三株集團(tuán)興衰的啟示

1、案例 三株集團(tuán)興衰的啟示 1994年8月，由以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷公司和其子吳恩偉的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司。三株口服液同時(shí)宣告研制成功。當(dāng)年三株公司的銷售額即達(dá)到1.25億元，其后公司發(fā)展如日中天，在輝煌時(shí)期，三株公司總裁吳炳新發(fā)誓：“十年進(jìn)入世界500強(qiáng)。”可是天有不測風(fēng)云，1997年三株公司因常德市一場索賠300萬元的小官司而使三株集團(tuán)收到毀滅性的打擊，年產(chǎn)值達(dá)百億元的生物制藥廠被迫停產(chǎn)，號(hào)稱全國最大的營銷網(wǎng)絡(luò)也大幅縮編，100余萬名員工下崗。從表面上看，作為保健品行業(yè)龍頭老大的三株集團(tuán)好像是一個(gè)“塑料大棚”，被一場官司捅破了一個(gè)大洞，新聞界的一陣鼓噪如同一股寒流

2、使“大棚”內(nèi)的各種產(chǎn)業(yè)被凍得奄奄一息。但往深處追究，三株集團(tuán)的快速成長速度超過了極限，而決策者固守其成功的經(jīng)驗(yàn)，沒有去建立自己的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，使得企業(yè)實(shí)際上非常脆弱，突發(fā)的一件事，就使得企業(yè)面臨巨大的災(zāi)難。 三株成功后，其決策也大多依靠過去的成功經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為龐大的自己對什么都可以無所畏懼，因而忽視了提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受力。結(jié)果一起很小的事件就導(dǎo)致了這個(gè)龐大帝國的轟然倒塌。其實(shí)決策問題只是三株公司眾多的問題之一，三株公司內(nèi)部自身的管理問題早已是積重難返。在內(nèi)部管理上，重疊結(jié)構(gòu)所帶來的弊端尤為突出，已經(jīng)成為大企業(yè)的三株，同時(shí)染上了國有大企業(yè)那種可怕的“恐龍癥”機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官

3、僚主義，對市場信號(hào)反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。到1997年，三株公司在地區(qū)一級(jí)的子公司就多達(dá)300多家，縣級(jí)辦事處2210個(gè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的工作站則膨脹到了13500個(gè)，形成了中國企業(yè)界最大的銷售網(wǎng)?？瓷先ィ旯镜臓I銷隊(duì)伍浩浩蕩蕩，實(shí)際上卻是機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，互相扯皮，在下屬機(jī)構(gòu)甚至出現(xiàn)一部電話三人管的怪現(xiàn)象。集團(tuán)內(nèi)各個(gè)部門之間畫地為牢，原來不足200人的集團(tuán)公司機(jī)關(guān)一下子增至2 000人，子公司如法炮制。對此，吳炳新說：“1997年底，各個(gè)辦事處也成了小機(jī)關(guān)，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒人干工作，整個(gè)三株公司的銷售工作是由1臨時(shí)工來干，執(zhí)行經(jīng)理以上的人員基本上不搞直接銷售。由于管理不善，損失了很多，最后出

4、現(xiàn)了全面虧損。這個(gè)關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)不改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久?”三株公司的內(nèi)部管理還有很多漏洞。為了統(tǒng)一全國市場，總部設(shè)計(jì)了十多種報(bào)表，以便及時(shí)掌握各個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)。但具體到一個(gè)基層辦事處，哪有那么多變化需要填，上面要報(bào)，下面就造假。由于子公司普通存在冒進(jìn)情結(jié)，不惜夸大產(chǎn)品的療效范圍，甚至于有的子公司把產(chǎn)品吹捧成包治百病的靈丹妙藥。在他們散發(fā)的傳單中，往往打上某某消費(fèi)者服用后治好了癌癥、某某消費(fèi)者痛苦了大半輩子的疑難雜癥被三株“藥到病除”，這些“消費(fèi)者”的照片、身份證號(hào)碼和家庭住址都一應(yīng)俱全，“可信度極高”，但是后來人們發(fā)現(xiàn)，這些“消費(fèi)者”不是被收買的，就是查無此人，甚至有的人已經(jīng)

