精益生產(chǎn)生產(chǎn)方式革命

1、l精益生產(chǎn)是精益生產(chǎn)是“通過不斷地消除生產(chǎn)全過程通過不斷地消除生產(chǎn)全過程的一切浪費，以持續(xù)地改進生產(chǎn)系統(tǒng)，實的一切浪費，以持續(xù)地改進生產(chǎn)系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶最大滿意的一組原則、觀念和技現(xiàn)客戶最大滿意的一組原則、觀念和技術。術。” ” l精益生產(chǎn)用更的投入、更少的人力、更少精益生產(chǎn)用更的投入、更少的人力、更少的設備、更短的時間和更少的場地的設備、更短的時間和更少的場地獲獲得越來越多和越來越接近的客戶要求。得越來越多和越來越接近的客戶要求。l對于中國工業(yè)，特別是生產(chǎn)批量較小的制對于中國工業(yè)，特別是生產(chǎn)批量較小的制造企業(yè)及早地踏上導入精益生產(chǎn)的歷程是造企業(yè)及早地踏上導入精益生產(chǎn)的歷程是搶先奪取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)

2、略措施，是企業(yè)制搶先奪取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施，是企業(yè)制勝的法寶。勝的法寶。一一 生產(chǎn)方式的變革生產(chǎn)方式的變革二二 精益思想基本原則精益思想基本原則三三 樹起消除浪費的大旗樹起消除浪費的大旗四四 踏上精益的歷程踏上精益的歷程五五 造就盡善盡美的精益企業(yè)造就盡善盡美的精益企業(yè)六六 精益制造和精益制造和BPR1 從手工業(yè)到大批量生產(chǎn)方式的過渡2 豐田走出的新道路3 美國人的效仿發(fā)展升華4 新的生產(chǎn)方式的誕生手工單件生產(chǎn)手工單件生產(chǎn) 大規(guī)模大批量大規(guī)模大批量 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)1776190819201913豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式195519901996大規(guī)模定制大規(guī)模定制敏捷制造敏捷制造1993手工作

3、坊生產(chǎn)手工作坊生產(chǎn)第第1次管理革命次管理革命1950大批量生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益制造精益制造1990第第2次管理革命次管理革命19083 3個里程碑，個里程碑，v從斯密的分工理論從斯密的分工理論v福特的流動生產(chǎn)線福特的流動生產(chǎn)線v斯隆的管理分工斯隆的管理分工l威爾士人亞當斯密Adam SmithAdam Smith1776年在“富國論”中提出分工能提高勞動生產(chǎn)率。l勞動分工理論將整個生產(chǎn)的復雜過程分解成為許多簡單的任務，用稍加培訓的簡單勞動力就可以高效率地完成。l勞動分工理論成為世界各類公司的組織生產(chǎn)基本單元的方法，至今沿用了200多年。l分工將復雜過程分解成簡單作業(yè)分工將復雜過程分解成簡

4、單作業(yè)l勞動分工理論強調勞動分工理論強調“人人”的工作只有容易理的工作只有容易理解、機械和簡單才能取得最高的效率解、機械和簡單才能取得最高的效率l簡單作業(yè)只需僅僅經(jīng)過簡單培訓的、未受過簡單作業(yè)只需僅僅經(jīng)過簡單培訓的、未受過充分的教育低級工人執(zhí)行充分的教育低級工人執(zhí)行l(wèi)使用技能較差的工人又不可避免地要求將復使用技能較差的工人又不可避免地要求將復雜工作或任務分散化雜工作或任務分散化l這是在工業(yè)化初期必然現(xiàn)象和必經(jīng)之路。這是在工業(yè)化初期必然現(xiàn)象和必經(jīng)之路。lFord (1908) Ford (1908) 第一大發(fā)明：可互換的零件第一大發(fā)明：可互換的零件v免去了修銼免去了修銼v充分利用勞動分工理論充分

5、利用勞動分工理論v使用非熟練工人，勞動力也可以互換！使用非熟練工人，勞動力也可以互換！v組裝車的周期為組裝車的周期為514514分鐘減少到分鐘減少到2.32.3分鐘分鐘lFord (1913) Ford (1913) 第二大發(fā)明：組織移動的組裝流水線第二大發(fā)明：組織移動的組裝流水線v生產(chǎn)單一產(chǎn)品生產(chǎn)單一產(chǎn)品v固定的專用設備，每個工位用低等級工人完成簡單的作固定的專用設備，每個工位用低等級工人完成簡單的作業(yè)業(yè)v組裝車的周期由組裝車的周期由2.32.3分鐘減少到分鐘減少到1.91.9分鐘分鐘l產(chǎn)量越大效率越高、成本越低，開創(chuàng)產(chǎn)量越大效率越高、成本越低，開創(chuàng)“大量生產(chǎn)方大量生產(chǎn)方式式”的先河。的先河

6、。l大量生產(chǎn)線的本質是對大量生產(chǎn)線的本質是對勞動分工論造成的過程勞動分工論造成的過程分割在技術上用生產(chǎn)線分割在技術上用生產(chǎn)線連接起來。是對分工的連接起來。是對分工的一種補償。一種補償。l分工和過程分解造成工作數(shù)量和人員的增加，分工和過程分解造成工作數(shù)量和人員的增加，整個產(chǎn)品生產(chǎn)或服務過程不可避免地會變得日整個產(chǎn)品生產(chǎn)或服務過程不可避免地會變得日益復雜，管理也就愈加困難。當時福特在生產(chǎn)益復雜，管理也就愈加困難。當時福特在生產(chǎn)中充分利用了勞動分工理論，生產(chǎn)是發(fā)展了，中充分利用了勞動分工理論，生產(chǎn)是發(fā)展了，而他卻沒有能力管理這種復雜分工的大公司。而他卻沒有能力管理這種復雜分工的大公司。l1920年美

7、國通用汽車公司的總裁斯隆將分工原年美國通用汽車公司的總裁斯隆將分工原則推廣到管理階層，則推廣到管理階層，v基于層級的管理結構，基于層級的管理結構，v采用集中控制下的分權制，采用集中控制下的分權制，v多成本中心的企業(yè)結構多成本中心的企業(yè)結構v設職能部門和職能專家的專業(yè)分工制。設職能部門和職能專家的專業(yè)分工制。v金字塔式的企業(yè)結構金字塔式的企業(yè)結構l基于層級的管理制度分散地管理分工造成的基于層級的管理制度分散地管理分工造成的大量低級勞動者和日益復雜的、多企業(yè)的組大量低級勞動者和日益復雜的、多企業(yè)的組織結構?？椊Y構。解決了勞動分工體制下變得復雜化解決了勞動分工體制下變得復雜化的管理問題。的管理問題。

