企業(yè)戰(zhàn)略管理--主講人黃 丹(上海交大MBA課程)

1、上海交通大學(xué)MBA課程企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：黃 丹上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院Tel:52301265 E-mail:本課程的預(yù)期收獲z戰(zhàn)略性思維的形成z戰(zhàn)略分析邏輯的掌握z戰(zhàn)略分析工具的掌握z綜合管理能力的提升企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)永不停息地擴(kuò)張，不知道什么時候應(yīng)該停下來？面對許多的機(jī)會，不知道哪一個真正屬于自己？盲點：戰(zhàn)略管理的邏輯企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來思考他們的工作！面對市場的變化，自己的下屬顯得非常低能！盲點：戰(zhàn)略是高層管理者的專利空白頁，請?zhí)^閱讀音樂需要連續(xù)，建議以兩臺DVD進(jìn)行操作；聲音大小

2、適中，以讓人感覺舒服為標(biāo)準(zhǔn)；音樂根據(jù)要引導(dǎo)的方向進(jìn)行選擇；當(dāng)中不允許有人走動或手機(jī)發(fā)出聲音；引導(dǎo)隨音樂的起伏變化；結(jié)束時緩緩結(jié)束，讓學(xué)員有清醒的時間。建議先參考：世界催眠大師馬丁空白頁，請?zhí)^閱讀漢語類：燭光里的媽媽、征服、小野曲、搖籃曲、壯志在我胸、從頭再來、被遺忘的時光、不見不散、真心英雄、眾人劃漿開大船、感恩的心、父親和我、在你面前我好想流淚、有多少愛可以重來、忙與盲、感謝你、有你有我、明天更美好、同一首歌、斗牛士之歌、思念誰、我這個你不愛的人、朋友別哭、空白頁，請?zhí)^閱讀解除人憂郁的音樂有：解除人憂郁的音樂有：喜洋洋春天來了啊，莫愁、西貝柳斯的悲痛圓舞曲、莫扎特的第九十交響曲，格什溫的

3、藍(lán)色狂想曲；莫扎特的弦樂五重奏曲g小調(diào)、交響曲第25g小調(diào)、舒伯特的弦樂四重奏曲d小調(diào)死神與少女等等。壓力過大時，壓力過大時，我們不妨聽一聽艾爾加的威風(fēng)凜凜。企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！在中國不規(guī)范的市場上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？盲點：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？盲點：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述管理研究方法論： 目的導(dǎo)向 環(huán)境依賴 方法支持 手段保障第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述

4、戰(zhàn)略管理概述什么是商業(yè)理論 商業(yè)理論是企業(yè)對環(huán)境和自身條件的判斷的總和。商業(yè)理論決定了一個組織的運(yùn)作方式，指導(dǎo)其經(jīng)營策略的制定，定義該組織存在和發(fā)展的根本目的。第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述商業(yè)理論的構(gòu)成 商業(yè)理論由以下假設(shè)構(gòu)成： 組織對所處環(huán)境的假設(shè)（市場、顧客、產(chǎn)品、科學(xué)技術(shù)、競爭格局、政治文化） 對自身根本目標(biāo)的假設(shè) 認(rèn)清自身能夠確保實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的優(yōu)勢所在第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述正確的商業(yè)理論的特征 假設(shè)必須符合事實 三個方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào) 徹底貫徹和理解既定的經(jīng)營理論 經(jīng)營理論必須不斷得到驗證第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述商業(yè)理論管理 預(yù)防措施 定期檢

5、查 學(xué)習(xí)行業(yè)外的事物 及早診斷 最初目標(biāo)的實現(xiàn)、飛速發(fā)展、出乎意料的成功或失敗都是商業(yè)理論過時的信號 治療第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是一種長期的計劃，以及保證這種計劃實施的整體性活動。第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略的特性： 總體性 穩(wěn)定性 指導(dǎo)性 前瞻性 系統(tǒng)性 成構(gòu)性第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述什么是戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述企業(yè)家學(xué)派設(shè)計學(xué)派定位學(xué)派計劃學(xué)派判斷邏輯處理戰(zhàn) 略方案方案實施分解細(xì)化權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派影響制約影響制約學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)識學(xué)派

6、實踐中學(xué)習(xí)知識的形成環(huán)境學(xué)派環(huán) 境 變 化戰(zhàn)略管理理論綜合框架第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理精粹： 揚(yáng)長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略性投資和整體化運(yùn)作提升企業(yè)的核心競爭能力。第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的意義： 避免企業(yè)出現(xiàn)重大方向性錯誤 整合各項經(jīng)營管理活動 保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn) 對環(huán)境變化作出有效的反應(yīng)第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的程序： a.認(rèn)定公司現(xiàn)有的任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略 b.制定基本任務(wù)陳述 c.確定外部機(jī)會與威脅 d.構(gòu)造競爭態(tài)勢矩陣 e.構(gòu)造外部因素評價矩陣 第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理和程序（續(xù)）： f.確定企業(yè)

7、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢 g.構(gòu)造內(nèi)部因素評價矩陣 h.制作戰(zhàn)略備選方案和決策矩陣 i. 提出戰(zhàn)略目標(biāo)，列出預(yù)算，比較現(xiàn)行戰(zhàn) 略 第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理和程序（續(xù)）： j. 說明實施方法，預(yù)測結(jié)果，制定戰(zhàn)略 實施的步驟與時間表 k.提出具體的年度目標(biāo)和經(jīng)營政策 l. 提出對戰(zhàn)略進(jìn)行審查和評價的程序第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略的三個層次： 總體層 競爭層 職能層第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述總體層戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題： 進(jìn)？退？守？ 專業(yè)化還是多元化經(jīng)營？ 有無戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？ 如何規(guī)劃近、中、遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)?第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述競爭層戰(zhàn)略應(yīng)解決的

