企業(yè)人力資本的三大激勵機制(一)

1、企業(yè)人力資本的三大鼓勵機制 一 一、確立以經(jīng)濟利益為核心的鼓勵機制1998年 11月在里昂舉行的八國 美、英、法、德、日等 經(jīng)濟管理研究 會議上，專家們達(dá)成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素： 利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在 當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)鼓勵仍是一種重要手段。首先，改善薪酬福利制度使其具有鼓勵功能。一是用拉開檔次的方法 將同樣的總工資水平制造出最高工資來， 并且高報酬者是不斷變化的； 二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需 人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三 是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬 使這

2、一局部的收入占員工收入 的相當(dāng)比例 ；四是可實行福利沉淀制度，留住人才。如山東海信集團 實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從 15 萬元到 50 萬元不等。 經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走 30，其余 70沉淀下來，五 年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。其次，借鑒國外的員工持股方案。據(jù)調(diào)查，美國 500 強中 90的企業(yè) 實行員工持股，美國上市企業(yè)有 90實行員工持股方案。把員工持股 企業(yè)和非員工持股企業(yè)進(jìn)行比擬，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率高了 1/3,利潤高了 50%,員工收入高了 25%60%。員工持股方案是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持

3、股形式，以達(dá) 到目的。員工持股方案可以鼓勵員工努力工作,吸引人才,提高企業(yè) 的競爭力。 同時是“金手銬 ,起留人的作用。另外,管理階層應(yīng)把握住 企業(yè)創(chuàng)新的原動力,采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施, 通過公平的分配體制,實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致,使員工 感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關(guān)系理順了,員工才會把精力 集中在工作上,發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性,真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā) 展。深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原那么。 這表達(dá)了它的價值觀： “勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值。 企業(yè)家的勞 動表達(dá)的是企業(yè)家的管理能力和承當(dāng)風(fēng)險的能力。分配和獎勵的形式 有：時機、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。 分配形式確實定依據(jù)： “工資是職能工資制；“獎金的提取與利潤掛鉤, 其分配是根據(jù)奉獻(xiàn)與責(zé)任； “退休金依工作態(tài)度； “醫(yī)療保險 按奉獻(xiàn)大 小；“股金依奉獻(xiàn)、 責(zé)任和時間。分配政策一般以勞動為依據(jù),在個人 之間拉開檔次,反對平均主義；在股權(quán)上實行員工持股,但要向有才 能和責(zé)任心的人傾斜,以利形成中堅力量。華為公司認(rèn)為知識作為價 值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決,股權(quán)的分配不是按資分 配,而是按知分配,它解決的是知識勞動的回報,股權(quán)分配是