8、l層級管理的本質是對勞動分工論造成的過程層級管理的本質是對勞動分工論造成的過程分割在管理上用層層的管理者連接起來。是分割在管理上用層層的管理者連接起來。是對分工的又一種管理上的補償。是分工和過對分工的又一種管理上的補償。是分工和過程分解的粘合劑。程分解的粘合劑。l層級管理成為現(xiàn)代企業(yè)一直沿用的組織管理層級管理成為現(xiàn)代企業(yè)一直沿用的組織管理原則。原則。l3 3個里程碑，個里程碑，v勞動分工理論v大規(guī)模生產(chǎn)v層級管理制度將從工業(yè)革命以來的使用熟練工人、單件生產(chǎn)、小個體作坊和老板親自行使權利管理的傳統(tǒng)企業(yè)改造成為現(xiàn)代企業(yè)。l有人稱這個過程為有人稱這個過程為“第一次管理革命第一次管理革命”l現(xiàn)代公司發(fā)

9、展的最后階段是從2戰(zhàn)結束到60年代美國經(jīng)濟急速膨脹的大發(fā)展時期。為了滿足在經(jīng)濟蕭條時期和2戰(zhàn)期間被壓抑的而急速膨脹的社會需求，美國公司的任務是拼命地擴張能力。l面對龐大企業(yè)大發(fā)展的管理問題，出現(xiàn)了代表產(chǎn)權進行企業(yè)經(jīng)營的總經(jīng)理CEO。作為金字塔頂尖的CEO總經(jīng)理，只決定企業(yè)的經(jīng)營目標、投資方向和期望獲利的回報。l在CEO之下，有大量的計劃、控制、審計人員作為公司的耳目收集情況、干預和調整計劃或直接參與管理。這個時期還發(fā)展了更復雜的預測、計劃和控制系統(tǒng)以解決因為不斷擴張和龐大規(guī)模公司的管理問題。l金字塔結構發(fā)展到頂點。金字塔結構發(fā)展到頂點。l“第一次管理革命”的成果是“現(xiàn)代企業(yè)制度”。其特征是：v

10、精細分工v大量生產(chǎn)方式v層級管理v兩權分離l至1955年歐洲完成手工工業(yè)向大規(guī)模生產(chǎn)的過渡，標志著第一次管理革命的結束。l大量生產(chǎn)方式為人類造就了新的文明和繁榮。大量生產(chǎn)方式為人類造就了新的文明和繁榮。如同熱力學第二定律那樣，世界上沒有任何便宜可賺。l用分工原則分解成為簡單作業(yè)的好處要付出用復用分工原則分解成為簡單作業(yè)的好處要付出用復雜的過程將它們重新聯(lián)在一起的代價，雜的過程將它們重新聯(lián)在一起的代價，l大量生產(chǎn)和裝配線是進步，也是為勞動分工付出大量生產(chǎn)和裝配線是進步，也是為勞動分工付出的代價之一的代價之一l層級管理和金字塔組織、管理人員的大增是為勞層級管理和金字塔組織、管理人員的大增是為勞動分

11、工付出的代價之二動分工付出的代價之二l按照亞當斯密的分工理論構造的傳統(tǒng)企業(yè)的基礎按照亞當斯密的分工理論構造的傳統(tǒng)企業(yè)的基礎模型是：模型是：l豐田新概念誕生的背景l(fā)因地制宜l終身雇傭制的條件，與人力資源的管理l獨樹一幟，大膽創(chuàng)新l徹底打破傳統(tǒng)思想，思想活躍充分發(fā)揮潛能l日本的汽車工業(yè)是怎日本的汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的？樣發(fā)展起來的？戰(zhàn)后的日本，一缺錢；戰(zhàn)后的日本，一缺錢；二缺廉價勞動力；二缺廉價勞動力；三缺合適的市場。三缺合適的市場。l日本人明白不能用美日本人明白不能用美國大量生產(chǎn)方式發(fā)展國大量生產(chǎn)方式發(fā)展汽車。他們需要走自汽車。他們需要走自己的路，并且他們找己的路，并且他們找到了這條路。到了這

12、條路。l豐田的新方法豐田的新方法l從加快換裝模具入手從加快換裝模具入手v用少量設備+快換工裝+小批量輪番生產(chǎn)解決大量高效率設備的需求v將美國人的2/3個月甚至不換模具變?yōu)?/3個小時換一次，換裝時間由1天縮短為3分鐘v少量輪番生產(chǎn)降低了經(jīng)濟批量數(shù)v減少批量帶來減少積壓+及時發(fā)現(xiàn)及糾正質量問題在全局上減少浪費節(jié)約成本的效果。v由專人換裝改為工人自己更換。打破了精細分工、大規(guī)模+高效率低成本大規(guī)模的怪圈。v但同樣，要求素質較高和負責任的工人l終身雇傭制、資歷工資、公司效益獎金終身雇傭制、資歷工資、公司效益獎金v雇員成為豐田社團的一員v勞動力成為企業(yè)的固定資源v工人承擔了比干活更多的責任：改進工作、

13、促進公司的利益v改變了雇員升遷獎勵的方法和教育培訓的方式。v不斷的提高雇員的技能，發(fā)揮知識、經(jīng)驗和智慧l改變組裝生產(chǎn)線的組織方法：團隊組織v團隊組織淡化了嚴格工位分工的原則，團隊共同完成任務；不脫產(chǎn)的組長替代只起組織監(jiān)督作用的工頭。作業(yè)決策權交給直接作業(yè)的團隊和員工，v團隊組織承擔了生產(chǎn)之外的輔助工作和質量檢查v對改進過程的討論制度化v質量責任到工人、要求人人追溯質量故障的原因一次交檢合格率的提高l團隊組織是對組裝線的重新認識發(fā)揮人力資源的新途徑福特的信條：“工人是整個生產(chǎn)線上可以更換的一個部件”、“需要工人是因為自動化不足以替代活人”l豐田的團隊組織直接沖擊了沿用100年的勞動分工和層級管理

14、的原則l生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的協(xié)作v上萬的零件100個總成準時、高質量的到達裝配線，將供應商組織起來，共同減低成本，提高質量v供應商與采買商之間形成不同層次的“息息相通、生死與共”的緊密關系v與供應商之間技術和市場信息的開放、支持和交流v或成為新產(chǎn)品開發(fā)中的團隊，或成為制造的伙伴v實行準時交付：整個企業(yè)、乃至與所有供應商之間成為一部協(xié)調精確的機器v嚴格的準時交付割掉了一切缺陷尾巴v從集中管理轉為客戶需求的拉式生產(chǎn)，l新的方式加速了物料的流動，緊密化與供應鏈伙伴之間的聯(lián)系l豐田的產(chǎn)品設計v扭轉了設計和專業(yè)的詳細分工，v認定“產(chǎn)品工程內本來就應該包括工藝和管理工程?！?v工程領域打破了設計與制造的分工和分

