六西格瑪管理法導論(標準培訓教材)

1、 第一部分 六西格瑪簡介目的 為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機會 為社會創(chuàng)造效益第1章 六西格瑪概述1、 六西格瑪管理的大背景1）六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機構采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式2）現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法3）中國進入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國 際競爭力的巨大需求4）“看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格5）大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（維迎）6）有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪7）研究

2、如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題2、企業(yè)機構面臨的挑戰(zhàn)回顧歷史，許多機構都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路。3、 部分得益于六西格瑪?shù)墓尽埃鞲瘳敚┦峭ㄓ秒姎庵两袼捎玫淖钪匾膭?chuàng)新它是我們公司未來領導力的基因組成部分。” - 杰克·韋爾奇4、 GE公司實施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬1）六西格瑪生產(chǎn)率提高2）顧客滿意(GE被譽為全球最受尊敬的企業(yè)！）3）成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本（第1、2年）5、什么是六西格瑪？ 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營

3、成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。6、 什么是標準差代表標準差，標準差用于描述各種可能的，結果相對于期望值的波動程度。7、6 SIGMA不僅研究“平均”，同時更關注“波動（散布）”！假設我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當我們完成切割1000個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結果：Sigma (標準差) ：8、 六西格瑪目標：

4、統(tǒng)計圖示圖示六西格瑪水平： 例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，你的上班時間有很大的波動，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標圍，盡管有這樣、那樣的原因。 你可以很容易的用統(tǒng)計方法算出標準偏差（ ）等于2.7分鐘-意味著你距平均值正負2分鐘的指標小于1個“西格瑪” 你于是采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如

5、你能穩(wěn)定的保持這個圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機會幾乎為零。9、 西格瑪水平列表不同西格瑪水平的績效影響第2章 6西格瑪?shù)闹黝} (一)1、6 s是一種“管理哲學” 在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.6 s“管理哲學”包括：A、 最小的投入，最大的收益;B、 一次就做好;C、 蠻干不如巧干;D、 找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能；E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)第3章 6西格瑪?shù)闹黝} (二)1、 真誠關心顧客 6西格瑪

6、把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。第4章 6西格瑪?shù)闹黝} (三)1、 根據(jù)資料和事實管理 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務績效標準化的關鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目標的理解。第5章 6西格瑪?shù)闹黝} (四)1、 以流程為重 無論是設計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。1） 流程的定義 流程（）的

7、定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。 公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務。 企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理

8、客戶訂單等。2） 流程的三個基本要素SIPOC是表示個人業(yè)務的進行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念與改善 Process 突出Point時的 核心Process分析手段。3） Six Sigma的焦點4） 流程改進:尋找解決方案“流程改進”是指一個集中解決方案的策略以消除我們業(yè)績問題的根本原因,是在不改變工作流程的基本結構的同時試圖解決問題。5） 流程設計/再設計:重新構建更好的業(yè)務 80年代許多企業(yè)領導對“質(zhì)量”運動失去耐心的原因之一是因為TQM所能創(chuàng)造的改進空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱”如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術/顧客要求和競爭的變化同步呢? 這就是

9、六西格瑪把流程改進和流程設計/再設計組合成為保持成功的基本和相互補充的策略.它不是解決流程問題,而是新代,它深入到產(chǎn)品和服務中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務.為顧客更好地創(chuàng)造價值!6） 流程管理:六西格瑪領導的基礎設施這是六西格瑪?shù)年P鍵,也是最先進的.它包涵了對功能仔細觀察和指導到流程的理解和簡化的重點轉移.在一個成熟的流程管理實踐中是六西格瑪?shù)姆椒ㄅc主旨成為經(jīng)營業(yè)務的有機組成部分； 1.清晰定義和定期更新顧客要求； 2.輸入/流程活動/輸出的度量是全面而有意義的； 3.高層和同事(包括流程負責人)真正運用度量和流程知識來評估業(yè)績并采取行動以解決問題和尋找機會； 4.使用DMA

