最重要任務包括幾點：     其一，一旦國內某地區(qū)開通了無線市話小靈通，他們就進入本地區(qū)市場，開展周密細致的市場調查

4、研究工作，研究當?shù)乩习傩赵诮邮茈娦欧辗矫娴南M習慣、消費心理，甚至具體到哪些機型、手機的顏色最受歡迎，然后把這份調查研究報告提供給當?shù)氐碾娦胚\營商（比如當?shù)氐闹袊娦诺貐^(qū)子公司），以供當?shù)剡\營商制定市場推廣決策作參考。     其二，UT斯達康公司市場推廣部基于當?shù)厥袌龅恼{查研究的數(shù)據分析，就會制定切實有效的市場推廣策略和一整套市場推廣的“行動指南”手冊，并在當?shù)厥袌稣归_綠色手機的宣傳攻勢，宣傳小靈通的話費優(yōu)勢等工作。     其三，一旦小靈通在一個地區(qū)經過爆炸性的增長階段后，市場趨于初步的飽和時，就會產生一定程

5、度的滯銷現(xiàn)象。此時，當?shù)氐碾娦胚\營商一旦找不出原因往往會對小靈通采取降價手段進行促銷，而這種降價以求往往并非良策，UT斯達康就會將自身在其他地區(qū)運營商的推廣經驗向他們推薦，配合當?shù)仉娦胚\營商制定切實有效的推廣策略，當手機銷售達到一定數(shù)量時，UT斯達康甚至自己掏錢幫助當?shù)剡\營商進行市場促銷工作     l    一個管理故事     據說，UT斯達康公司當初進軍海南市場時，曾因自身在采購零配件時的一個疏漏，造成小靈通手機的一個銅制部件由于天氣潮濕容易生銹，從而產生接觸不良，造成

6、通信信號容易掉線的后果。當UT斯達康公司總部發(fā)現(xiàn)這個問題時，海南已經發(fā)展了幾萬個用戶，結果當?shù)赜脩舨粩嗾耶數(shù)仉娦啪滞对V，要求換機，而當?shù)仉娦啪忠彩且活^鬼火，對UT斯達康公司意見相當大。但由于UT斯達康當?shù)氐慕浝碇辉敢饩S修而不愿意換，造成用戶、電信局和UT斯達康公司之間的糾紛不斷。     幸運的是，當UT斯達康公司中國公司CEO吳鷹了解這個情況時，對當?shù)亟浝碚f:     “你這個經理白當了。你想一想，這個問題是誰的？不是用戶的問題，也不是電信局的問題，而且，電信局的損失比我們還大。用戶對他們的意見和不滿，最終是電信

7、部門對UT斯達康的不滿。有一個換一個，回來公司自查！當初選擇元器件為什么沒有過關，這是公司內部的管理問題，不是客戶的問題！”     結果，此次風波因UT斯達康公司及時更換了上萬臺手機而獲得圓滿解決。    案例簡析      事實上，在本案例中的一個運營環(huán)節(jié)和一個管理故事，均圍繞著一條清晰的產業(yè)價值鏈，也就是UT斯達康公司業(yè)務指導鏈（不包括上游的零配件制造商）。作為電信設備制造商UT斯達康公司主要的盈利，來源于電信服務運營商對其的手機及配套運營系統(tǒng)的采購；而電信服

8、務運營商投巨資采購UT斯達康公司的小靈通手機及配套系統(tǒng)，其投資收益源于小靈通手機購機者的話費收入；而小靈通手機購機者購買目的主要想享受可移動、低收費的通訊服務。     按照一般意義上來理解，UT斯達康公司與電信運營商本質上就是一種供應與采購的銷售關系。但如果僅僅簡單地將兩者關系界定為短期的經營行為銷售，而不管采購者的死活，那么UT斯達康公司也就走到頭了！從上圖產業(yè)價值鏈清晰的投資與收益關系中，我們不難理解，為何UT斯達康公司會設置一個多達60人的市場推廣部的根本原因了。     UT斯達康公司成立市場推廣部幫助電

9、信運營商進行市場研究、協(xié)助推廣甚至自己出錢幫助電信運營商來推廣市場，除了短期內可以銷售更多的小靈通手機目的外，同時進一步強化UT斯達康公司與各地電信運營商的合作關系，這種關系可以為UT斯達康公司基于全國各地電信運營商這條“大船”獲取長期有保證的持續(xù)營業(yè)收入，從而也達到了與電信運營商建立一種長期穩(wěn)固的戰(zhàn)略協(xié)作的伙伴關系的根本目的，實際上這也是典型的同向價值的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略（同向價值系價值方向相同的意思）。     正如UT斯達康公司中國公司CEO所言：“建立市場推廣部目的讓各地運營商感覺UT斯達康是和他們在一條路上的。這不僅僅是一個銷售概念，而是共贏概念。只

