關(guān)于做好降本增效工作的一些設(shè)想

1、關(guān)于做好降本增效工作的一些設(shè)想管理學(xué)大師彼特·杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事，第一是提高收入，第二是控制成本。概括起來就是“降本增效”。所以說降本增效無論是對健康的盈利企業(yè)來說，還是對處于危機中的虧損企業(yè)來說都是管理工作的核心，都是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路?？刂瞥杀驹O(shè)想“降本”和“增效”是一個互動的目標要求，它們之間沒有必然的因果關(guān)系，所以需要兩條腿走路，不能偏廢任何一面，否則都難以實現(xiàn)利潤增長或者減少虧損的目標。但企業(yè)要獲取利潤，最快的速度就是控制成本。因為收入來源于企業(yè)外部，受外部諸多因素的影響，不易控制；但成本發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，成本是否支出，支出多少完全掌握在自己手中。只要精

2、心預(yù)算了，嚴格管理了，它就能被控制、能被減少。而減少的每一分成本，都直接轉(zhuǎn)化成為了利潤。所以六分公司要做好“降本增效”工作，實現(xiàn)減虧目標，首先要做好成本控制工作。具體做好以下幾個方面的工作：一、控制好公里投放對于公交公司來講，車輪一滾，最大一塊成本就付出去了，再想收也收不回來了。所以一定要控制好公里投放，最大限度地增加高效公里，減少低效公里。高效公里投放越多，獲得的邊際利潤就越大，減虧效果越明顯。為此分公司采取了精細預(yù)算加動態(tài)調(diào)整的方法，做好公里的投放工作。首先根據(jù)歷史營收數(shù)據(jù)計算出的營收月比系數(shù)，然后將今年計劃營收總量和計劃公里總量按營收月比系數(shù)分配到每一條線路，作為該條線路當(dāng)月的營收計劃指

3、標和公里計劃指標。在當(dāng)月營運過程中，每10天將分公司主要線路日均營收、日均公里與實際日均營收、實際日均公里進行比對，將日均營收實際與計劃差異較大、實際日均營收與日均公里波動趨勢相反的線路作為問題的重點，分析原因，動態(tài)地調(diào)整公里的投放。確保公里投放盡可能的合理、有效。二、做好減員降本去年，為服務(wù)于世博公司增招了大量新進駕駛員，世博后這些新進駕駛員大多轉(zhuǎn)作了預(yù)備。勞動力上面出現(xiàn)了富余。為了盡量降低勞動力成本，分公司要做好減員降本工作。一是采取替換式減員。分公司一些主要線路上有一批老弱駕駛員，由于身體不好經(jīng)常臨時請假，造成缺人損失班次很多，勞動生產(chǎn)率較低。為此分公司推出照顧政策，對身體不好的老職工，

4、如果同意減少部分月度獎金的，可以留在家里做預(yù)備。然后將老職工空余出來的檔次讓優(yōu)秀的新進駕駛員來填補，一方面提高了重點線路的勞動生產(chǎn)率，確保公里投放計劃的執(zhí)行；另一方面通過降低獎金收入，節(jié)約了一定的富余勞動力的成本。二是采取排查式減員。去年分公司安全形勢不是很理想，面對勞動力富余的局面，分公司對即將續(xù)簽合同的駕駛員實施排查式減員政策。凡是在過去兩年里多次違法重點項目、多次發(fā)生有責(zé)事故、投訴的駕駛員，分公司將不再續(xù)簽合同，實現(xiàn)進一步的降本減員。三是采取機動式減員。一年當(dāng)中節(jié)日加班成本也是一個重要組成部分。為此分公司在每個節(jié)日期間，嚴格控制好執(zhí)勤人數(shù)，避免預(yù)備等富余勞動力因節(jié)日加班造成成本支出，實現(xiàn)

5、機動式減員。三、減少超工時成本在去年勞動力成本分析中，我們發(fā)現(xiàn)，六分公司工保超額支出的很大一部分是由于路線司、售、調(diào)職工超工時加班造成的。但從實際情況來看，由于歷史原因，這些超工時只是存在于時刻表上虛的超工時，相比實際工時存在很大的水分。為此，分公司足條線路修改時刻表，盡量把時刻表上的超工時水分擠干，從而降低工保實際發(fā)放水平。目前，分公司已經(jīng)在淞羅線、淞嘉線實施了新的時刻表，3月1日永羅線也實施了新的時刻表。勞動力成本節(jié)約效果較為明顯。四、做好節(jié)能降耗今年公司把節(jié)能降耗作為一項重點工作，分公司將配合公司做好這項工作。節(jié)能降耗工作的關(guān)鍵是要把職工個體利益作為導(dǎo)向，引導(dǎo)職工 “人人關(guān)注成本，時時控

6、制消耗”。所以分公司在認真開展愛車節(jié)能競賽的同時，還要認真制定油耗考核方案。五、確保安全生產(chǎn)“安全就是最大的效益”，這一點我們六分深有體會。去年六分公司發(fā)生了5起重大行車事故，總計賠付金額超過了200萬。這二百多萬的流出，都是實實在在的利潤。所以今年分公司要重點做好安全行車工作，控制好安全生產(chǎn)成本的支出。提高營收設(shè)想成本控制住了，還要抓好增加營收工作。畢竟企業(yè)要走出困境、要發(fā)展還是要提高營收能力。為了確保增收工作的完成，分公司將做好以下工作：一、抓重點線路分公司16條線路中，年營收排第一層次的是963路，年計劃在1170萬左右；第二層次是淞嘉線和寶山8路，900萬左右；第三層次是永羅、淞羅和寶