10、IC&DFSS來持續(xù)提高業(yè)績水平/競爭力/獲利能力。7） 六西格瑪管理法的過程8） 六西格瑪管理法洋蔥圖第6章 6西格瑪?shù)闹黝} (五)1、 主動管理 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。第7章 6西格瑪?shù)闹黝} (六)1、 協(xié)力合作無界限 改進公司部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關聯(lián)性。第8章 6西格瑪?shù)闹?/p>

11、題 (七)1、 追求完美，但同時容忍失敗 在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。小結：六西格瑪管理法六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段1、六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。2、六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看待企業(yè)部的各種流程（Processes)。3、利用顧客的要求來建立標準，設立產(chǎn)品與服務的標準與規(guī)格，并以此來評估企業(yè)流程

12、的有效性與合理性。4、它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力。5、通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學。第二部分 六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ降?章 作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵?、系統(tǒng)化的應用統(tǒng)計工具和問題的解決方法2、參與其中的成員有明確的角色3、以項目開展為主要形式4、強調(diào)突破式改進5、強調(diào)結果第二章 六西格瑪管理原則1、注重顧客2、注重流程3、全員參與4、預防為主5、數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定6、持續(xù)和突破性改進第三章 六西格瑪在中國企業(yè)中的應用1、傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式2、市場經(jīng)濟不夠成熟：缺乏競爭意識3、質(zhì)量為本的企業(yè)文化的缺乏4、形式主義：將ISO900

13、0作為一個品牌，忽視質(zhì)量持續(xù)改進的給企業(yè)帶來的實質(zhì)性作用5、缺乏量化管理，憑經(jīng)驗處理問題（現(xiàn)場討論）第四章 六西格瑪和全面質(zhì)量管理1、 六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處1）追求質(zhì)量卓越2）運用統(tǒng)計工具對流程、產(chǎn)品進行測量2、六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處1）TQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場；六西格瑪注重業(yè)務流程整合2）TQM的標準往往是自己定義的；六西格瑪是來自于顧客的標準3）TQM沒有注重將質(zhì)量改進的任務有機的整合到公司的營運中第5章 六西格瑪和與ISO系列：相輔相成1、 六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處1）追求質(zhì)量卓越2）注重流程2、六西格瑪同ISO系列的不同之處1）ISO系列認證使

14、企業(yè)具備經(jīng)營運作的基本能力2）六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績效3）ISO系列認證的主要目標之一使取得企業(yè)外部的認可六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來持續(xù)改進和利益第6章 六西格瑪和與ERP：相輔相成1、 ERP（企業(yè)資源計劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長在于測量、分析、改進的6 Sigma正相配合，所以實施ERP的企業(yè)再實施6 Sigma，可達到事半功倍的效果。第7章 六西格瑪中用到的基本概念1、關鍵性質(zhì)量要素（CTQ,Critical To Quality):這是個非常重要的概念。它指顧客對產(chǎn)品或服務的要求標準。（如交付準時、最小周期、準確等）2、缺

15、陷（Defect):任何不能達到CTQ所要求標準的圍的事件3、缺陷機會（Opportunity):任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。4、差異（Variation):任何與確定的標準的背離5、業(yè)務流程能力（Process Capability):業(yè)務流程的西格瑪()水平，是根據(jù)業(yè)務流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來計算的第8章 六西格瑪主要的改進區(qū)域1、周期時間（流程速度、回應能力）高效的流程2、輸出物的變差（產(chǎn)品或服務的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）品質(zhì)的提升3、營運效率（更低成本）成本的降低第9章 六西格瑪管理法架構第三部分 為什么要推行六西格瑪？Why is 6 sigma?第1章 財務收

16、益1、底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期與長期降低成本而得到的利益2、頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽度的提高，營銷能力提高等帶來銷售額的增長和利潤率的提高3、經(jīng)濟利益一般來講是企業(yè)應用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效率的流程浪費著時間和金錢與其他寶貴的資源4、GE 1999 年直接利益：節(jié)省20億5、Motorola:10年節(jié)省150億美元6、Allied Signal:節(jié)省15億美元實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找?、統(tǒng)計數(shù)字表明，國外成功實施六西格瑪管理的企業(yè)回報率多數(shù)在500800之間2、一個6 Sigma項目可帶來約820萬美元的財務回報3、每個訓練合格的黑帶每年可以完成46個 6

