自持型與銷售型商業(yè)物業(yè)的要點、難點及解決方案

1、目 錄商鋪自持和銷售的市場概況商鋪自持和銷售的市場發(fā)展商鋪自持和銷售的市場的現(xiàn)狀商鋪自持和銷售的利弊商鋪自持和銷售的市場操作商鋪自持和銷售的市場比例問題未來發(fā)展的預(yù)測一、 商鋪自持和銷售的市場概況：自持物業(yè)就是開發(fā)商擁有產(chǎn)權(quán)，投資者（包括但不限于開發(fā)企業(yè)本身）以長期租賃及/或股權(quán)、基金等形式進行投資的物業(yè)類別。這里所說的投資者包括：1、 資金投入者1.1純粹的資金投入者，他們負責買斷長期的租賃權(quán)，之后由開發(fā)商及/或商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營者進行二次招商，投資者享受租金差；或者在取得長期租賃權(quán)后，通過自行轉(zhuǎn)租、轉(zhuǎn)讓承租權(quán)等方式獲取收益；1.2 純粹的資金投入者，他們收購項目開發(fā)公司的股權(quán)或投資于那些對項目

2、開發(fā)企業(yè)進行投資的基金，通過項目開發(fā)公司的日常運營收取經(jīng)營性股份收益并在他們認為適當?shù)臅r候退出并享受股權(quán)/基金的溢價收益。2、 大型商業(yè)企業(yè)/商管企業(yè)，他們在取得較長的承租權(quán)后，通過自營、聯(lián)營、轉(zhuǎn)租等方式對商業(yè)物業(yè)進行經(jīng)營并取得相關(guān)收益。家樂福等大賣場經(jīng)常以不超過2元/天/平方米的價格長期租賃上萬甚至上兩萬平方米的的商業(yè)面積，除自營（大部分是與廠家的聯(lián)營）外，黃線外的大量面積被分隔成商鋪用于出租，在第一年租金的基礎(chǔ)上，每年每平方米的租金都會上調(diào)一塊錢。2006年在北京通州九棵樹開業(yè)的家樂福是全球第一千家店，當時該大賣場三樓的商鋪租金為每天每平方米4元，同年，北京中關(guān)村B1層的租金已經(jīng)達到了16

3、元，而位于北京雙井地區(qū)的首層不臨街的商鋪租金更是達到了27元，遠遠超過了諸如新世界百貨等大型商場的租金水平。3、 小型商業(yè)連鎖企業(yè)，在獲取長期租賃權(quán)后，或在自營過程中降低了成本，或?qū)⒌赇伣桓都用?代理商經(jīng)營并獲取租金差價。中國改革開放后，商業(yè)活動日益繁榮，而開啟中國現(xiàn)代連鎖商業(yè)時代的，就是目前在中國大陸已經(jīng)擁有超過3，000家餐廳的KFC。他們在1987年進入北京，而當時，作為第一家肯德基餐廳的房東的北京市宣武區(qū)飲食公司，甚至不知道該如何確定租金數(shù)目。這家餐廳開業(yè)后，只經(jīng)營了十個月就收回了全部投資，不但為日后中國連鎖商業(yè)的持續(xù)性發(fā)展打響了第一炮，也使得KFC這個在國外早已經(jīng)被邊緣化的品牌迎來了

4、新生，同時也開啟了新中國商鋪正規(guī)長租的新時代。在中國出現(xiàn)大規(guī)模連鎖購物中心以前，麥當勞曾經(jīng)是世界上最大的房地產(chǎn)商，其通過購買及長期租賃商鋪經(jīng)營餐廳，掌握了全球超過10，000，000平方米的商業(yè)面積，并通過商業(yè)物業(yè)方面的收益獲取了巨額回報：自持商業(yè)使得該公司可以將房屋租金控制在一定范圍之內(nèi)，并以此作為降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)營收益的重要手段。十年間，中國的商鋪租金處于一個快速上漲的通道上，而麥當勞公司則利用簽署長期的租賃合同，將租金漲幅牢牢地控制在可以承受的范圍內(nèi)，以北京、上海等主要市場為例，十年前的房屋租金僅為現(xiàn)在的一半，只此一項，就可以使該公司的運營成本得以大幅降低。在國外，超過75%的麥當勞