7、山15路，600萬上下；第四層次是711和北羅，370萬左右；第五層次是北華和769，在200萬左右，余下的6條小線路合計60萬左右。2011年計劃營收線路2010年實際2011年計劃2011年月均2011年日均2011年躍進2011躍進月均2011躍進日均196311,691,879 11,558,239 963,187 31,666 11,730,690 977,558 32,139 2淞嘉專線5,150,876 5,092,001 424,333 13,951 5,167,974 430,665 14,159 淞嘉線3,771,153 3,728,048 310,671 10,214 3

8、,783,671 315,306 10,366 淞嘉線小計8,922,029 8,820,048 735,004 24,165 8,951,645 745,970 24,525 3寶山8路8,873,923 8,772,493 731,041 24,034 8,903,380 741,948 24,393 4永羅線6,425,187 6,351,746 529,312 17,402 6,446,515 537,210 17,662 5寶山15路5,094,479 5,036,248 419,687 13,798 5,111,390 425,949 14,004 6淞羅專線5,013,782 4

9、,956,474 413,039 13,579 5,030,425 419,202 13,782 77113,745,328 3,702,518 308,543 10,144 3,757,761 313,147 10,295 8北羅線3,696,375 3,654,124 304,510 10,011 3,708,645 309,054 10,161 9北華線2,412,277 2,384,704 198,725 6,533 2,420,285 201,690 6,631 107691,800,610 1,780,029 148,336 4,877 1,806,587 150,549 4,95

10、0 11寶山12路184,532 182,423 15,202 500 185,145 15,429 507 12寶山84路111,891 110,612 9,218 303 112,262 9,355 308 13寶山81路102,680 101,506 8,459 278 103,021 8,585 282 14寶山4路110,632 109,367 9,114 300 110,999 9,250 304 15羅南線42,482 41,996 3,500 115 42,623 3,552 117 18寶山社區(qū)羅羅51 50 4 0 51 4 0 合計58,306,452 57,640,00

11、0 4,803,333 157,918 58,500,000 4,875,000 160,274 要確保營收任務(wù)的完成，關(guān)鍵是抓好前3個層次重點線路的營收工作。分公司采取的主要對策就是做好重點線路及相關(guān)線路的客流統(tǒng)計與分析。分公司要求從今年1月份開始，部分重點線路的調(diào)度員要對每個班次的pos機人次、售票人次，以及pos機和售票營收進行統(tǒng)計，記錄在調(diào)度日報上。分公司通過對不同方向的每班客流變動趨勢，劃分出不同方向的高峰和低谷；根據(jù)日客流變化曲線，預(yù)測未來客流變化趨勢，及時調(diào)整運能投放。通過客流調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，永羅線早高峰時段下行客流明顯高于上行客流人次，所以我們從3月1日起調(diào)整了車輛停放地點和出

12、廠方向。將寶楊廠出廠吳淞碼頭的10輛車減少為8輛，將楊北廠出廠羅南的5輛車增加為7輛，優(yōu)化了運能配備，取得了一定效果。我們在滬太路上投入運營的共有3條線路，即963路，北羅線和北華線。通過對客流和營收的檢測，我們發(fā)現(xiàn)從1月中旬開始，三天線路日均客流明顯下降，所以從1月20日起，我們實施了抽停公里計劃。到了2月中旬，963路客流明顯反彈，我們對963路恢復(fù)了運能。但北羅線、北華線客流恢復(fù)并不明顯，所以我們對這兩條線路維持了抽停公里計劃。963、北羅線、北華線日人次02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020,0002011年1月1日2

13、011年1月3日2011年1月5日2011年1月7日2011年1月9日2011年1月11日2011年1月13日2011年1月15日2011年1月17日2011年1月19日2011年1月21日2011年1月23日2011年1月25日2011年1月27日2011年1月29日2011年1月31日2011年2月2日2011年2月4日2011年2月6日2011年2月8日2011年2月10日2011年2月12日2011年2月14日2011年2月16日2011年2月18日2011年2月20日2011年2月22日2011年2月24日2011年2月26日963日人次北羅線北華線二、抓黃金季節(jié)對于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者來說，一年之計在于春，而對于我們公交公司來說一年的黃金季節(jié)有兩個：一個是3、4、5月份，另一個是9、10、11、12月份。這兩個季節(jié)的客流和營收都維持在較高水平。分公司要緊緊抓住這兩個季節(jié)，計劃、落實好營運生產(chǎn)工作，確保應(yīng)收盡收。三、抓早晚高峰對于一天的營運生產(chǎn)來說，重點在于早晚高峰時段。分公司將確保早晚高峰班次執(zhí)行率，確保高峰時段營收。四、獎金收入掛靠營收分公司目前執(zhí)行的獎金分配方案側(cè)重于對公里和班次的考核，絕大多