17、Sigma項目4、國已實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報率接近國外經(jīng)驗水平實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀?、導入實施將會花費的費用2、外部咨詢費用3、員工工時費用（全職與兼職)4、培訓費用5、相關其他費用（差旅、活動經(jīng)費等等）6、項目實施費用財務收益底線收益1、底線收益來自于質(zhì)次成本減少COPQ2、COPQ -產(chǎn)品和服務的質(zhì)量低下造成的不應發(fā)生的成本質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角質(zhì)量成本與流程：誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高1、很多人認為產(chǎn)品的質(zhì)量越高，所花費的成本越高2、現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質(zhì)量3、六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產(chǎn)成品所使用的檢驗和返工費用傳統(tǒng)質(zhì)量模型新的質(zhì)量模型：六

18、西格瑪如何會降低成本第2章 顧客滿意1、關注于顧客絕對是企業(yè)的根本所在2、顧客需求（顧客的關鍵性質(zhì)量要素）是六西格瑪改進運動的起點和終點，將企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營活動與顧客的需求期望結合起來3、在不同的組織中的許多事實證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績效的能力，在任何一個流程、產(chǎn)品和服務中，都有潛力去更好的滿足顧客第3章 企業(yè)文化的塑造者1、 文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟2、六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源3、全員參與：六西格瑪需要每個員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個員工都夠發(fā)揮作用 4、激發(fā)創(chuàng)新和改進：六西格瑪?shù)臋C制使每個員工都會受到鼓舞去給他們身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價

19、值的意見就會得到承認六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強調(diào)從顧客的角度來看待流 程、產(chǎn)品和服務5、六西格瑪促進員工的職業(yè)發(fā)展6、固化企業(yè)文化案例：GE的價值觀1、對顧客充滿熱忱 以顧客的成功衡量我們的成功 永遠堅持六西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神2、褒獎德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才 為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會、讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想3、增長為本、放眼世界4、珍視每個員工、每個創(chuàng)意5、主動出擊6、不懈追求更快、更好7、讓GE領導者精神發(fā)揚光大第4章 企業(yè)品牌的塑造者1、把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價值和影響。2、形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產(chǎn)會給企業(yè)帶來“軟”銷售（Soft S

20、ell),往往比“硬”銷售更有功效3、完美無暇的產(chǎn)品和服務會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加悉心維護企業(yè)的形象與品牌第四部分 六西格瑪管理組織結構與職責第1章 六西格瑪管理組織結構與主要角色第2章 六西格瑪基礎結構第3章 六西格瑪角色與職責1、商業(yè)理念和技能2、變革管理技能3、教練技能4、咨詢技能5、職業(yè)化演示技能6、項目管理技能7、教授技能8、團隊工作技能9、組織技能第五部分 怎么導入六西格瑪？How to 6 sigma?第1章 實施領域第2章 六西格瑪推行步驟第3章 建立項目跟蹤系統(tǒng)第4章 運營計分卡系統(tǒng)第5章 運營指標的特質(zhì)1、營運指標與企業(yè)的目標相一致，營運指標就是為你達到那些目標

21、而服務的2、營運指標應用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效3、對于營運指標的選擇反映出你的價值觀和經(jīng)營觀4、你的觀念會影響到整個組織。你應把營運指標落實到各個部門，各個層次，把這些指標直接與個人掛鉤；這是對你的經(jīng)營目標思想最好的傳遞。第6章 運營指標例第7章 具體實施步驟第8章 實施六西格瑪，有勁何處使？1、訂立一個SMART目標 Specific:一個好的目標必須簡單明了 Measurable:一個好的目標，結果必須是可度量的 Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標不是好目標 Business Related:必須與當前的總體業(yè)務目標緊密相關 Timing:好的目標應當在適當?shù)臅r機下訂立，在適當?shù)?/p>