8、問題： 采用什么手段競爭？ 建立什么核心競爭力？ 如何確定戰(zhàn)略投資方向？第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述職能層戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題： 實施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術(shù)、資本等基礎(chǔ)？第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理要解決的重大問題： 企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略態(tài)勢態(tài)勢業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位核心能力核心能力戰(zhàn)略基石戰(zhàn)略基石我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經(jīng)濟(jì)以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢進(jìn)、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營（何種多元化）？近、中、遠(yuǎn)期的主業(yè)應(yīng)如何演變？是否存

9、在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進(jìn)行戰(zhàn)略投資？實施上述戰(zhàn)略意圖，應(yīng)如何規(guī)劃設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、文化、人力資源、營銷體系、技術(shù)發(fā)展、資本運(yùn)作等？第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理邏輯框架戰(zhàn)略管理邏輯框架企業(yè)企業(yè)哲學(xué)哲學(xué)公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石基石業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略風(fēng)險風(fēng)險行為行為企業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型： 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 市場滲透（market penetration ） 市場開發(fā)（market development ） 產(chǎn)品開發(fā)（product development ） 協(xié)同業(yè)務(wù)開發(fā)（

10、synergic business development ）第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)） ： 一體化戰(zhàn)略 前向一體化（forward integration ） 后向一體化（backward integration ） 橫向一體化（horizontal integration ）第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)）： 多元經(jīng)營戰(zhàn)略 集中多元化（concentric diversification ） 橫向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification

11、）第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)）： 防御型戰(zhàn)略 合資經(jīng)營（joint ） 收縮（retrenchment ） 剝離（divestiture ） 清算（liquidation）第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 銷售商成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)發(fā)展 的需要 產(chǎn)業(yè)快速增長或?qū)焖僭鲩L 前向產(chǎn)業(yè)具有較高的進(jìn)入壁壘 前向產(chǎn)業(yè)收益水平較高 企業(yè)具備進(jìn)入前向產(chǎn)業(yè)的條件 企業(yè)需要穩(wěn)定的生產(chǎn)第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 供應(yīng)商成本過高、不可靠或不能滿足企業(yè)對 供應(yīng)品的需求 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭對手多 產(chǎn)業(yè)快速增長

12、 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的能力 原材成本的穩(wěn)定性極為重要 供應(yīng)商利潤豐厚第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 為獲取壟斷 企業(yè)處于成長型的產(chǎn)業(yè)中 規(guī)模具有部分優(yōu)勢 企業(yè)具有擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的能力 競爭對手停滯不前 第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述市場滲透戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)未達(dá)到飽和 現(xiàn)有用戶的使用率還可顯著提高 產(chǎn)業(yè)增長時主要競爭者的市場份額下降 銷售額與銷售費用高度相關(guān) 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢 第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述市場開發(fā)戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷 售渠道 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功 存在未開發(fā)的

13、市場 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的能力 企業(yè)生產(chǎn)能力過剩 主業(yè)處于迅速全球化的產(chǎn)業(yè)第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 企業(yè)擁有成熟產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)屬于快速增長的高技術(shù)產(chǎn)業(yè) 主要競爭對手提供可比價格下更高質(zhì) 量的產(chǎn)品 企業(yè)擁有很強(qiáng)的研發(fā)能力第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述集中多元化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 所屬行業(yè)處于零增長或慢增長 增加新的相關(guān)產(chǎn)品會顯著促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 有高度競爭力提供相關(guān)的產(chǎn)品 新的相關(guān)產(chǎn)品所具有的季節(jié)性波動正好彌補(bǔ)現(xiàn) 有生產(chǎn)周期的波動 現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期 企業(yè)擁有強(qiáng)有力的隊伍第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述混合式多元化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則： 企業(yè)主營業(yè)務(wù)銷售和

14、盈利下降 企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)成功競爭的條件 有機(jī)會收購不相關(guān)但極具投資價值的企業(yè) 收購與被收購企業(yè)間存在資金的融合 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品已飽和 集中經(jīng)營可能受到壟斷的指控第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述橫向多元化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則： 增加新的不相關(guān)產(chǎn)品可以從現(xiàn)有產(chǎn)品中 獲得顯著的收益 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)屬于高競爭或低增長的行業(yè) 可利用現(xiàn)有銷售渠道營銷新產(chǎn)品 新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品 的滾動周期可以互補(bǔ)第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述合資戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則： 私人公司與公眾公司合作 與國外公司合作 合資方優(yōu)勢互補(bǔ) 投資基礎(chǔ)上具有很大的盈利潛力，但需大量 資金，風(fēng)險很大 小企業(yè)難以與大企業(yè)競爭 存在迅速利

15、用新技術(shù)的需要第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述收縮戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則： 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但沒能 做到持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)中屬于弱者 企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困擾 企業(yè)在戰(zhàn)略上遭受失敗 企業(yè)迅速發(fā)展，需要大規(guī)模改組第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述剝離戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則： 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒得到改善 為保持競爭力而需要投入的資源超出公司的供 給能力 分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳 分公司與其他公司組織不相適宜 企業(yè)急需大量資金而不能從其它途徑得到資金 反壟斷措施已對企業(yè)構(gòu)成威脅第一講第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述清算戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則： 已采取收縮和剝戰(zhàn)略，但均未

