華為組織結(jié)構(gòu)分析

1、小組成員：XXX XXX XXX 公司成立之初 直線制：總經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員Page 3關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析n公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。n這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。公司發(fā)展中期 直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門財(cái)務(wù)部門銷售部門人力資源部門車間主任生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科Page 5n公司穩(wěn)步發(fā)展中期，華為的員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動通信產(chǎn)品擴(kuò)張，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出：沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)

2、過重；部門之間協(xié)調(diào)性差。n為了應(yīng)對這些問題，華為公司開始轉(zhuǎn)為直線職能制管理結(jié)構(gòu)，既簡單，有利于人員管理。成為大型公司后：事業(yè)部制總經(jīng)理營銷部門人力部門財(cái)務(wù)部門研發(fā)部門生產(chǎn)部門市場部門國外銷售部國內(nèi)銷售部產(chǎn)品行銷部區(qū)域管理部客戶管理部市場分析部董事會Page 7n形成大型公司后，在直線職能制管理體系基礎(chǔ)上又進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且成為華為獨(dú)一無二的組織管理體系。n按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。華為的公司治理架構(gòu)股東會和持股員工代表會n 股東會是公司最高權(quán)力

3、機(jī)構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。n 工會作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。n 持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。n 2014年，持股員工代表會舉行了2次會議，通過了關(guān)于年度利潤分配、增資、監(jiān)事補(bǔ)選辦法、TUP激勵(lì)計(jì)劃等議案，并投票補(bǔ)選了5名公司監(jiān)事。董事會 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。 2014年，董事會共舉行了12次現(xiàn)場會議，就中長期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、各

4、專業(yè)委員會運(yùn)作情況、薪酬激勵(lì)、管理變革、信息安全、并購合作等事項(xiàng)進(jìn)行了審議和決策；對新任董事進(jìn)行了一次培訓(xùn)。華為的董事會關(guān)于華為治理結(jié)構(gòu)分析 公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。 2014年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立在ICT融合時(shí)代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。輪值CEOn 輪值CEO負(fù)責(zé)召集

5、和主持公司EMT會議。在日常管理決策過程中，對履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會成員、監(jiān)事會成員通報(bào)。n 輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。2014年，每位輪值CEO輪值期如下：全球化公司全球化的組織結(jié)構(gòu)n 海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。n 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。n 華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。 華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測n華為是一個(gè)大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會是一個(gè)穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時(shí)，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。可以獨(dú)立，不可獨(dú)行金字