22、時限實現(xiàn)2、評估你的圍 組織中那一部分可以或者應該牽涉進6西格瑪體系中？3、確定你的時間表 收益期過長會帶來挫敗感，實際上時間因素對于6西格瑪啟動階段具有強烈的影響。第9章 綠帶培訓流程第10章 黑帶培訓流程第11章 黑帶培訓計劃：第一、二周黑帶培訓計劃：第三、四周第六部分 DMAIC 方法論第1章 六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟第2章 應用統(tǒng)計學解決問題第3章 DMAIC 12步第4章 改進方法1、 DMAIC定義1）要確定項目的目標和疇；2）確認項目中顧客和顧客的關鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；3）導出項目的關鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程；4）定義缺陷/次品，定義缺陷機會；5）表述

23、項目章程，建立項目小組；第5章 核心方法論1、 DMAIC測量1）導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求2）根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力、找出差距3）開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃、確定缺陷和度量的類型4）找出造成這些缺陷的所有可能的原因2、 DMAIC分析1）分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因2）確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標3）提出初始的解決方案3、 DMAIC改進1）找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案2）計算實施解決方案后流程能力的水平3）實施解決方案4、 DMAIC控制1）設計監(jiān)督機制2）收集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)3）文件化新的流程與相關的制度要求4）

24、通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進制度化第6章 改進路線圖(DMAIC)第7章 六西格瑪重要應用工具1、質(zhì)量功能展開（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)2、魚骨型圖/因果圖（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)3、柏拉圖法則（PARETO CHART)4、失敗模式和影響分析（FMEA)5、統(tǒng)計流程控制（SPC)6、防錯法（MISTAKE PROOFING)一、QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務與流程設計中使用步驟： 1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品與服務特征 2.將服務特征量化、變成可評估性需求 3.將評估標準變成流程設計特征

25、 4.將流程設計特征變成流程績效標準2、 魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM對效果根源進行鑒別，分類與排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)使用步驟： 1、確認主要原因類型：機器、人員、方法、測量、材料、環(huán)境 2、利用頭腦風暴法對每類原因進行細分 3、對每個原因的重要性加以權重評定3、 柏拉圖法則：PARETO CHART1、根據(jù)意大利經(jīng)濟學家柏拉圖的理論命名的，他指出社會重等收入分配是不均勻的。即80的財富由20的人所掌握。同樣的在流程部分的缺陷經(jīng)常是由相對較少的原因造成的。2、造成缺陷的原因可能很多，可以改進的也很多但是知道從

26、哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。4、 失敗模式和影響分析（FMEA)1、 FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。1）FMEA鑒別潛在的風險模式，并分配以權重級別2）FMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價3）FMEA對有缺陷的產(chǎn)品或流程進行排序并著重于測的清除隱患2、FMEA的類型1）系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)與子系統(tǒng)進行分析。2）設計FMEA:在某產(chǎn)品/服務投入生產(chǎn)之前進行的分析3）流程FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析五、6西格瑪實踐尋寶圖第七部分 六西格瑪設計 DFSS第1章 六西格瑪設計第2章 導致

27、新產(chǎn)品失敗的主要原因：1、市場調(diào)查不充分2、產(chǎn)品設計/生產(chǎn)問題3、缺乏有效的市場開拓4、高于預期的成本第三章 為什么使用六西格瑪設計方法?何時采用 六西格瑪設計方法？1、推出新的產(chǎn)品或服務2、過程中斷或過程不存在3、過程達到了預期能力第四章 與 DMAIC 的關系第5章 何時采用DFSS方法第6章 成功要素1、 定義2、 測量測量概論1）要理解客戶而不是一味進行客戶調(diào)查 重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。 采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù) (如記分卡,客戶投訴信息等）2）請客戶參加設計階段的各個步驟。 解釋將要采取的行動 實時通訊和信息反饋 如果不能滿足CTQs我們將采用什么步驟? 同客