16、成功 除清算外和破產(chǎn)外沒有其它選擇 通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)任務(wù)陳述 做什么？ 為什么做？ 為誰提供服務(wù)？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原則第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式任務(wù)陳述的目的 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境 使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu) 使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將其轉(zhuǎn)化 為目標(biāo)，便于評估和控制第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式任務(wù)陳述的九項具體要素 公司的客戶是誰？ 公司的主要

17、產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 公司在哪些地區(qū)進(jìn)行競爭？ 公司采用什么技術(shù)？ 公司對生存、增長和盈利的關(guān)切程度如何？第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式任務(wù)陳述的九項要素（續(xù)） 公司的基本信念、價值觀、志向和道德 傾向是什么？ 公司最獨特的能力或主要的競爭優(yōu)勢是 什么？ 公司是否對社會負(fù)責(zé)？ 公司對員工的態(tài)度如何？第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式任務(wù)陳述的特性 態(tài)度宣言 籠統(tǒng)有助于產(chǎn)生和考慮多種可行的 目標(biāo)和戰(zhàn)略 有效調(diào)和不同利益相關(guān)者的矛盾第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式一： 客戶解決方案模型 通用電氣 ABB 惠普第二講

18、第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式圖2-1 通用電氣的企業(yè)設(shè)計：“賣解決方案，而不僅是產(chǎn)品”產(chǎn)品自選配件附件融資服務(wù)利潤區(qū)利潤區(qū)第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式二： 產(chǎn)品金字塔模型 斯沃琪 上海海立第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式天梭、色提那、米多、皮埃爾巴爾曼歐米茄、浪琴、雷達(dá)漢米爾頓、卡爾文克萊因斯沃琪、弗利克弗蘭克恩杜拉、蘭卡布蘭克培布蘭克培利潤區(qū)利潤區(qū)圖2-2 SMH的產(chǎn)品金字塔第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式三： 多種成分系統(tǒng)模型 可口可樂 Mirage Resorts第二

19、講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式圖2-3 可口可樂企業(yè)設(shè)計：管理價值鏈客戶食品店后勤裝瓶濃縮液利潤區(qū)利潤區(qū)飯店自動售貨機(jī)第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式四： 配電盤模型 USAA 江蘇電信實業(yè)第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式電信設(shè)備商電信運(yùn)營商電信消費者兩個平臺圖2-4 電信實業(yè)公司的配電盤模型利潤區(qū)利潤區(qū)第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式五： 速度模型 英特爾 索尼第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式美元/單位產(chǎn)品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新

20、產(chǎn)品推出之后的時間圖2-5 英特爾企業(yè)設(shè)計：“領(lǐng)先兩步”價格成本利潤區(qū)利潤區(qū)英特爾AMD第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式六： 賣座“大片”模型 默克 迪斯尼第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式固定成本總成本經(jīng)營規(guī)模單位價格平均成本發(fā)行量利潤區(qū)圖2-6 賣座大片模型的經(jīng)濟(jì)分析利潤利潤第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式七： 利潤乘數(shù)模型 迪斯尼 Virgin 藍(lán)貓第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式圖2-6 迪斯尼公司的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新巡回演出出 版錄像帶零 售利潤區(qū)利潤區(qū)飯 店電 視音 樂商

21、 品動畫片和寫實電影價值獲取價值獲取主題公園第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式八： 創(chuàng)業(yè)家模型 ABB 3M 熱電子公司第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式Thermo Trex熱電子公司熱容器系統(tǒng)公司熱醫(yī)療公司Thermo SentronThermo OptekThermo VoltekTrex Medical熱光譜公司熱激光公司利潤區(qū)利潤區(qū)圖2-7 熱電子公司的分拆型企業(yè)設(shè)計第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式九： 專業(yè)化利潤模型 ABB EDS Wallace第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及

22、基本盈利模式盈利模式十： 基礎(chǔ)產(chǎn)品模型 微軟 吉列 通有電氣第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式業(yè)務(wù)量時間基礎(chǔ)產(chǎn)品派生產(chǎn)品圖2-8 基礎(chǔ)產(chǎn)品模型的業(yè)務(wù)流派生產(chǎn)品控制第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十一： 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型 微軟 Oracle第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式總成本使用標(biāo)準(zhǔn)的廠商數(shù)量圖2-9 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型的盈利分析業(yè)務(wù)收入研發(fā)成本利潤區(qū)第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十二： 品牌模型 可口可樂 耐克 IBM第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式價格價格

23、普通商品品牌商品品牌品牌溢價溢價圖2-10 品牌模型的盈利分析第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十三： 獨特產(chǎn)品模型 默克 3M Hercules第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式研發(fā)費用圖2-11 獨特產(chǎn)品模型的現(xiàn)金流關(guān)系產(chǎn)品盈利現(xiàn)金流產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C現(xiàn)金流向第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十四： 地區(qū)領(lǐng)先模型 沃爾瑪 Starbucks第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式第一名第二名第三名第四名第五名第n名利潤區(qū)無利潤區(qū)圖2-12 地區(qū)市場的盈利模式第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本

24、盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十五： 大額交易模型 摩根士丹利 英國航空公司 麥肯錫第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式收入收入收入成本成本業(yè)務(wù)數(shù)量多少圖2-13 大額交易模型的成本收益關(guān)系成本第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十六： 價值鏈定位模型 英特爾 大片音像第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十七： 周期利潤模型 豐田 道氏化學(xué)第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式景氣指數(shù)時間戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略防御圖2-14 周期利潤模型的戰(zhàn)略含義第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基