5、去世很久了。這些事情被一些抱有懷疑的新聞媒介調(diào)查和揭露過。只要能把產(chǎn)品賣出去，把消費(fèi)者的錢賺到手，就可以不擇手段地編造謊言，欺騙消費(fèi)者。在一次總結(jié)會(huì)上，吳炳新氣憤地說：“現(xiàn)在有一種惡劣的現(xiàn)象。臨時(shí)工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來了。吳炳生（吳炳新之弟）到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風(fēng)了，實(shí)際情況跟向他匯報(bào)的根本是兩回事，他在電話中對我說不好了，盡哄人呀。”當(dāng)時(shí)三株公司內(nèi)部管理問題可見一斑。 此外，三株公司在很多方面都失控和縱容，使一線的銷售工作陷入混亂。三株集團(tuán)創(chuàng)建伊始，子公司的定位就是集團(tuán)的外派職能部門，而非利潤中心。管理采用高度中央集權(quán)，形同國家的行政和管理。子公司

6、不必自己找市場，不用考慮價(jià)格，集團(tuán)總部統(tǒng)一計(jì)劃，劃撥廣告費(fèi)和產(chǎn)品，這種營銷組織的好處是保證了集團(tuán)公司利益最大化，資金快速周轉(zhuǎn)。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問效益盲目投入的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，三株不得不實(shí)行轉(zhuǎn)軌，進(jìn)行組織體制改革，把子公司由執(zhí)行者變成經(jīng)營者，進(jìn)行獨(dú)立核算。但習(xí)慣聽命于集團(tuán)指令性計(jì)劃的子公司卻像籠中鳥，被關(guān)的時(shí)間長了，失去了飛翔的能力，無法適應(yīng)市場要求。子公司片面追求銷量，種種夸大功效，無中生有，詆毀對手事件頻頻發(fā)生，總部到最后已疲于奔命，而無可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。雖然總部曾三令五申，但還是無法改變近乎失控的市場局面

7、。激勵(lì)機(jī)制本來是民營企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但三株出現(xiàn)了國企“大鍋飯才有的現(xiàn)象“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”；干部終身制，能上不能下，一個(gè)地方干得不好，過幾天又到另一個(gè)地方任職去了。從以上分析可以看出：曾風(fēng)光無限的三株“帝國”，在極短的時(shí)間里土崩瓦解，其根本原因就是三株公司內(nèi)部管理混亂。問題一：三株公司在決策上存在什么問題？設(shè)計(jì)：決策是指從備選方案中選擇行動(dòng)步驟，是計(jì)劃的核心。制定決策可以看成四個(gè)步驟，那就是：提出前提條件；列出各種備選方案；按照所要達(dá)到的目標(biāo)對備選方案進(jìn)行評(píng)估；選定一個(gè)方案即決策。其實(shí)在“常德事件”發(fā)生時(shí)，三株公司有許多有力的條件，但為什么三株最后還是重重的摔了一跤？縱

8、觀整個(gè)危機(jī)過程，癥結(jié)在于事件發(fā)生后，決策者固守其成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為龐大的自己對什么都可以無所畏懼，沒有去建立自己的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，使得企業(yè)實(shí)際上非常脆弱，結(jié)果一起小事就導(dǎo)致了這個(gè)龐大的帝國的轟然倒塌。三株的失誤使我們?nèi)ヌ接懸恍┥顚哟蔚膯栴}，即進(jìn)行危機(jī)處理決策時(shí)要注意一些問題。在決策時(shí)，不能僅僅依靠過去的經(jīng)驗(yàn)，而要分析未來發(fā)展中可能會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的頻率以及一旦發(fā)生可能造成的損害程度進(jìn)行衡量，并對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能導(dǎo)致的后果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受力，為正確選擇風(fēng)險(xiǎn)的處理方法提供依據(jù)。同時(shí)，要建立起良好的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，以應(yīng)對隨時(shí)發(fā)生的意外風(fēng)險(xiǎn)。在危機(jī)發(fā)生時(shí)，三株公司的首要任務(wù)是迅速控制

9、局面，防止事態(tài)擴(kuò) 大，這是由危機(jī)事件的復(fù)雜性和多變性決定的。決策者的行 為必須指向要害問題，達(dá)到立竿見影的效果。這時(shí)采取決策方 式和行為很可能是特殊的，但只要治住“標(biāo)”，也就取得了 謀求治“本”的先機(jī)。危機(jī)事件一旦發(fā)生，對消費(fèi)者購買行為的影響是顯而易 見的，但更應(yīng)注意的是對消費(fèi)者購物心理造成的長期影響。三株公司在 危機(jī)局勢被初步控制以后，要最終化解這些不利影響，重新 樹立對企業(yè)和產(chǎn)品的信心，還需要做大量細(xì)致和深入的工作。 危機(jī)事件的發(fā)生往往是偶然的，但究其根源，應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部 矛盾的一次爆發(fā)，有其必然性。在采取非常手段平息事件后， 應(yīng)從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制等深層次方面去徹底解決問題 ，這也是需