15、離，實行為制造而設計（DFM/DFA）v在設計團隊內提倡和激勵全能和對整個設計團隊的貢獻。v設計組織的變化，帶來推出新產(chǎn)品快和按客戶需求開發(fā)新車型的效果l“主動銷售”v銷售商與母公司股份共有、休戚與共v銷售商客戶母公司建立長遠終生的緊密關系v轉向按訂單組織生產(chǎn)銷售商成為生產(chǎn)體系中的一部分，拉式生產(chǎn)的第一個環(huán)節(jié)訂單順序為工廠接受l拉近與客戶的關系，改變了業(yè)績價值觀v建立客戶數(shù)據(jù)庫一對一銷售，調節(jié)生產(chǎn)品種間的不均衡v形成終身客戶/客戶參與設計/成為公司“成員”?？蛻糁覍嵱谄放疲秦S田客戶關系的重要特征l豐田生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式在各方面的優(yōu)豐田生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式在各方面的優(yōu)勢都是數(shù)

16、倍至幾十倍勢都是數(shù)倍至幾十倍v每車總裝工時：每車總裝工時：32/16、每百輛車總裝缺陷數(shù)：、每百輛車總裝缺陷數(shù)：130/45、每車所占總裝面積：、每車所占總裝面積：8.1/4.8、平均零件、平均零件庫存：庫存：2周周/2小時小時l豐田以低的成本提供多樣化的產(chǎn)品：豐田以低的成本提供多樣化的產(chǎn)品：v至至1990年，豐田的規(guī)模只有美國通用的的一半，年，豐田的規(guī)模只有美國通用的的一半，但它向世界各地提供的車型卻與通用一樣多。但它向世界各地提供的車型卻與通用一樣多。v在大量生產(chǎn)方式的公司里，改變生產(chǎn)和車型的規(guī)在大量生產(chǎn)方式的公司里，改變生產(chǎn)和車型的規(guī)格需要花費幾年時間，而豐田只要花費一半的時格需要花費幾

17、年時間，而豐田只要花費一半的時間和精力在汽車產(chǎn)品平均間和精力在汽車產(chǎn)品平均4年的生命周期內，年的生命周期內，v日本人的產(chǎn)量平均只有西方大量生產(chǎn)方式制造廠日本人的產(chǎn)量平均只有西方大量生產(chǎn)方式制造廠的產(chǎn)量的的產(chǎn)量的1/4l至至60年代初，豐田汽車公司已經(jīng)全面地制年代初，豐田汽車公司已經(jīng)全面地制訂出它的新的生產(chǎn)方式的原則。訂出它的新的生產(chǎn)方式的原則。l若干年之后，日本的其它公司也相繼部分若干年之后，日本的其它公司也相繼部分的采用了豐田的生產(chǎn)方式。的采用了豐田的生產(chǎn)方式。l60年代開始以日本本土為基地，日本的汽年代開始以日本本土為基地，日本的汽車出口穩(wěn)定的增長。形成了日本公司比任車出口穩(wěn)定的增長。形成

18、了日本公司比任何大量生產(chǎn)方式的公司都占有巨大優(yōu)勢。何大量生產(chǎn)方式的公司都占有巨大優(yōu)勢。l美國汽車工業(yè)開始衰落，日本汽車在世界市場上美國汽車工業(yè)開始衰落，日本汽車在世界市場上取得了勝利取得了勝利v1989年日本汽車產(chǎn)量在世界汽車總產(chǎn)量中所占年日本汽車產(chǎn)量在世界汽車總產(chǎn)量中所占的份額幾乎達到的份額幾乎達到30%。l美國的大量生產(chǎn)方式不能支持它的工業(yè)繼續(xù)處于美國的大量生產(chǎn)方式不能支持它的工業(yè)繼續(xù)處于領先地位了。領先地位了。l大量生產(chǎn)不敵豐田方式的精簡、靈活和效能大量生產(chǎn)不敵豐田方式的精簡、靈活和效能661766172745274520642064195519551411141113461346999

19、999日本日本意大利意大利德國德國法國法國加拿大加拿大英國英國美國美國19601990年世界主要G D P 增長率19601990年世界主要G D P 增長率l直到1979年由于貿易堡壘的關系，日本開始通過在北美和西歐的直接投資辦廠來增加在世界市場上的分額。從而出現(xiàn)了豐田生產(chǎn)方式向世界傳播的從而出現(xiàn)了豐田生產(chǎn)方式向世界傳播的第一條途徑。第一條途徑。l73年開始的能源危機和80年代初美國汽車工業(yè)在日本的壓力下出現(xiàn)了很大的危機。于是美國人反過來到日本去取經(jīng)了，福特、克萊斯勒、通用幾個大公司都到了日本。l真正感到日本新生產(chǎn)方式的壓力的福特公司，最先“復制”豐田制造方式的是新聯(lián)公司的弗里蒙特工廠，這里

20、的管理人員都來自豐田，生產(chǎn)豐田設計的小型轎車。從而開始了世界各地主動的向豐田生從而開始了世界各地主動的向豐田生產(chǎn)方式學習的歷史。產(chǎn)方式學習的歷史。美國人學習了日本的工作方法以后，也取得了令人驚異的效果。l新的美國汽車工業(yè)引進、效法日本的經(jīng)驗，同樣取得了好的成就lMIT研究豐田經(jīng)驗研究豐田經(jīng)驗l“改造世界的機器改造世界的機器”l美國推廣精益生產(chǎn)美國推廣精益生產(chǎn)l“精益思想精益思想” 新的生產(chǎn)方式的誕生新的生產(chǎn)方式的誕生l日本人在制造業(yè)市場上的勝利使美國的制造業(yè)陷于危日本人在制造業(yè)市場上的勝利使美國的制造業(yè)陷于危機，機， 困惑的美國人研究日本的經(jīng)驗。由麻省理工大學困惑的美國人研究日本的經(jīng)驗。由麻省