25、本盈利模式盈利模式十八： 售后利潤模型 通用電氣 Kingston(軟件庫)第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式業(yè)務(wù)量時間產(chǎn)品售后服務(wù)圖2-15 售后利潤模型的現(xiàn)金流第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式十九： 新產(chǎn)品利潤模型 康柏 克萊斯勒第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式二十： 相對市場份額模型 寶潔 菲利浦莫里斯第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式二十一： 經(jīng)驗曲線模型 愛默生電器 Milliken第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式成本累積產(chǎn)量追隨者先行

26、者圖2-16 學(xué)習(xí)的優(yōu)勢第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式盈利模式二十二： 低成本企業(yè)設(shè)計模型 西南航空公司 戴爾 格蘭仕第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式采購成本其它成本其它成本價格價格利利 潤潤沃爾瑪行業(yè)平均圖2-17 沃爾瑪?shù)牡统杀酒髽I(yè)設(shè)計模型第二講第二講 企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數(shù)保護(hù)利 指數(shù) 戰(zhàn)略控制手段 案例潤的強(qiáng)度 高 10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 微軟，Oracle 9 控制價值鏈 英特爾，可口可樂 8 領(lǐng)導(dǎo)地位 可口可樂 7 良好的客戶關(guān)系 通用電氣，EDS 中 6 品牌，版權(quán) 許許多多第二講第二講 企業(yè)哲

27、學(xué)及基本盈利模式企業(yè)哲學(xué)及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數(shù)保護(hù)利 指數(shù) 戰(zhàn)略控制手段 案例潤的強(qiáng)度 中 5 2年的產(chǎn)品提前期 英特爾 低 4 1年的產(chǎn)品提前期 罕見 3 10%-20%成本優(yōu)勢 西南航空公司 無 2 具有平均成本 許許多多 1 成本劣勢 許許多多第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析外部分析的邏輯 絕大部分外部環(huán)境的變化和影響是任何企業(yè)無法控制的因素，企業(yè)除了接受環(huán)境外別無選擇。 特別提醒：外部環(huán)境是企業(yè)成功的必要條件而非充分條件。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析外部關(guān)鍵因素 經(jīng)濟(jì)因素 社會、文化、人口和環(huán)境因素 政治、政府和法律因素 技術(shù)因素 競爭因素 第三講第三講

28、內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析競爭分析同行間的競爭供應(yīng)商議價力量購買方的議價力量潛在競爭者的進(jìn)入替代品的競爭第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析外部關(guān)鍵因素的確認(rèn)產(chǎn)品用戶地域技術(shù)對手經(jīng)濟(jì)因素社會人文環(huán)境因素政治、法律因素技術(shù)因素競爭因素 任 務(wù) 陳 述 外部環(huán)境因素第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析 外部因素評價（EFE）矩陣 a.確定外部關(guān)鍵因素 b.對因素進(jìn)行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權(quán)重 e.確定各因素與企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)度 第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析 關(guān)鍵外部因素分析矩陣（EFE）關(guān)鍵外部因素評分排序權(quán)重經(jīng)濟(jì)回升，藥品消費增長3.5

29、60.0589利率保持低水平480.0442直接融資手段增加470.0505天然藥品越來越受青睞450.0707機(jī)會政府扶持520.1767媒體宣傳的作用弱化240.0884潛在競爭對手實力較強(qiáng)210.3535原材料供應(yīng)短缺2.590.0393威脅買方實力增強(qiáng)230.1178外部因素影響程度2.9691第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析（續(xù)） 競爭態(tài)勢矩陣（CPM） a.確定內(nèi)外部關(guān)鍵競爭因素 b.對因素進(jìn)行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權(quán)重 e.確定企業(yè)與各競爭者在各因素上的競爭能力 f. 計算各企業(yè)的綜合競爭力評分第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析

30、內(nèi)部分析的邏輯 揚(yáng)長避短 戰(zhàn)略性投資 特別提醒：不要南轅北轍第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析關(guān)鍵內(nèi)部因素 財務(wù)狀況 管理水平 技術(shù)優(yōu)勢（現(xiàn)有技術(shù)或技術(shù)發(fā)展?jié)摿Γ?市場網(wǎng)絡(luò) 獨特的資源 生產(chǎn)規(guī)模與成本優(yōu)勢第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析財務(wù)狀況評價 資產(chǎn)規(guī)模與資產(chǎn)質(zhì)量分析 盈利水平分析 成長性分析 風(fēng)險分析第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析資產(chǎn)規(guī)模與資產(chǎn)質(zhì)量分析 現(xiàn)金流量分析 企業(yè)規(guī)模在行業(yè)中的排序 企業(yè)資產(chǎn)的狀態(tài)如何 資產(chǎn)的專用性情況如何第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析利用度指資源被使用的程度；轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；這部分資源在

31、企業(yè)內(nèi)部沒有被充分利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。 利 用 度轉(zhuǎn) 移 性低低中中高高閑置資源固化資源活力活力資源資源第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析 上海海立上海海立物資資源對戰(zhàn)略的支持度一般物資資源對戰(zhàn)略的支持度一般物資資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司物資資源公司物資資源仍有一定的潛仍有一定的潛力可挖。力可挖。資產(chǎn)專用性強(qiáng)，物資資源的可轉(zhuǎn)移性較資產(chǎn)專用性強(qiáng)，物資資源的可轉(zhuǎn)移性較弱弱第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析上海海立上海海立人力資源對戰(zhàn)略的支持度較強(qiáng)