10、要大量時(shí)間和精力去完成的。為了盡量減少危機(jī)決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，決策者應(yīng)該注重應(yīng)急理念、危機(jī)處理能力的培養(yǎng)，并針對可能出現(xiàn)的危機(jī) 事件發(fā)生、發(fā)展和處理的方方面面，把引發(fā)危機(jī)的教訓(xùn)、成 功決策的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為各種管理規(guī)范和管理職能，去防止危機(jī) 事件的出現(xiàn)和擴(kuò)散，減輕危機(jī)事件可能造成的嚴(yán)重后果。最后，企業(yè)內(nèi)部必須要有好的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，不能只是像軍隊(duì)那樣的“一言堂”，必須要讓大家團(tuán)結(jié)起來，萬眾一心，做好團(tuán)隊(duì)精神。問題二：三株公司在組織層次上有什么問題？設(shè)計(jì)：組織工作的目的是使人們更有效率的合作管理層次的存在。是因?yàn)橐詾楣芾砣藛T能夠有效地管理人員的人數(shù)是有限的。然而三株公司機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，到1997

11、年，三株公司在地區(qū)一級(jí)的子公司就多達(dá)300多家，縣級(jí)辦事處2210個(gè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的工作站則膨脹到了13500個(gè)，看上去，三株公司的營銷隊(duì)伍浩浩蕩蕩，但實(shí)際上這么多的組織層次給三株公司帶來許多弊端。首先， 層次多費(fèi)用就高。層次越多，用于管理方面的精力和資金也就越多，這是因?yàn)楣芾砣藛T和協(xié)助管理人員的工作人員增多了，協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)的需要增加了，再加上為這些人員提供設(shè)施的費(fèi)用。真正的生產(chǎn)是由工廠，工程部門或銷售人員來完成的，因此，在“一線”上面的各組織層次中主要是管理人員，如果可能的話，最好取消這些成本。其次，部門層次把溝通復(fù)雜化了。一家有很多層次的企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)想下傳達(dá)目標(biāo)，計(jì)劃和政策要比一位最高層

12、管理人員直接與員工溝通的企業(yè)困難得多。最后，眾多的部門和層次會(huì)使計(jì)劃與控制工作復(fù)雜化。一位管理人員能夠有效管理的下屬人數(shù)取決于內(nèi)在因素的影響。出去理解力強(qiáng)，善于與人相處，博得人們忠誠和尊敬等這些個(gè)人品質(zhì)外，最重要的決定因素是管理人員減少花在夏季身上時(shí)間的能力。組織工作過程6個(gè)步驟：確定企業(yè)的目標(biāo)；制定支持性的目標(biāo)，政策和計(jì)劃；對完成上述目標(biāo)所必須的活動(dòng)進(jìn)行確定，分析和分類；根據(jù)現(xiàn)有的人力和無力資源以及在此環(huán)境下使用人力和無力的最佳方法，將上述活動(dòng)劃分到各個(gè)部門；授予各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)完成活動(dòng)所必須的權(quán)利；通過職權(quán)關(guān)系和信息流向，橫向和縱向地將各個(gè)部門聯(lián)系在一起。三株應(yīng)該根據(jù)以上過程，適當(dāng)?shù)臏p少組織層次，使得各個(gè)部門的職能能夠充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的效率。問題三：三株公司在領(lǐng)導(dǎo)上存在哪些問題？設(shè)計(jì)：領(lǐng)導(dǎo)工作定義為影響人們?yōu)榻M織和群體目標(biāo)做貢獻(xiàn)的過程。領(lǐng)導(dǎo)的基本原則是：由于人們往往追隨那些他們認(rèn)為有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的人，所以管理人員越是了解那些激勵(lì)其下屬的因素，并把這種理解更多地體現(xiàn)在其管理行動(dòng)之中，那么，他們就能成為更為出色的領(lǐng)導(dǎo)者。三株公司采用軍事化的運(yùn)作，子公司不必自己找市場，不用考慮價(jià)格，集團(tuán)總部統(tǒng)一計(jì)劃，劃撥廣告費(fèi)和產(chǎn)品，使三株出現(xiàn)了國企“大鍋飯才有的現(xiàn)象“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”