21、理工大學MIT組織了世界上組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了個國家的專家、學者，花費了5年年時間、耗資時間、耗資500萬美圓，探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)萬美圓，探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別。方式的差別。lMTI的的“工業(yè)生產(chǎn)力委員會工業(yè)生產(chǎn)力委員會”得出以下結論：得出以下結論：v“不管是與其它國家相比還是與自己得歷史相比，美國在生產(chǎn)力方面都存在著嚴重得問題?！薄吧a(chǎn)力問題使美國相對落后了?！眝靠加“大批量”提高生產(chǎn)率已經(jīng)不可能。v而龐大、層級管理、精細分工和的金字塔式企業(yè)，缺少適應變化市場需求的柔性，處處受阻。v對雇員缺少培訓和等級森嚴的層級管理限制了勞動力的參與感、責任和積極

22、性的發(fā)揮v與供應商、轉包商之間缺少合作、信任。l許多研究結果得到了認同l美國人和西方反思的結果認為：西方企業(yè)在第美國人和西方反思的結果認為：西方企業(yè)在第一次管理革命中使工業(yè)大發(fā)展的管理模式已經(jīng)一次管理革命中使工業(yè)大發(fā)展的管理模式已經(jīng)僵化：僵化：v傳統(tǒng)的勞動分工原則組建的組織方式已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)率進一步發(fā)展的障礙，過細的分工造成缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了企業(yè)整體生產(chǎn)效率的進一步提高v層級組織阻礙勞動者效能的發(fā)揮v分工在使企業(yè)效益提高的同時，也出現(xiàn)了資源浪費、不重視用戶、不關心質量、費用高、缺乏創(chuàng)新和官僚主義等難以克服的弊病。l最后在最后在1990年，由美國人年，由美國人James P. Wo

23、mack等等人寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的人寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的“改造世界的機器改造世界的機器The Machine That Changed the World”一書中。一書中。書中采用了美國麻省理工學院的研究小組給這種書中采用了美國麻省理工學院的研究小組給這種生產(chǎn)方式起的名子：生產(chǎn)方式起的名子：“Lean Production”。l“Lean”是是“瘦瘦”的意思，因為與大量生產(chǎn)方式的意思，因為與大量生產(chǎn)方式相比這里一切的投入都大為減少。隨著這本書在相比這里一切的投入都大為減少。隨著這本書在全世界的暢銷，全世界的暢銷，“Lean Production”也在全世界也在全世界達到承認。達到承認。l將

24、將“Lean Production” 譯作譯作“精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)”是是“改改造世界的機器造世界的機器” 一書中文譯者的譯法。轉一書中文譯者的譯法。轉“瘦瘦”為為“精精”是一個成功之做。是一個成功之做。 l“改造世界的機器改造世界的機器” 第一次用精益第一次用精益生產(chǎn)方式對大批量生產(chǎn)方式進行批生產(chǎn)方式對大批量生產(chǎn)方式進行批判。判。l “改造世界的機器改造世界的機器” 第一次宣布第一次宣布“精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉變將對人類社會產(chǎn)生深遠的方式轉變將對人類社會產(chǎn)生深遠的影響，也就是說這一轉變將真正地影響

25、，也就是說這一轉變將真正地改變世界改變世界” 。l “改造世界的機器改造世界的機器” 預言了預言了“精益精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領域取生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領域取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為方式，成為20世紀的標準的全球生世紀的標準的全球生產(chǎn)體系。世界將變得大不一樣，并產(chǎn)體系。世界將變得大不一樣，并將變得更加美好。將變得更加美好?！?James Womack, and Daniel Jonesl19931994年在汽車工業(yè)采用日本經(jīng)驗成功的基礎上，美國在重要工業(yè)領域推廣精益制造19931993年出臺的美國年出臺的美國“國國防制造企業(yè)戰(zhàn)略防制造企業(yè)

26、戰(zhàn)略”19931993美國軍方提出的美國軍方提出的“精益飛機計劃精益飛機計劃LAI”LAI” 后又擴大為后又擴大為“精益航空精益航空計劃計劃Lean Aerospace Lean Aerospace Initiative”Initiative” 政府指令性的活動政府指令性的活動 波音、洛克希德馬丁、波音、洛克希德馬丁、普惠等軍工企業(yè)德精益普惠等軍工企業(yè)德精益活動?；顒?。 l1996年“精益思想” James Womack, and Daniel Jones Lean Thinking一書問世，精益生產(chǎn)方式由經(jīng)驗變成為理論，新的生產(chǎn)方式正式誕生豐田方式l在James Womack, and Da

27、niel Jones 的“精益思想”之前，準時化生產(chǎn)Just-in-time、豐田生產(chǎn)體系中的具體作業(yè)方法如持續(xù)改進Kaizen、生產(chǎn)平順化Heijunka、消除浪費和質量缺陷、以及全面質量管理TQC等，盡管這些概念多與管理哲理相拌，但基本上僅僅是在操作層面上的應用。l精益思想的精髓在于將這些方法對創(chuàng)造傳統(tǒng)的管理原則進行批判，全面地用做制造制造策略的基礎策略的基礎?！熬嫠枷搿币粫鴨柺溃咕嫔a(chǎn)方式由作業(yè)經(jīng)驗變成為理論作業(yè)經(jīng)驗變成為理論，新新的生產(chǎn)方式正式誕生。的生產(chǎn)方式正式誕生。l精益生產(chǎn)的推廣沖擊了第精益生產(chǎn)的推廣沖擊了第1次管理革命的核心成果次管理革命的核心成果v勞動分工理論、勞動分工

28、理論、v層級組織和等級森嚴和層級組織和等級森嚴和v大批生產(chǎn)提高生產(chǎn)率大批生產(chǎn)提高生產(chǎn)率l精益思想引起制造企業(yè)的管理觀念、組織和人際關精益思想引起制造企業(yè)的管理觀念、組織和人際關系等方面根本性的變革，人們稱系等方面根本性的變革，人們稱精益思想的推廣是精益思想的推廣是第第2次管理革命次管理革命。l第2次管理革命是對第第1次管理革命的基本法則的逆次管理革命的基本法則的逆動動l第2次管理革命的核心是企業(yè)內部和企業(yè)間的流程化、協(xié)同競爭，向用戶提供個性化的產(chǎn)品，取得系統(tǒng)的全過程優(yōu)化。l世紀之交的經(jīng)濟變化世紀之交的經(jīng)濟變化l傳統(tǒng)制造觀念不適應傳統(tǒng)制造觀念不適應l新生產(chǎn)方式的誕生新生產(chǎn)方式的誕生l經(jīng)濟全球化經(jīng)