32、人力資源對戰(zhàn)略的支持度較強(qiáng)人力資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司進(jìn)一步提公司進(jìn)一步提高人力資源利高人力資源利用度及引進(jìn)戰(zhàn)用度及引進(jìn)戰(zhàn)略性專業(yè)人才略性專業(yè)人才人力資源對公司成為機(jī)電一體化全球供人力資源對公司成為機(jī)電一體化全球供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移較強(qiáng)，但跨行業(yè)轉(zhuǎn)應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移較強(qiáng)，但跨行業(yè)轉(zhuǎn)移性較弱。移性較弱。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析 上海海立上海海立網(wǎng)絡(luò)資源對戰(zhàn)略的支持度中等網(wǎng)絡(luò)資源對戰(zhàn)略的支持度中等網(wǎng)絡(luò)資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司可憑借行公司可憑借行業(yè)關(guān)系進(jìn)一步業(yè)關(guān)系進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò)資源提高網(wǎng)絡(luò)資源利用度。利用度。網(wǎng)絡(luò)資源集中在冷凍壓縮機(jī)領(lǐng)域，可轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)資源

33、集中在冷凍壓縮機(jī)領(lǐng)域，可轉(zhuǎn)移性較差。移性較差。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析上海海立上海海立技術(shù)資源對戰(zhàn)略的支持度強(qiáng)技術(shù)資源對戰(zhàn)略的支持度強(qiáng)技術(shù)資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司技術(shù)資源公司技術(shù)資源利用度可以進(jìn)利用度可以進(jìn)一步提高。一步提高。企業(yè)的技術(shù)管理模式的可移植性強(qiáng)，可企業(yè)的技術(shù)管理模式的可移植性強(qiáng)，可為企業(yè)進(jìn)入其它領(lǐng)域提供支撐。為企業(yè)進(jìn)入其它領(lǐng)域提供支撐。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析上海海立上海海立隱性資源對戰(zhàn)略的支持度較強(qiáng)隱性資源對戰(zhàn)略的支持度較強(qiáng)隱性資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司在長期生產(chǎn)公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的行經(jīng)營中積累的行業(yè)經(jīng)驗沒有

34、得到業(yè)經(jīng)驗沒有得到充分的發(fā)揮，仍充分的發(fā)揮，仍有較大的潛力空有較大的潛力空間間。公司的隱性資源集中在壓縮機(jī)行業(yè)，可公司的隱性資源集中在壓縮機(jī)行業(yè)，可移植性一般。移植性一般。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析上海海立上海海立洞察力對戰(zhàn)略的支持度較強(qiáng)洞察力對戰(zhàn)略的支持度較強(qiáng)洞察力資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低行業(yè)特性致使公行業(yè)特性致使公司受宏觀環(huán)境影司受宏觀環(huán)境影響較大，限制了響較大，限制了洞察力的發(fā)揮洞察力的發(fā)揮公司高管層知識和能力結(jié)構(gòu)集中在壓縮機(jī)公司高管層知識和能力結(jié)構(gòu)集中在壓縮機(jī)行業(yè)，其轉(zhuǎn)移性一般行業(yè)，其轉(zhuǎn)移性一般第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析上海海立上海海立執(zhí)行力對戰(zhàn)

35、略的支持度強(qiáng)執(zhí)行力對戰(zhàn)略的支持度強(qiáng)執(zhí)行力資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低執(zhí)行力的利用度執(zhí)行力的利用度不充分，可以進(jìn)不充分，可以進(jìn)一步提高。一步提高?；谄髽I(yè)文化和管理體系下的海立集團(tuán)的基于企業(yè)文化和管理體系下的海立集團(tuán)的執(zhí)行力具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)移性。執(zhí)行力具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)移性。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析盈利水平分析銷售凈利率=（凈利/銷售收入）X100%銷售毛利率=（銷售收入-銷售成本）/銷售收入 X100%資產(chǎn)凈利率=（凈利潤/平均資產(chǎn)總額）X100%凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）X100% 凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤/年末股東權(quán)益）X100%第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分

36、析成長性分析銷售增長率新產(chǎn)品銷售比例新客戶比例無形資產(chǎn)增加值市場份額增長率第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析財務(wù)風(fēng)險分析 短期風(fēng)險分析流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債速動比率=（流動資產(chǎn)存貨）/流動負(fù)債第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析財務(wù)風(fēng)險分析(續(xù)) 短期風(fēng)險分析（續(xù)）影響變現(xiàn)能力的其他因素：增加變現(xiàn)能力的因素 可動用的銀行貸款指標(biāo)：銀行已同意、企業(yè)未辦理貸款手續(xù)的銀行貸款限額。 準(zhǔn)備很快變現(xiàn)的長期資產(chǎn)。 償債能力的聲譽(yù)。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析財務(wù)風(fēng)險分析(續(xù)) 短期風(fēng)險分析（續(xù)）減少變現(xiàn)能力的因素 未作記錄的或有負(fù)債。包括可能發(fā)生的質(zhì)量事故、訴訟案件可能敗

37、訴、尚未解決的稅額爭議等。 擔(dān)保責(zé)任引起的負(fù)債。第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析財務(wù)風(fēng)險分析（續(xù)） 長期風(fēng)險分析資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）X100%產(chǎn)權(quán)比率=（負(fù)債總額/股東權(quán)益）X100%有形凈值債務(wù)率=負(fù)債總額/（股東權(quán)益-無形資產(chǎn)凈值） X100%已獲利息倍數(shù)=稅息前利潤/利息費用第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析財務(wù)風(fēng)險分析（續(xù)） 長期風(fēng)險分析（續(xù)）影響長期償債能力的其他因素 長期租賃（融資租賃和經(jīng)營租賃） 擔(dān)保責(zé)任 或有項目第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析管理水平分析 計劃水平 組織水平 協(xié)調(diào)能力 控制能力 激勵水平 第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)