10、有讓電信運營商兩三年就獲得投資回報，他們才愿意再次投資?！边@也間接地佐證了銷售不僅僅是為了一個短期的收入目標，而更是為了貫徹一個長期持續(xù)盈收的戰(zhàn)略意圖。而這一點，從上述管理故事中也得到了有力的證明。     那么，為何UT斯達康公司會選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的成長策略呢？     一般來說，企業(yè)從一個小企業(yè)發(fā)展成長為一個大公司的途徑包括三種基本形式：自主積累發(fā)展（通俗地講，就是進行自己積累滾雪球式發(fā)展）、收購兼并（通過大量的收購和兼并其他公司或業(yè)務的策略實現(xiàn)自身的壯大）和戰(zhàn)略聯(lián)盟（通過相互借力，通力合作尋求壯大），而這三種實現(xiàn)

11、途徑中，企業(yè)可以選其一也可以綜合運用。其中，宏觀環(huán)境要素、行業(yè)競爭結構、企業(yè)資源能力的高低等則是決定企業(yè)選擇成長方式的根本要素。對于市場前景看好且競爭不激烈的行業(yè)里的、實力相對薄弱且起步不久的公司而言，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟與自主發(fā)展相結合的方式，也許是最佳的選擇，而UT斯達康公司的成功就是明證。     UT斯達康公司從成立至今不過8載，在其成長的過程中，一方面緊抓“小靈通”產品體系上的自主研發(fā)，進行技術儲備與積累發(fā)展。但同時在市場擴張上卻采取了借助各地電信運營商這條“大船”，建立與之捆綁發(fā)展的戰(zhàn)略結盟關系，這就為最初實力較為薄弱的UT斯達康公司獲得了足夠的市場

12、保障。從最初95年在浙江的余杭地區(qū)開始國內獨家試運行“小靈通”的無線市話以來，UT斯達康公司死死拽住“中國電信”這條“航空母艦”，雖然期間也存在國內電信政策不確定性的隱患，但對于UT斯達康公司而言，只要“中國電信”不倒，UT斯達康只會有驚無險。     眾所周知，隨著中國電信的首次拆分，固定電話與移動電話的業(yè)務分離讓中國電信不得不尋求新的利潤增長點問題，而對于曾飽嘗“移動通信”巨額利潤的中國電信而言，UT斯達康公司的“小靈通”的無線通話系統(tǒng)的出現(xiàn)不啻于為其提供了明確的答案，兩者的合作也就順勢而為。另外，隨著中國電信的第二次拆分，新電信和新網通，甚至鐵通等

13、電信運營商則給予UT斯達康公司更多的市場機會，在嘗過擠占“中國移動與聯(lián)通”的無線通話份額的甜頭后，誰會放棄這塊“唐僧肉”??？     而對于UT斯達康公司而言，如果認為自身的盈利模式很安全而有所懈怠的話，必將逐步喪失自身固有的競爭優(yōu)勢，將給予其他國內諸如深圳中興、青島朗訊等競爭對手以可乘之機。如何將這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系進一步鞏固，如何擴大這種戰(zhàn)略聯(lián)盟所帶來的戰(zhàn)果（擴大小靈通市場份額），這正是本案例中一個環(huán)節(jié)和一個故事中具體行動的體現(xiàn)。當然，這些行動必須圍繞“終極顧客的價值導向”這一個核心目標。     而在本案中，手

14、機購買者就是終極顧客，其價值趨勢判斷也是UT斯達康公司所關注的焦點，UT斯達康公司只有始終圍繞終極顧客（相對電信運營商是UT斯達康公司的直接顧客而言）這一“價值聚焦點”，才能與各地的電信運營商建立真正牢不可破的聯(lián)盟關系。    案例啟迪     透過本案分析，我們不難得出兩點關鍵性的結論：     其一，戰(zhàn)略聯(lián)盟策略實施的有效性取決于聯(lián)盟雙方的價值認同是否一致。只有價值同向才有可能建立真正的聯(lián)盟關系。在這里，UT斯達康公司認為無線市場具備廣闊的發(fā)展前景的價值判斷，而發(fā)力此領域；電信運營商由于移動通信的獲利經驗也看好無線市話的前景，兩者的價值判斷的方向是一致的，也就能夠確立聯(lián)盟關系。     其二，戰(zhàn)略聯(lián)盟關系能否持久取決于聯(lián)盟雙方在終極顧客的價值判斷上是否一致。只有基于產業(yè)價值鏈上對于終極顧客的價值判斷存在一致性，聯(lián)盟關系也就能持續(xù)存在。在這里