29、濟全球化v冷戰(zhàn)結束，市場經(jīng)濟一統(tǒng)天下，為經(jīng)濟全球化創(chuàng)造了冷戰(zhàn)結束，市場經(jīng)濟一統(tǒng)天下，為經(jīng)濟全球化創(chuàng)造了根本前提。根本前提。v以信息技術革命為中心的高新技術迅猛發(fā)展，不僅沖以信息技術革命為中心的高新技術迅猛發(fā)展，不僅沖破了國界、縮小了各國和各地區(qū)的距離，使世界經(jīng)濟破了國界、縮小了各國和各地區(qū)的距離，使世界經(jīng)濟越來越融為整體，作為經(jīng)濟全球化主體的跨國公司大越來越融為整體，作為經(jīng)濟全球化主體的跨國公司大發(fā)展，加速了經(jīng)濟全球化的歷史進程。發(fā)展，加速了經(jīng)濟全球化的歷史進程。v GATT和和WTO為經(jīng)濟全球化提供了制度保證，推動了為經(jīng)濟全球化提供了制度保證，推動了全球統(tǒng)一市場及機制的形成。全球統(tǒng)一市場及機

30、制的形成。l經(jīng)濟全球化的含義是：經(jīng)濟全球化的含義是：v在世界范圍內各國、各地區(qū)的經(jīng)濟相互交織、相互影在世界范圍內各國、各地區(qū)的經(jīng)濟相互交織、相互影響、相互融合成統(tǒng)一整體，即形成響、相互融合成統(tǒng)一整體，即形成“全球統(tǒng)一市場全球統(tǒng)一市場”；v市場經(jīng)濟一統(tǒng)天下，生產(chǎn)要素在全球范圍內自由流動市場經(jīng)濟一統(tǒng)天下，生產(chǎn)要素在全球范圍內自由流動和優(yōu)化配置和優(yōu)化配置變化的世界變化的世界 難以預測難以預測l傳統(tǒng)的需求有增無減傳統(tǒng)的需求有增無減v價格：美國對武器系統(tǒng)的價格限制價格：美國對武器系統(tǒng)的價格限制 v服務服務v質量質量 l多樣化、個性化的需求多樣化、個性化的需求v需求競爭的結果，豐富了生產(chǎn)的品種，滿足多方的

31、需求需求競爭的結果，豐富了生產(chǎn)的品種，滿足多方的需求v生產(chǎn)豐富的結果，促使個性化需求的擴大生產(chǎn)豐富的結果，促使個性化需求的擴大v需求的分化使統(tǒng)一的大市場多元化。市場討好需要高質需求的分化使統(tǒng)一的大市場多元化。市場討好需要高質量快速交付的個性化產(chǎn)品量快速交付的個性化產(chǎn)品v個性化市場的競爭就是速度的競爭個性化市場的競爭就是速度的競爭v意外的和不可預知的事件將對企業(yè)的多個方面造成危險意外的和不可預知的事件將對企業(yè)的多個方面造成危險和破壞。和破壞。對速度的追求對速度的追求l制造業(yè)正在進入市場和經(jīng)濟因素高度分散、快速制造業(yè)正在進入市場和經(jīng)濟因素高度分散、快速變化、不可預測的時代變化、不可預測的時代l信息

32、和通訊、高效率提高了生產(chǎn)、生活的節(jié)奏，信息和通訊、高效率提高了生產(chǎn)、生活的節(jié)奏，需求變換多端，需求變換多端，l技術發(fā)展減少了產(chǎn)品的生命周期技術發(fā)展減少了產(chǎn)品的生命周期l信息技術加快了變化的速度，縮短了對變化響應信息技術加快了變化的速度，縮短了對變化響應的時間的時間勞動者變了勞動者變了l精益思想誕生的企業(yè)內部動因是勞動者變了。因為社會教育水平的提高，工人和雇員的教育層次、技能和素養(yǎng)都大大提高。l簡單重復的勞動、對工作改進的壓抑和對勞動者嚴格監(jiān)督和控制，不僅成為不必要、還是發(fā)揮工人積極性的極大障礙。l雇員們不再是單純地為解決溫飽而出賣勞動力，在勞動中的參與感、發(fā)揮自我和創(chuàng)造性是企業(yè)必須為雇員提供的

33、條件。l高素質的勞動者成為企業(yè)再造的又一個推動力，也為企業(yè)再造提供了重要的基礎。l在迅速變化環(huán)境下，在迅速變化環(huán)境下，v以穩(wěn)定輸入為前提的傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)失去競爭以穩(wěn)定輸入為前提的傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)失去競爭力。力。v靠加靠加“大批量大批量”提高生產(chǎn)率已經(jīng)不可能。提高生產(chǎn)率已經(jīng)不可能。v而龐大、層級管理、精細分工和的金字塔式企而龐大、層級管理、精細分工和的金字塔式企業(yè)，缺少適應變化市場需求的柔性，處處受阻。業(yè)，缺少適應變化市場需求的柔性，處處受阻。v對雇員等級森嚴的層級管理限制了勞動力積極對雇員等級森嚴的層級管理限制了勞動力積極性的發(fā)揮性的發(fā)揮l為了應對低素質工人分工勞動的管理，直接導致為了應對低素質

34、工人分工勞動的管理，直接導致了了企業(yè)中出現(xiàn)了企業(yè)中出現(xiàn)了“中層中層”管理部門和人員的產(chǎn)生管理部門和人員的產(chǎn)生，并且中層職能部門和人員數(shù)目的增加隨著分工的并且中層職能部門和人員數(shù)目的增加隨著分工的細化急劇增加。細化急劇增加。l例如，1個公司每個小時生產(chǎn)100件產(chǎn)品，它的每個工人每小時可做10個。很簡單，這公司只需要11人：10個工人加1個監(jiān)工。但是如果要求該公司每天生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，決不可能只需要10倍數(shù)量的工人加上1個經(jīng)理。Hammer 和 Champy認為大概需要196人：其中工人還是100個、加上10個監(jiān)工、1個經(jīng)理、3個助理、18人的人力資源部、19個人做長期計劃22人做審計和控制，2

35、3個助手。l因而，當今分散的組織顯示出相當程度的不經(jīng)濟，因而，當今分散的組織顯示出相當程度的不經(jīng)濟，但不經(jīng)濟并沒有表現(xiàn)在直接勞動上，而是出現(xiàn)在但不經(jīng)濟并沒有表現(xiàn)在直接勞動上，而是出現(xiàn)在管理費用上。管理費用上。l專門職能部門和層級管理的連鎖反應是專門職能部門和層級管理的連鎖反應是對對整個業(yè)務過程的割裂整個業(yè)務過程的割裂。l不僅僅是管理工作的分解和細化，還有部不僅僅是管理工作的分解和細化，還有部門利益和權利帶來的更深刻的部門間的鴻門利益和權利帶來的更深刻的部門間的鴻溝。今天的公司是由若干功能豎井或獨立溝。今天的公司是由若干功能豎井或獨立的大煙筒組成的。的大煙筒組成的。l當前公司所感覺到的企業(yè)面臨的