5、餐廳是由加盟商經(jīng)營的，他們從麥當勞公司購買餐廳的經(jīng)營權(quán)并向麥當勞公司支付房租，而麥當勞公司則一般可以收取到加盟餐廳年銷售額的10%左右的金額作為房租，收益豐厚！作為業(yè)主的開發(fā)商則以相對穩(wěn)定的租金或溢價出售產(chǎn)權(quán)及/或公司股權(quán)作為收益。銷售型商鋪類型主要為住宅底商和社區(qū)商鋪，其次為商業(yè)街商鋪和專業(yè)市場商鋪，綜合體商鋪和寫字樓底商。銷售型商鋪一般有業(yè)主自行出租、開發(fā)商或機構(gòu)包租、開發(fā)商統(tǒng)一控制/管理下的出租。二、 商鋪自持和銷售的市場發(fā)展中國自清朝起，就有了大量對商鋪的銷售記錄。廣州人的經(jīng)商意識十分濃厚，“一鋪養(yǎng)三代”這句俗話更成為當時廣州人日常生活中耳熟能詳?shù)慕?jīng)驗之談。當時的廣州和北京的部分商鋪的

6、銷售價格換算成今天的幣值都屬于天文數(shù)字。因為以往的商鋪普遍屬于小商鋪，或銷售或自持，都對市場沒有太多的影響力，故此也沒有人去過多地關(guān)注。而從1930年代開始，中國的大型民營百貨的興起，如上海的先施、永安、大新、新新百貨，天津的勸業(yè)場、中原公司等，因為百貨業(yè)態(tài)自身的要求，使得自持物業(yè)成為市場主流。建國后，商業(yè)物業(yè)的國有化造成了國家/集體所有制企業(yè)長期持有商業(yè)物業(yè)的使用權(quán)而所有權(quán)歸屬國家/集體所有的局面。改革開放初期，作為市政配套的商業(yè)大多以無償劃撥的形式交付給國有或集體所有制商業(yè)企業(yè)使用，而這些企業(yè)在后來的經(jīng)營過程中，除自營商業(yè)外，也將部分商業(yè)面積出租給其他機構(gòu)使用并獲取租金收益，在這個時期，自

7、持商業(yè)物業(yè)仍然占據(jù)著市場的主導(dǎo)地位。以北京為例，當時的市政規(guī)劃要求在一定區(qū)域內(nèi)需要配置一定面積的商業(yè)，這些商業(yè)一般是由政府負責建造，之后交給各個區(qū)域內(nèi)的國有商業(yè)企業(yè)負責經(jīng)營，比如在海淀區(qū)，一般就是交給超市發(fā)公司，在朝陽區(qū)就交給京客隆，等等。這些公司接手后，除了經(jīng)營生鮮超市外，也會經(jīng)營一些小百貨，剩余的面積就開始逐步出租給一些小個體戶，后來發(fā)現(xiàn)有利可圖，就又開始縮減自營面積，引進一些配套的快餐廳、面包房甚至教育機構(gòu)等。房地產(chǎn)政策改革后，商業(yè)物業(yè)的銷售開始火暴起來。大連萬達、SOHO中國等商業(yè)開發(fā)企業(yè)通過成功的市場營銷，將中國商業(yè)地產(chǎn)的價 8000 一路推高。2000年，潘先生開始銷售北京現(xiàn)代城商