38、外部環(huán)境分析資產(chǎn)管理水平分析營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均應(yīng)收帳款 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均流動資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)優(yōu)勢分析市場網(wǎng)絡(luò)分析資源獨特性分析生產(chǎn)規(guī)模與成本分析第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣 a.確定內(nèi)部關(guān)鍵因素 b.對因素進(jìn)行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權(quán)重 e.確定企業(yè)在各因素上的優(yōu)勢與劣勢得分 f. 計算企業(yè)的

39、總加權(quán)分?jǐn)?shù)第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析評價表（IFE）關(guān)鍵因素評價能力權(quán)重現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)40.2690管理意識3.50.0336工藝質(zhì)量管理水平40.0448品牌價值40.1345市場開拓能力40.0538市場營銷水平3.50.0207企業(yè)文化3.50.0269優(yōu)勢財務(wù)指標(biāo)3.50.0448 第三講第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析評價表（IFE） （續(xù)）關(guān)鍵因素評價能力權(quán)重生產(chǎn)成本30.0269生產(chǎn)規(guī)模30.0269銷售網(wǎng)絡(luò)30.0168一般能力融資能力30.0158新產(chǎn)品開發(fā)能力20.1345硬件設(shè)施水平2.50.0149管理基礎(chǔ)2.50.

40、0299應(yīng)變能力20.0207人力資源20.0673劣勢市場控制水平20.0179企業(yè)綜合能力得分：3.30141 第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇工具 SWOT矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣 內(nèi)部外部矩陣 大戰(zhàn)略矩陣第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定SWOT矩陣 列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會 列出公司的關(guān)鍵外部威脅 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定SWOT矩陣（續(xù)） 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配（SO） 將內(nèi)部弱點與外部機(jī)會匹配（WO） 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配（ST） 將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配（WT）第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定

41、 優(yōu)勢優(yōu)勢-S-S1、現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質(zhì)量管理水平（0.0448）4、品牌價值（0.1345）5、市場開拓能力（0.0538）6、市場營銷水平（0.0207）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財務(wù)指標(biāo)（0.0448）劣勢劣勢-W-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力（0.1345）2、硬件設(shè)施水平（0.0149）3、管理基礎(chǔ)（0.0299）4、應(yīng)變能力（0.0207）5、人力資源（0.0673）6、市場控制水平（0.0179）7、生產(chǎn)成本（0.0269）8、生產(chǎn)規(guī)模（0.0269）9、銷售網(wǎng)絡(luò)（0.0168）10、融資能力（0.0158）機(jī)會機(jī)會-O-O1、經(jīng)濟(jì)回升

42、，藥品消費增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.0505）4、中藥發(fā)展存在巨 大 潛 力 （0.0707）5、政府扶持（0.1767）SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、繼續(xù)提高原有市場的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、實行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴(kuò)張的橫向一體化戰(zhàn)略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新產(chǎn)品（W1、W5、O1、O4）威脅威脅-T-T1、媒體宣傳的作用弱化（0.0884）2、潛在競爭對手實 力 較 強(qiáng) （0.3535）3、原材料供應(yīng)短缺（0.0393）4、供應(yīng)商的威

43、脅增強(qiáng)（0.1178）STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、進(jìn)入藥品銷售領(lǐng)域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立藥材基礎(chǔ)（W5、T3）3、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元業(yè)務(wù)（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢 （CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu) 勢（IS）的一組變量 對構(gòu)成FS、IS、ES、CA軸的各變量 進(jìn)行評分 計算FS、IS、ES、CA的平均分第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 將FS、CA、IS

44、、ES的平均值標(biāo)在 各自的軸上 將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在 X軸上，將Y軸上的兩個分?jǐn)?shù)相中， 結(jié)果標(biāo)在Y軸上，標(biāo)出X、Y軸的坐標(biāo) 自原點與坐標(biāo)點畫一向量第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定ISCAESFS*戰(zhàn)略態(tài)勢分析圖進(jìn)取保守防御競爭第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 財務(wù)優(yōu)勢（FS）考慮因素 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 競爭優(yōu)勢（CA）考慮因素 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制第四講第四講 戰(zhàn)略

45、制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）考慮因素 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進(jìn)入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）考慮因素： 增長潛力 盈利潛力 財務(wù)穩(wěn)定性 專有技術(shù)知識 資本密集性 進(jìn)入市場的便利性 資源利用 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 進(jìn)取：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后 向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合 式多無經(jīng)營、集中式多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng) 營、結(jié)合式戰(zhàn)略 防御：緊縮、剝離、清算、集中多元化第四講第四講

46、 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 保守：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營 競爭：后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集團(tuán)矩陣高產(chǎn)業(yè)銷售增長率%+200-20中高低低？金牛明星問題市場占有率%瘦狗第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（續(xù)） 問號：需要確定是采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略還 是將其出售 明星：可以考慮采取前向一體化、后 向一體化、橫向一體化、市場 滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、 合資經(jīng)營第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（續(xù)） 金牛：適宜采用產(chǎn)品開發(fā)、集中多元 化，或 收縮、剝離戰(zhàn)略 瘦