28、戶討論擇重問題和折衷方案。3）弄清什么是缺陷?4）不要錯過任何可以獲得有關競爭對手信息的機會，以比較和改進自己的目標。概念和行動3、 分析分析概論1）從客戶需要或CTQ中提煉設計需要 但需要了解市場標準和相應的競爭優(yōu)勢 沒有一成不變的事物2）對“世界水平”的產(chǎn)品進行定義 早日明確水平對比伙伴 水平對比過程是需要時間的3）誠實地對能力差別進行評估。 了解客戶折衷方案和擇重問題。 進行選擇時需要采用信息技術。4）關注主要的過程 延伸 QFD 可以對我們有所幫助 走出圈圈的限制, 基于CTQ方法5）設計是重復性的工作。4、 設計設計概論1）不能任意對設計規(guī)格進行改動 對變更采用階段性的方法 不要根據(jù)

29、一個不斷變化的目標進行設計。2）K.I.S.S. 減少過程 對過程進行標準化 (采用技術)3）只對可以控制的過程制定計劃 如果可以控制，則只考慮外包的形式4）模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間， 但前提是你可以熟練地使用這種工具。5）開始認真考慮實施的問題 作用、任務、變化管理等。5、 驗證驗證概論1）不能躍過試運行階段。2）在測試前，明確成功的驗證含義。 在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達成一致。3）對采用了真實數(shù)據(jù)的模擬模式進行驗證4）對所有的測試結果和控制步驟進行記錄 對操作和功能過程人員進行培訓。5）同高層管理人員對項目進行最終回顧 建立新產(chǎn)品或服務的所有權關系。第八部分 DMAIC案例分

30、析第1章 要確定項目的目標和疇客戶的反映1/我們對貴公司做為供應商深感滿意. 當然我們需要從你們那得到低成本,可靠性高的組件.這一切你們看來都做得非常好.2、 但你們的交貨期卻有很大問題! 你們經(jīng)常遲發(fā)貨. 如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩.我們實在沒有能力去處理此類事情.如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他的供應商.所以準時發(fā)貨是當前最關鍵的問題. 然后是成本, 再是可靠性.但是這三樣中的任何一樣都不能不注意.第2章 確認項目中顧客和顧客的關鍵性質(zhì)量要素(CTQ)第3章 導出項目的關鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程1、問題所關注的測量特征可轉化為:2、實際到貨時

31、間與客戶要求到貨時間的差值3、這就要求了解客戶所認可的標準(客戶所能容忍的最大限度?)4、定義缺陷/次品，定義缺陷機會 通過進一步了解與客戶,可了解到客戶所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天.(即在要求時間10天前到,和要求時間20天后到都為缺陷.)第4章 改進方法DMAIC1、評估2、導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求3、根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力。找出差距4、開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型5、找出造成這些缺陷的所有可能的原因 第五章 導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求第6章 改進方法DMAIC1、改進2、找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案3、計

32、算實施解決方案后流程能力的水平4、實施解決方案第九部分 六西格瑪項目模版第1章 DD1 項目背景D2 問題述 定量的說明選擇該項目的理由,你為什么認為它是個問題?（是通過與同行業(yè)進行標桿比較知道的，還是與以前的最佳表現(xiàn)比較知道的？還是與理論最佳值比較？）它比其他問題嚴重嗎? （可以考慮用Pareto圖） 說明該問題造成的后果有多嚴重？或不做會有什么后果？ 該問題發(fā)生在何時？最近三個月或更長時間里該問題的表現(xiàn)如何？（可以考慮使用時序圖或柱狀圖表示過去的趨勢，取每月的平均值展示）。D3 戰(zhàn)略關聯(lián)D4 項目圍 - SIPOCD5 Y 和缺陷定義D6 目標述D7 財務收益預估D8 團隊成員D9 項目計劃D10 項目可行性和財務效果收益預估第二章 MM1 Y的數(shù)據(jù)真實性驗證M2 Y的現(xiàn)狀分析M3 工藝流程圖詳細過程圖魚骨圖(可選)M4 因果矩陣M5 FMEA潛在失效模式與后果分析M6 快贏措施1主要的快贏措施：改善了哪個X,對哪個Y有改善？快贏措施2M7 第2次潛在失效模式與后果分析M8 項目指標現(xiàn)況針對X采取快贏措施后，通過對項目的持續(xù)關注，項目的指標近況如下：M9 測量階段小結M10 測量階段小結經(jīng)過過程圖，因果矩陣