36、問題都是當前公司所感覺到的企業(yè)面臨的問題都是過程被肢解的必然結果。過程被肢解的必然結果。官僚機構的根源官僚機構的根源l在傳統(tǒng)企業(yè)里，長期以來人們憎恨官僚機構，從在傳統(tǒng)企業(yè)里，長期以來人們憎恨官僚機構，從來的改革都想去掉它而每每適得其反，少了這種來的改革都想去掉它而每每適得其反，少了這種層級的管理生產(chǎn)就會大亂。其原因不在于官僚機層級的管理生產(chǎn)就會大亂。其原因不在于官僚機構本身，而是分散的過程需要這種機構來綜合。構本身，而是分散的過程需要這種機構來綜合。流水生產(chǎn)線、金字塔式的層級管理和大量的中級流水生產(chǎn)線、金字塔式的層級管理和大量的中級管理人員構成的官僚機構是連接被分工原則打散管理人員構成的官僚機

37、構是連接被分工原則打散了的過程的粘合劑。了的過程的粘合劑。l為了取得簡化作業(yè)的效益，為了取得簡化作業(yè)的效益，200年來現(xiàn)代企業(yè)接年來現(xiàn)代企業(yè)接受了這種麻煩、低效率和高成本的復雜管理過程。受了這種麻煩、低效率和高成本的復雜管理過程。從勞動分工得到了好處，而付出了使過程復雜化從勞動分工得到了好處，而付出了使過程復雜化的代價。的代價。l過程復雜化是響應外界變化的最大的阻力。過程復雜化是響應外界變化的最大的阻力。壓抑改革和創(chuàng)新壓抑改革和創(chuàng)新l傳統(tǒng)的專業(yè)化的工作和金字塔式的層級管理是自我封閉的，因而它們抑制改革和創(chuàng)新。l從設計這種組織結構的意圖來說，這種內在的對創(chuàng)造的抑制作用并不是一種缺點，而是作為防范

38、風險和規(guī)范管理的安全措施，對待低能勞動者只能采取強制“紀律”的管理。加大了與客戶的距離加大了與客戶的距離l企業(yè)為主的價值觀和供需不平衡，造成“供方”的優(yōu)越感和不平等地位l在早期形成的打散的過程和專業(yè)分工造成內部部門之間的推委，業(yè)績評估是對企業(yè)而不是對客戶l金字塔組織的另一個缺點是增加了高層管理與他的產(chǎn)品或服務的客戶之間的距離。浪費浪費l過程的分解、再粘合造成企業(yè)中真正從事過程的分解、再粘合造成企業(yè)中真正從事生產(chǎn)轉化或服務提供的人的比例越來越少。生產(chǎn)轉化或服務提供的人的比例越來越少。在生產(chǎn)所花費的總周期中，直接用在生產(chǎn)在生產(chǎn)所花費的總周期中，直接用在生產(chǎn)轉化或服務提供的時間大約只有轉化或服務提供

39、的時間大約只有10%。企。企業(yè)中存在著大量的浪費。業(yè)中存在著大量的浪費。l企業(yè)將這些浪費轉嫁給顧客，價格就居高企業(yè)將這些浪費轉嫁給顧客，價格就居高不下。不下。l企業(yè)對外部環(huán)境企業(yè)對外部環(huán)境市場的變化的反應遲鈍市場的變化的反應遲鈍l這些成為傳統(tǒng)企業(yè)組織模型的本質缺陷這些成為傳統(tǒng)企業(yè)組織模型的本質缺陷l這些缺陷不是到這些缺陷不是到80年代以后才產(chǎn)生的，年代以后才產(chǎn)生的，而是傳統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)誕生以來就生來注定的而是傳統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)誕生以來就生來注定的l只不過因為當時的社會需求平穩(wěn)、市場變只不過因為當時的社會需求平穩(wěn)、市場變化緩慢客戶需求易于滿足而掩蓋了這些組化緩慢客戶需求易于滿足而掩蓋了這些組織上的缺點?？?/p>

40、上的缺點。l1990年P.Womack和T.Jones等著的 The Machine That Changed the World改變世界的機器，總結出了精益生產(chǎn)（Lean Production）方式，給美國人提供了向日本學習的全面經(jīng)驗。后來發(fā)展成為“精益思想”。向傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式提出挑戰(zhàn)l精益思想精益思想是用“小步快跑”持續(xù)改進式的向傳統(tǒng)生產(chǎn)方式開戰(zhàn)。l與精益思想同時代的管理哲理，也同時向傳統(tǒng)管理方式挑戰(zhàn)lHammer和Champy在1993年的Reengineering the Corporation再造公司 ，提出淘汰舊的管理原則、重新建立新的企業(yè)規(guī)則。l是給患病的美國公司的一劑“猛藥”

41、。是徹底地、大躍進式的向傳統(tǒng)生產(chǎn)方式挑戰(zhàn)的宣言。l“再造再造”是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的急先鋒式的急先鋒l1991年美國國防部按照美國國會的要求、由Lehigh大學Iacocca研究所編寫21. Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industriled View. 21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略，描繪了新型制造系統(tǒng)敏捷制造的全景，作為幫助美國工業(yè)取得未來競爭優(yōu)勢而采取的手段和進程。l敏捷制造更系統(tǒng)的設計了未來制造企業(yè)的前景，是企業(yè)精益歷程或再造過程的目標和歸宿企業(yè)精益歷程或再造過程的目標和歸宿。l面向大規(guī)模訂制生產(chǎn)的敏捷制造方式是未來的

42、生產(chǎn)方式手工單件生產(chǎn)手工單件生產(chǎn) 大規(guī)模大批量大規(guī)模大批量 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)1776190819201913豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式195519901996大規(guī)模定制大規(guī)模定制敏捷制造敏捷制造1993手工作坊生產(chǎn)手工作坊生產(chǎn)第第1次管理革命次管理革命1950大批量生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益制造精益制造1990第第2次管理革命次管理革命1908l3部劃時代意義的著作，開創(chuàng)了制造企業(yè)進步的新部劃時代意義的著作，開創(chuàng)了制造企業(yè)進步的新時代。時代。 3本著作提出了有些共同的觀點：本著作提出了有些共同的觀點：v從企業(yè)的觀點到從客戶的觀點從企業(yè)的觀點到從客戶的觀點v從企業(yè)的功能觀到企業(yè)的流程觀從企業(yè)的功能