47、狗：適宜采用的戰(zhàn)略有收縮、剝離 或清算策略第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定BCG之盲點（湯明哲）： 不符合利潤最大化原則 市場份額與利潤的關(guān)系不確定 不重視綜效（協(xié)同效應(yīng)） 未考慮舉債方式籌措資金 自上而下的管理（形而上學(xué)）第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定明星明星問題問題瘦狗瘦狗金牛金牛相對市場份額高中低高中低1.00.50產(chǎn)業(yè)增長率 ABCDEFG第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定內(nèi)部外部矩陣高EFE加總評分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加總評分收獲或剝離堅持和保持增長和建立第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定內(nèi)部外部矩陣分析的戰(zhàn)略匹配 增長建立區(qū)：宜采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場 滲透

48、、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化 戰(zhàn)略（前向、后向、橫向一體化） 堅持和保持區(qū)：宜采取市場滲透和產(chǎn)品 開發(fā) 收獲和剝離區(qū)：宜采取剝離、出售、清 算等策略第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定大戰(zhàn)略矩陣 象限 象限 1、市場開發(fā) 1、市場開發(fā) 2、市場滲透 2、市場滲透 3、產(chǎn)品開發(fā) 3、產(chǎn)品開發(fā) 4、橫向一體化 4、前向一體化 5、剝離 5、后向一體化 6、結(jié)業(yè)清算 6、橫向一體化 7、集中多元經(jīng)營 象限 象限 1、收縮 1、集中多元化經(jīng)營 2、集中多元化經(jīng)營 2、橫向多元化經(jīng)營 3、橫向多元經(jīng)營 3、混合多元化經(jīng)營 4、混合式多元化經(jīng)營 4、合資經(jīng)營 5、剝離 6、結(jié)業(yè)清算市場增長迅速強(qiáng)競爭地位弱競爭

49、地位市場增長緩慢第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM表） 在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會與威 脅和內(nèi)部優(yōu)勢與弱點 給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦權(quán) 將備選的戰(zhàn)略方案列于QSPM的頂部 確定吸引力分?jǐn)?shù) 計算吸引力總分 計算吸引力總分和第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇的其它考慮 文化因素 政治因素 治理結(jié)構(gòu)第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定文化因素的考慮原則 現(xiàn)實性：企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對 戰(zhàn)略的支持程度，如果支持性文化不存在， 也沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革可能是無效 的，甚至是有害的。 改良性：戰(zhàn)略變革與文化改良是一種互動的 關(guān)系，不能盲目強(qiáng)調(diào)文化環(huán)境對戰(zhàn)略的制

50、約， 對企業(yè)文化中不良的成分應(yīng)予以改良。第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學(xué)問題 避免形成非正式利益團(tuán)體 1、明確規(guī)定進(jìn)行業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)和程序 2、對績優(yōu)者和績劣者之間的待遇要差別化 3、盡可能直接和及時地將業(yè)績與獎勵掛鉤 4、將管理者對資源的競爭降至最小 5、用其他方式取代管理者對資源的競爭 6、當(dāng)存在高度緊密的政治集團(tuán)時，通過消除或分裂 其負(fù)作用最大的子集團(tuán)而獎其瓦解 7、嚴(yán)密注視慣于在工作中結(jié)黨營私的管理人員 第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學(xué)問題（續(xù)） 形成制衡機(jī)制 1、利益上的相互牽制 2、職位上的后備考慮 第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學(xué)問題（續(xù)） 政治技巧的應(yīng)用

51、 1、殊途同歸 2、多贏 3、終極利益 4、提供政治參與權(quán) 5、名正言順 6、水到渠成第四講第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu) 董事會的參與 董事會的小型化 權(quán)力分配 科學(xué)合理的績效評價體系案例6分析： 1、明基的成功是一種偶然還是戰(zhàn)略管理的勝利？ 2、明基發(fā)展液晶顯示器的過程中最兇險的一環(huán)在哪里？ 3、這個案例給我們帶來什么戰(zhàn)略啟示？奇跡是如何創(chuàng)造的？戰(zhàn)略是一種超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略是一種超常規(guī)發(fā)展做自己力所不及的事并把它做成！走別人從來沒有走過的路并把它走通！引力彈弓理論引力彈弓理論P(yáng)HSPHS怎么會在中國市場上呼風(fēng)喚雨怎么會在中國市場上呼風(fēng)喚雨永遠(yuǎn)站在消費者的立場上戰(zhàn)略需求分析 價值落差的

52、發(fā)現(xiàn) 戰(zhàn)略落差的利用讓勢能轉(zhuǎn)換成動能讓勢能轉(zhuǎn)換成動能戰(zhàn)略需求點 戰(zhàn)略扼制 政策規(guī)避 競爭需求第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的要素 1、同業(yè)競爭對手 2、潛在進(jìn)入者 3、替代品 4、供方 5、買方第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析影響同業(yè)競爭程度的要素 1、眾多的或勢均力敵的競爭對手 2、產(chǎn)業(yè)增長緩慢 3、高固定成本或高庫存成本 4、歧異或轉(zhuǎn)換成本第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析影響同業(yè)競爭程度的要素（續(xù)） 5、大幅度增容 6、細(xì)分化程度 7、高額戰(zhàn)略利潤 8、退出壁壘大第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析影響進(jìn)入威脅的要素 1、進(jìn)入壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品歧異、

53、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢、政府政策） 2、預(yù)期的報復(fù)（報復(fù)的歷史、報復(fù)的能力、生死攸關(guān)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢） 3、進(jìn)入扼制價格 4、進(jìn)入壁壘的特點 5、作為進(jìn)入壁壘的經(jīng)驗與規(guī)模 第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析影響替代品壓力的因素 1、替代品所提供的價格-性能比 2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析影響買方實力的要素 1、購買的批量和集中程度 2、買方購買量占產(chǎn)業(yè)中的份額 3、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性 4、買方轉(zhuǎn)換成本低第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析影響買方實力的要素（續(xù)） 5、買方贏利水平低 6、買方后向整合的現(xiàn)實威脅 7、產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的影