8、鋪，通過熟人關(guān)系打招呼可以以23，000到26，000元人民幣/平方米的價格買到長安街上的一層的商鋪，到了2009年，還是潘先生在北京三里屯的項目，商鋪單價已經(jīng)有竄升到110，000元的了。在這個時期，因為各種原因造成了國內(nèi)大量商業(yè)項目以銷售為主、銷售不了的進行自持，同時，除傳統(tǒng)的國有商業(yè)企業(yè)、大型外資商業(yè)企業(yè)（比如香港新世界集團等）自持商業(yè)物業(yè)以外，很多民營企業(yè)，最典型的就是大連萬達，也開始從商鋪銷售轉(zhuǎn)而自持，從所謂的一代店向三代店提升。商業(yè)地產(chǎn)短期內(nèi)的確不具備貢獻很好的現(xiàn)金流的能力，然而從中長期來看，商業(yè)物業(yè)卻會帶來比住宅更為穩(wěn)定的現(xiàn)金收入。現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)公司的做法，是逐步增加商業(yè)地產(chǎn)的

9、比重，而非讓其成為主要業(yè)務(wù)。比較典型的諸如上海的世貿(mào)集團、北京的國瑞城等。三、 商鋪自持和銷售的市場的現(xiàn)狀SOHO系為代表的作為地產(chǎn)商對商鋪進行銷售操作的成功成為大體量零售商鋪的成功典范。從2000年的北京西大望路的現(xiàn)代城開始，SOHO中國先后又開發(fā)并銷售了北京建外SOHO、東大橋的尚都SOHO（用糧票換雞蛋的方式從任總手中購買的項目）、朝外SOHO、三里屯SOHO、光華路SOHO以及上海的東海SOHO等項目，他們的團隊通過走出去、請近來等方法，有目的性的拜訪幾個重要客戶比較集中的市場，如溫州、太原、唐山等，將銷售信息有針對性的釋放，同時，對內(nèi)采用末位淘汰的競爭機制，行之有效的把銷售任務(wù)在比較

10、短的時間內(nèi)完成，極大的減少了資金壓力，獲得了很高的投資回報。萬達集團的一代店一般都建在城市的中心商業(yè)區(qū)，比如天津的和平路、沈陽的太原街，因為這些區(qū)域都是傳統(tǒng)的商業(yè)中心，所以銷售起來沒有壓力，商鋪一般也都是在短期內(nèi)就銷售一空。萬達三代店有的會附帶著商業(yè)街，這些零散的街鋪一般都被零售了，因為萬達自身的品牌效應(yīng)以及萬達廣場招商比較成功，所以投資客也都會積極購買。其他房地產(chǎn)公司的銷售情況：喜憂參半！目前也有已開發(fā)的一些商業(yè)項目，因為種種原因，土地沒有進行招拍掛出讓，只是開發(fā)商以承租土地多少年的方式進行開發(fā)，所以必須自持物業(yè)。比如利用舊廠房改造而成的家居賣場、創(chuàng)意園區(qū)；利用老街區(qū)改造而來的餐飲街等。隨著

11、中國商業(yè)的發(fā)展，特別是商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展以及中國普通消費者日益高漲的購買力和購買需求，各級政府對自己轄區(qū)的規(guī)劃及業(yè)績要求，使得城市綜合體開發(fā)用地成為目前政府供地的主要類型，換言之，就是政府和消費者對自持型商業(yè)的需求更為強烈。2009年11月16日，萬科總裁郁亮對媒體宣稱：萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備。保利地產(chǎn)從09年下半年開始，先后獲得廣州琵琶洲城中村改造、成都高新區(qū)綜合體、福州103超高層地標等大面積商住混合用地。華潤置地在深圳、沈陽、重慶等地，通過參與城中村改造、代建公共建筑以及收購舊廠轉(zhuǎn)性等方式，獲得城中心區(qū)域的大量優(yōu)質(zhì)低價土地。萬達集團幾年來對第三代萬達廣場的建設(shè)、經(jīng)營都投入了巨