43、觀到企業(yè)的流程觀v從分散到集成從分散到集成v從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制生產(chǎn)從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制生產(chǎn)v從制約到協(xié)同從制約到協(xié)同l基本法則的反思和揚棄基本法則的反思和揚棄v勞動分工法則勞動分工法則v層級管理法則層級管理法則v規(guī)模效益法則規(guī)模效益法則l第第2次管理革命誕生的企業(yè)模型與傳統(tǒng)企業(yè)次管理革命誕生的企業(yè)模型與傳統(tǒng)企業(yè)模式相對立模式相對立v為了滿足當代對質量、服務、柔性化和低成為了滿足當代對質量、服務、柔性化和低成本的要求，過程必須簡化。本的要求，過程必須簡化。v簡化過程必然對企業(yè)組織形式產(chǎn)生重大的反簡化過程必然對企業(yè)組織形式產(chǎn)生重大的反作用作用v精益思想和過程的再造的任務就是造就驚人精益思

44、想和過程的再造的任務就是造就驚人的簡化過程。的簡化過程。傳統(tǒng)企業(yè)模型傳統(tǒng)企業(yè)模型=簡單的作業(yè)簡單的作業(yè)+復雜的過程復雜的過程新企業(yè)模型新企業(yè)模型=綜合的作業(yè)綜合的作業(yè)+簡單的過程簡單的過程3個著作提出的共同的改進方略：個著作提出的共同的改進方略：l由組織到流程由組織到流程業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造l業(yè)務流程的集成業(yè)務流程的集成用信息化打通隔離的流程用信息化打通隔離的流程l消除非增值作業(yè)消除非增值作業(yè)反對一切形式的浪費反對一切形式的浪費l合理投入合理投入集成的企業(yè)資源規(guī)劃集成的企業(yè)資源規(guī)劃l客戶的立場客戶的立場價值觀的革命價值觀的革命l快速反應快速反應柔性技術柔性技術l商務伙伴商務伙伴與供應商和客

45、戶形成共同贏利的伙與供應商和客戶形成共同贏利的伙伴關系伴關系l信息技術信息技術支持工具支持工具 一種新的企業(yè)觀一種新的企業(yè)觀1 精益企業(yè)的基本目標2 精益思想5項基本原則3 兩種對立的企業(yè)觀用盡善盡美的價值創(chuàng)造過程用盡善盡美的價值創(chuàng)造過程v 從概念到投產(chǎn)的設計過程從概念到投產(chǎn)的設計過程v 從定貨到送貨的信息過程從定貨到送貨的信息過程v 從原材料到產(chǎn)品的轉換過程從原材料到產(chǎn)品的轉換過程v 全生命周期的支持和服務過程全生命周期的支持和服務過程 為用戶提供盡善盡美的價值為用戶提供盡善盡美的價值l用最終用戶的觀點確定用最終用戶的觀點確定價值價值 Valuel識別每個產(chǎn)品族的識別每個產(chǎn)品族的價值流價值流

46、 Value Streaml使產(chǎn)品使產(chǎn)品流動流動 Flow起來起來l由客戶由客戶拉動拉動 Pull企業(yè)的行為企業(yè)的行為l整個企業(yè)趨于整個企業(yè)趨于盡善盡美盡善盡美Perfectionl精益思想精益思想Lean Thinking（LT）的關鍵出發(fā)點）的關鍵出發(fā)點是是“價值價值”l企業(yè)產(chǎn)品（服務）的價值是對客戶需求的滿足。企業(yè)產(chǎn)品（服務）的價值是對客戶需求的滿足。價值只能由最終用戶來確定，價值也只有滿足價值只能由最終用戶來確定，價值也只有滿足特定用戶需求才有存在的意義。特定用戶需求才有存在的意義。l每一個企業(yè)都必須關注用戶定義的價值，站在每一個企業(yè)都必須關注用戶定義的價值，站在最終用戶的立場上，從根

47、本上重新思考自己所最終用戶的立場上，從根本上重新思考自己所提供產(chǎn)品（服務）的價值。提供產(chǎn)品（服務）的價值。l價值觀指導企業(yè)的行為。價值觀決定企業(yè)開發(fā)價值觀指導企業(yè)的行為。價值觀決定企業(yè)開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和如何開發(fā)產(chǎn)品的重大決策。什么樣的產(chǎn)品和如何開發(fā)產(chǎn)品的重大決策。l精益思想認為產(chǎn)品不到用戶手上就不存在價值。精益思想認為產(chǎn)品不到用戶手上就不存在價值。l精益思想重新定義的價值觀與現(xiàn)代企業(yè)原精益思想重新定義的價值觀與現(xiàn)代企業(yè)原則的：主觀高效率地大量制造既定產(chǎn)品向則的：主觀高效率地大量制造既定產(chǎn)品向用戶推銷是完全對立的用戶推銷是完全對立的l問你當前的產(chǎn)品或服務對你的用戶價值期問你當前的產(chǎn)品或服務對你的

48、用戶價值期望有那些差距？望有那些差距？v首先是滿足可用性，首先是滿足可用性， v價格上價格上?v質量上質量上?v按期交付按期交付?v對變化需求的響應速度對變化需求的響應速度?v ?l創(chuàng)造用戶需要的價值創(chuàng)造用戶需要的價值v按照用戶的觀點定義價值按照用戶的觀點定義價值生產(chǎn)者（設計、銷售、生產(chǎn)者（設計、銷售、生產(chǎn)、工藝組成的團隊）與主要用戶的直接對話，發(fā)生產(chǎn)、工藝組成的團隊）與主要用戶的直接對話，發(fā)掘用戶真正需要的價值。掘用戶真正需要的價值。v了解用戶行業(yè)的發(fā)展趨勢了解用戶行業(yè)的發(fā)展趨勢v按整個產(chǎn)品來定義價值，要求沿價值流的許多企業(yè)用按整個產(chǎn)品來定義價值，要求沿價值流的許多企業(yè)用信的方法相互協(xié)商信的

49、方法相互協(xié)商l確定目標成本：根據(jù)如果去掉目前生產(chǎn)過程所有確定目標成本：根據(jù)如果去掉目前生產(chǎn)過程所有可以見到的浪費后，的資源與人力的投入確定目可以見到的浪費后，的資源與人力的投入確定目標成本。目標成本的實現(xiàn)是整個企業(yè)改進的標桿。標成本。目標成本的實現(xiàn)是整個企業(yè)改進的標桿。l正確的確定價值是擴大銷售提高企業(yè)競爭能力的正確的確定價值是擴大銷售提高企業(yè)競爭能力的關鍵。關鍵。原材料原材料最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品Stamping過程（活動）過程（活動）Welding過程（活動）過程（活動）AssemblyCell過程（活動）過程（活動）客戶客戶價價 值值 流流價值流價值流 Value Stream 是某個具體產(chǎn)品