54、響 8、購買者的信息擁有程度第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析影響供方實力的要素 1、供方產(chǎn)業(yè)的集中度（相對指標(biāo)） 2、供方在某產(chǎn)業(yè)銷售中沒有替代產(chǎn)品 3、產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶 4、供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品 5、供方集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或建立轉(zhuǎn)換成本 6、供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析產(chǎn)業(yè)競爭中政府的作用 1、國內(nèi)政治力量的均衡考慮 2、國際經(jīng)濟(jì)和政治關(guān)系第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析競爭策略 1、定位 2、對競爭均衡施加影響 3、利用競爭因素的變遷第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析基本競爭戰(zhàn)略 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2、歧異化戰(zhàn)略

55、3、集聚化戰(zhàn)略第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源要求 1、強(qiáng)大的資本實力 2、獨特的工藝加工技能 3、設(shè)計的產(chǎn)品易于制造 4、低成本的分銷渠道第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求 1、結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任 2、以嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵 3、嚴(yán)格的成本控制 4、經(jīng)常、詳細(xì)的控制報告第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析歧異化戰(zhàn)略的資源要求 1、強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力 2、獨特的加工能力 3、獨特的創(chuàng)新能力 4、很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力 5、質(zhì)量、技術(shù)上的良好聲譽(yù) 6、悠久的傳統(tǒng)或獨特的技能 7、銷售渠道的高度合作第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析歧異化

56、戰(zhàn)略的組織要求 1、研發(fā)與銷售部門間的密切合作 2、重視主觀評價與激勵 3、輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學(xué)家與創(chuàng)造性人才第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求 針對具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項要素構(gòu)成第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 1、技術(shù)變化的風(fēng)險 2、競爭對手模仿的風(fēng)險 3、注意力放在成本上而忽視了產(chǎn)品或市場營銷的變化 4、成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析歧異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 1、實行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格與實行歧異化戰(zhàn)略的公司的產(chǎn)品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效 2、買方需要的歧異化需求下

57、降 3、模仿的風(fēng)險第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析集聚化戰(zhàn)略的風(fēng)險 1、價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢 2、戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距減少 3、競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場上又找到細(xì)分市場，使公司的集聚化程度降低第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析競爭對手分析的要素 1、未來目標(biāo) 2、現(xiàn)行戰(zhàn)略 3、假設(shè) 4、能力第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析需要分析什么樣的對手 重要的現(xiàn)有競爭對手 潛在的競爭對手 不費氣力便可克服進(jìn)入壁壘的公司 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司 戰(zhàn)略延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)的公司第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析競爭對手目標(biāo)分析要素 財務(wù)

58、目標(biāo) 對風(fēng)險的態(tài)度 組織結(jié)構(gòu) 控制與激勵系統(tǒng) 會計系統(tǒng)和規(guī)范 公司領(lǐng)導(dǎo)層 董事會成分 合同或其它限制 經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)性組織價值觀或信念 第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析競爭對手母公司目標(biāo)分析 母公司的經(jīng)營狀況 母公司的總目標(biāo) 母公司高層領(lǐng)導(dǎo)的價值觀 母公司慣用的戰(zhàn)略模式 子公司在母公司總體戰(zhàn)略中的地位 第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析競爭對手母公司目標(biāo)分析（續(xù)） 母公司的對子公司經(jīng)營和財務(wù)上的影響 母公司對子公司的控制模式 母公司人員的來源 母公司高層人員對子公司情感上的關(guān)系第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析競爭對手的好處 1、增加競爭優(yōu)勢 2、改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3、協(xié)助市場開發(fā)

59、 4、扼制進(jìn)入第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析理想競爭對手的特征 1、可信和可存活 2、明顯且自知的弱點 3、了解規(guī)則 4、假定實際 5、明晰成本 6、適度的退出壁壘 7、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 8、內(nèi)在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析理想競爭對手的特征（續(xù)） 9、可協(xié)調(diào)的目標(biāo) 10、在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利潤適度 11、有合理的投資收益目標(biāo) 12、短期規(guī)劃 13、厭惡風(fēng)險第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析對待競爭對手的錯誤 1、無法分辨競爭對手的好壞 2、把競爭對手趕向絕境 3、擁有市場份額過大 4、進(jìn)攻好的領(lǐng)導(dǎo)者 5、進(jìn)入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)（地域）第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分

60、析競爭戰(zhàn)略分析案例分析： J公司是一家國有大型制藥企業(yè)，主要從事獸藥和動物保健品的生產(chǎn)和銷售，公司在技術(shù)和規(guī)模上具有一定的優(yōu)勢，而且公司是西安楊森的大股東之一，每年有2000萬元左右的投資收益。由于J公司是國有老企業(yè)，負(fù)擔(dān)較重，而且工藝落后，一些老產(chǎn)品成本過高，造成主業(yè)效益不佳。不過J公司也第五講第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析有一些技術(shù)含量較高的新產(chǎn)品，由于一般小企業(yè)沒有技術(shù)能力和精良的生產(chǎn)設(shè)備而無法生產(chǎn)，因此這些產(chǎn)品盈利還是比較可觀的。J公司于總經(jīng)理剛上任不久，決心把主業(yè)效益做上去，以便實現(xiàn)企業(yè)在證券市場掛牌上市的戰(zhàn)略目標(biāo)。針對這一目標(biāo)，公司一些人認(rèn)為主業(yè)效益提高最大的障礙是品種老化，尤其