12、大的人力和才力，目前以平均每年開業(yè)十幾個萬達廣場的速度在中國大陸快速發(fā)展。IKEA/TESCO/JIUSCO/銀泰/中糧大悅城等商業(yè)公司在自建、合建、收購商業(yè)物業(yè)公司方面也都投入了極大的熱情。由此使得國內(nèi)市場上自持型商業(yè)物業(yè)又開始占有了主導(dǎo)地位。四、 商鋪自持和銷售的利弊從商業(yè)地產(chǎn)的市場發(fā)展來講，真正的大型單體型商業(yè)項目都是以租賃為主，因為出售就會面臨業(yè)主構(gòu)成復(fù)雜、客戶群體難把握、投資判斷差異過大、很難再做高品質(zhì)的后期維護等問題，而這些存在的問題也將直接導(dǎo)致業(yè)主的租金回報的巨大損失。比如北京知名的王府井世都百貨，就在全力準備慶祝開業(yè)十周年之際，因為紛繁復(fù)雜的業(yè)主關(guān)系導(dǎo)致因突然遭到法院查封而被迫

13、停業(yè)?，F(xiàn)在，越來越多的開發(fā)商選擇自持物業(yè)，也是出于提升企業(yè)未來的抗風(fēng)險能力。只租不售讓開發(fā)商獲得了長線回報，并通過與品牌店的合作，優(yōu)化了項目的資產(chǎn)，受行業(yè)同期波動的影響小，也更具有抗風(fēng)險能力。按照以往的理解，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)會占用大量資金，投資回報周期比較長，并不被開發(fā)商和投資者看好。而萬達僅僅憑借提供給投資者寥寥數(shù)頁的私募備忘錄，便在一個月內(nèi)順利完成資金募集，這讓業(yè)界對商業(yè)地產(chǎn)的認識有了顛覆性的變化。所謂商業(yè)物業(yè)的自持和銷售其實是一個偽命題。在商言商，開發(fā)商建造商業(yè)物業(yè)的根本目的就是盈利，而自持和銷售不過是不同的營銷手段，或者可以直白地說：銷售是快速回籠資金的方式，而自持則是長期高回報地獲得收益

14、的方法。項目規(guī)模小，資金又比較緊張的開發(fā)企業(yè)，銷售無疑是不二的選擇，而那些項目規(guī)模很大，自有資金充足及/或融資能力很強的企業(yè)，尤其是綜合性項目選擇自持肯定是一個很好的出路。發(fā)展綜合性商業(yè)物業(yè)的確是開發(fā)企業(yè)未來重要的盈利增長點，房地產(chǎn)公司不但可以因為有大型配套的商業(yè)項目而大幅度提高住宅、公寓項目的銷售價格，更重要的是可以跟資本市場的各種金融產(chǎn)品進行對接，這包括但不限于打包上市、與基金的合作等。作為一般社區(qū)、商務(wù)區(qū)配套的小規(guī)模商業(yè)，因為日后運營所需要投入的人力、物力相對成本較高，所以應(yīng)視具體情況考慮是自持亦或是銷售。五、 商鋪自持和銷售的市場操作開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)自身的情況，選擇以下一種或者幾種方式

15、的組合來進行運做：1、 項目整體出售。如國內(nèi)很多和新加坡凱德公司合作的開發(fā)企業(yè)都是采用的這個方法。這個方式的好處是沒有資金和銷售方面的壓力，也無須考慮組建專業(yè)的商業(yè)物業(yè)管理公司；弊端則是利潤率不高，因為按照此種方式操作，開發(fā)企業(yè)其實變成了買家的工程總承包方。北京華聯(lián)在前一個時期采用過這個方法和凱德合作，之后再返租一部分場地運營，既解決了資金緊張的問題，又可以利用商業(yè)經(jīng)營提高收益。項目整體出售還有一種方式，就是打包上市。打散零售。商鋪零售對項目的位置和定價以及銷售團隊的能力都是一種挑戰(zhàn)。開發(fā)商零售商鋪也有不同的態(tài)度，有的是能賣多貴就賣多貴，沒有最貴只有更貴！有的企業(yè)則會根據(jù)租賃市場的行情，測算出