50、或服務從是某個具體產(chǎn)品或服務從原材料到達客戶手中所經(jīng)歷的一切原材料到達客戶手中所經(jīng)歷的一切包括增包括增值的和不增值的值的和不增值的活動?；顒印只要有給客戶提供產(chǎn)品（或服務），就有只要有給客戶提供產(chǎn)品（或服務），就有價值流存在。價值流存在。l價值流包括價值流包括3種主要的過程：種主要的過程： v設計過程設計過程從概念設想、通過細節(jié)設計于工從概念設想、通過細節(jié)設計于工藝到新產(chǎn)品投產(chǎn)上市發(fā)布藝到新產(chǎn)品投產(chǎn)上市發(fā)布v制造過程制造過程從原材料制成最終產(chǎn)品，送到客從原材料制成最終產(chǎn)品，送到客戶手中的物質轉化任務戶手中的物質轉化任務v現(xiàn)金現(xiàn)金-管理過程管理過程從接受訂單到制定詳細計劃從接受訂單到制定詳細計

51、劃到送貨和現(xiàn)金兌付的任務到送貨和現(xiàn)金兌付的任務l組成價值流的活動有組成價值流的活動有3類類v真正創(chuàng)造客戶價值的活動真正創(chuàng)造客戶價值的活動v不創(chuàng)造價值，但目前還需要而不能立即不創(chuàng)造價值，但目前還需要而不能立即去掉的活動去掉的活動v不創(chuàng)造價值，并且可以立即去掉的活動不創(chuàng)造價值，并且可以立即去掉的活動l消除非增值活動是研究價值流的最終目的消除非增值活動是研究價值流的最終目的l“價值流價值流” 是由涓涓源頭匯集起來的。構成產(chǎn)品是由涓涓源頭匯集起來的。構成產(chǎn)品的多個組份的價值流在順流而下的過程中陸續(xù)匯的多個組份的價值流在順流而下的過程中陸續(xù)匯集在一起。集在一起。l必須關注價值流的所有涓涓溪流必須關注價值

52、流的所有涓涓溪流生產(chǎn)具體產(chǎn)品生產(chǎn)具體產(chǎn)品的所有具體活動，考察它們之間的相互作用；向的所有具體活動，考察它們之間的相互作用；向那些單獨的或組合起來后不能給用戶創(chuàng)造價值、那些單獨的或組合起來后不能給用戶創(chuàng)造價值、或者不能帶來最優(yōu)價值的行為挑戰(zhàn)?；蛘卟荒軒碜顑?yōu)價值的行為挑戰(zhàn)。l無論哪個企業(yè)在改進整個產(chǎn)品或服務的價值流的無論哪個企業(yè)在改進整個產(chǎn)品或服務的價值流的活動中的作用都是有限的，必須一路回溯，改進活動中的作用都是有限的，必須一路回溯，改進各個企業(yè)的價值流過程。上游企業(yè)必須共同重新各個企業(yè)的價值流過程。上游企業(yè)必須共同重新思考各自的經(jīng)營方法，使各自隔離的對手變成為思考各自的經(jīng)營方法，使各自隔離的

53、對手變成為合作的精益聯(lián)合體（合作的精益聯(lián)合體（lean enterprises）.鋁礬土礦扎制廠冶煉廠還原廠制罐廠林業(yè)基地盒制品倉庫制盒廠造紙廠農場原漿廠焦糖廠玉米倉庫焦糖倉庫農場可口可樂灌裝廠糖廠甜菜倉庫食糖倉庫“價值流價值流” 是由涓涓源頭匯集起來的。是由涓涓源頭匯集起來的。價值流的形象似如河流的流域地圖是價值流的形象似如河流的流域地圖是map而不是而不是chartl精益思想必須超出傳統(tǒng)精益思想必須超出傳統(tǒng)“企業(yè)企業(yè)”的界限，的界限，走出企業(yè)的大門口。價值流查看設計和制走出企業(yè)的大門口。價值流查看設計和制造一個特定產(chǎn)品所必須的全部活動。包括造一個特定產(chǎn)品所必須的全部活動。包括在價值流中的所

54、有組織被成為統(tǒng)稱為精益在價值流中的所有組織被成為統(tǒng)稱為精益聯(lián)合體（聯(lián)合體（Lean Enterprises）。）。l在企業(yè)外購項目增多的時期，需要由精益在企業(yè)外購項目增多的時期，需要由精益共同體的所有上下游的企業(yè)一起考察被企共同體的所有上下游的企業(yè)一起考察被企業(yè)或部門割裂開來的價值流。業(yè)或部門割裂開來的價值流。l識別價值流是實行精益思想的起步點識別價值流是實行精益思想的起步點l識別當前產(chǎn)品從訂單到交付轉移的所有步識別當前產(chǎn)品從訂單到交付轉移的所有步驟驟l對每個步驟進行挑戰(zhàn)：對每個步驟進行挑戰(zhàn)：v是否必要？是否必要？v如果將這個步驟去掉，是否會減少價值？如果將這個步驟去掉，是否會減少價值？v每一

55、步是否僅僅是因為企業(yè)組織或關于資產(chǎn)和每一步是否僅僅是因為企業(yè)組織或關于資產(chǎn)和技術管理的需要才加入的？技術管理的需要才加入的？價值流價值流ActionActionActionActionActionActionAction活動71l理想價值流里的活動理想價值流里的活動完成一項任務的基完成一項任務的基本步驟列隊，或關注的對象本步驟列隊，或關注的對象都是穩(wěn)定地、連都是穩(wěn)定地、連續(xù)的流動，沒有批量、排隊、等待和干擾。續(xù)的流動，沒有批量、排隊、等待和干擾。但事實上價值流經(jīng)常是受阻和停滯的。但事實上價值流經(jīng)常是受阻和停滯的。l精益思想第精益思想第“流動流動”原則是強調價值流要原則是強調價值流要“流動流動”起來起來 。價值流（。價值流（Stream小溪或小溪或江河）是一種物質的存在，而江河）是一種物質的存在，而“流動流動（Flow）”是流是流Stream的狀態(tài)。的狀態(tài)。1. 專注于實際目標：專門的團隊解決專注專注于實際目標：專門的團隊解決專注的問題的問題2. 采用精益團隊或構成精益企業(yè)集合體：采用精益團隊或構成精益企業(yè)集合體：打破工種、職務、只能（部門）和企業(yè)打破工種、職務、只能（部門）和企業(yè)的傳