16、一個相對合理的銷售價格，帶著租約進行銷售，既解決了零售商鋪的業(yè)態(tài)合理布局，又保障了買家的現(xiàn)實利益。2、 先經(jīng)營后整體出售。北京華聯(lián)和凱德合作的最早的幾個案子就是如此操作的。華聯(lián)把自己在經(jīng)營中的賣場的產(chǎn)權(quán)賣給凱德，再從凱德手里返租，在不影響商業(yè)經(jīng)營的前提下直接套現(xiàn)。3、 先經(jīng)營后打散出售。比較成功的案子是北京的阜成門的萬通商城。這個商場開始營業(yè)的時候是作高端百貨的，當時經(jīng)營的業(yè)績很差，之后改成了小商品市場，一下就火起來了，這樣運行了很多年，經(jīng)營業(yè)績一直不錯，但是市場上類似的業(yè)態(tài)也多了。這個時候，市場方面宣布要把攤位零售掉，雖然很多商戶對此不滿，但也都硬著頭皮接受了。在這個案例里我們可以看到開發(fā)商

17、的操盤技巧確實很成熟，在自持階段，在發(fā)現(xiàn)高檔百貨不符合市場需求就毅然調(diào)整業(yè)態(tài)，做出一個當時北京市場上還不多見的小商品城，當市場運營成熟后而市面上此種業(yè)態(tài)出現(xiàn)競爭的局面時，又當機立斷的在一個相對高的價格上把商鋪零售掉，手段很強！4、 自持。自持物業(yè)對資金有比較高的要求，所以要著重解決融資渠道。融資渠道主要有以下四種：經(jīng)營性抵押貸款，評估增值再抵押，項目開發(fā)貸以及股權(quán)性/基金融資。這幾種融資和退出的途徑，對商業(yè)物業(yè)運作很成熟的企業(yè)來說都是可以實現(xiàn)的。自持物業(yè)的優(yōu)勢，比如萬達集團，他們所謂的三代店模式，就是通過建造并持有購物中心，以較低廉的價格拿到土地，再部分運用定單式商業(yè)模式吸引一些知名商家造勢，

18、之后便可以從大量的商戶手中收取豐厚的租金回報，同時，因為土地價格低，所以開發(fā)商的投入也相應(yīng)降低，而與商業(yè)同時建造的民宅、公寓等項目，因為毗鄰萬達商業(yè)廣場，銷售價格則肯定高企，僅這方面的收益就足以平衡商業(yè)方面的投入了。要實現(xiàn)以獲取城市區(qū)域核心地段，用商業(yè)配套體現(xiàn)住宅產(chǎn)品溢價的目標，就必須培養(yǎng)一支屬于自己的持有型物業(yè)經(jīng)營團隊。無論自持還是銷售，最終目標都是要利益的最大化，所以真正的問題就是怎么賣、什么時候賣以及賣給誰。六、 商鋪自持和銷售的市場比例問題剛才講了那么多，現(xiàn)在其實可以得出一個結(jié)論：商鋪自持和銷售的市場比例根本不是一個問題，也不應(yīng)該成為一個問題！商鋪的自持還是銷售還是要看開發(fā)企業(yè)的資金、對回報周期及收益的要求、有無商業(yè)運營團隊以及這個團隊的運作能力。七、 未來發(fā)展的預(yù)測在不斷上漲的租金壓力下，零售商試圖通過運作區(qū)域購物中心來提升商業(yè)升值空間。近兩年很多零售業(yè)自建購物中心，未來可能會有更多零售商投身。國外購物中心超過百分之五十都是零售商自建開發(fā)的，只不過中國還處于商業(yè)地產(chǎn)時期，而商業(yè)地產(chǎn)的利潤率高于零售業(yè)。在未來，隨著商業(yè)地產(chǎn)時代逐步被地產(chǎn)商業(yè)時代所取代，所謂自持型商業(yè)物業(yè)必將成為主流產(chǎn)品，企業(yè)通過商業(yè)和物業(yè)（而不單純是商業(yè)物業(yè)）的運作，通過物流和現(xiàn)金流的控制，完成對全產(chǎn)業(yè)鏈利潤通吃，達到利益的最大化！2004年，家樂福